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绿色企业家
 作者: Susan Casey    时间: 2007年09月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百一十五期>>特写         
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巴塔哥尼亚公司创始人伊冯•乔伊纳德是如何爱上户外活动并将其变成一项令人称羡的生意的“在死亡的星球上是没有生意可做的。”
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    巴塔哥尼亚公司创始人伊冯•乔伊纳德是如何爱上户外活动并将其变成一项令人称羡的生意的“在死亡的星球上是没有生意可做的。”

    作者: Susan Casey

    这话出自具有传奇色彩的山岳俱乐部(Sierra Club,美国民间环保组织,拥有会员 70 余万─译注)执行董事戴维•布劳尔(David Brower),也是你走进美国加州文图拉的巴塔哥尼亚公司(Patagonia)总部时最先映入眼帘的东西。其实,你决不会看不到这些字,因为它们是刻在大门上的。你看到的第二句话写在公司接待处背后的白板上,是当天的冲浪气象预报:“浪高 3~5 英尺,请检查水质。”冲浪的条件不太理想,这也是在总部工作的 350 名雇员基本上都待在公司里的原因,公司的几幢早期西班牙教堂式的黄色向阳建筑物占了一条街面。不过,如果在白板上写上“双层过顶浪,海向风”,你就会看到员工全都下海冲浪去了。

    人们对公司这种无拘无束的工作环境已经习以为常,所以见到打赤脚的雇员、追逐嬉戏的宠物和有机食品厨师,几乎不会再多看一眼。不过,巴塔哥尼亚绝不是一家新成立的网络公司。再说,只要环顾一下周围的自行车、冲浪板、太阳能板、西藏式祈愿幡、住满了正在养伤的猫头鹰和鹰隼的棚子,你就会发现眼前不是常见的那种企业。尽管这里全都和生意有关,但经营方式却完全不合常规,整个与咨询专家们有关“利润最大化和降低成本”的说教背道而驰。一句话,就是卓尔不群。这正是公司创始人伊冯•乔伊纳德 (Yvon Chouinard) 喜欢的方式。

    “本公司就是一场实验。”68 岁的乔伊纳德靠在办公室里的一张红木椅子里说。他虽然好作惊人之语─比如,“我认为再过 100 年人类不会作为一个社会而存在,也许甚至不会作为一个物种而存在”─可是,谁要是把他想象成一个好斗的家伙,见了他肯定会感到意外。他说话细声细气的,带加州人那种慢吞吞的调子。他身材矮小,饱经风霜的生活造就了运动员式的体格,看上去更像是大江上的领航员,而不像是企业经理。

    这也决非偶然。在乔伊纳德看来,衣冠楚楚的商人通常可以归于酒鬼和罪犯之间某个类型,而美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的,最好的也乏善可陈,最差的则属于邪恶一族,是它伐光了森林、污染了海洋、推平了湿地,为的是建造新公寓大楼。它向来追求不可持续的增长。对于这种行径,乔伊纳德比作是“无法控制的肿瘤”。

    “我决不满足于遵守正常的商业规则。”他在《让我的员工都去冲浪》(Let My People Go Surfing)一书中写道。该书既是一部回忆录,也是一本绿色商业入门。“我离我在航空公司杂志广告上看到的那些衣冠楚楚、脸色苍白的行尸走肉越远越好……我曾经想长大后做个用陷阱狩猎的人。”

    但是,他没有成为剥麝鼠皮的猎人,而是当了一家去年营业额达 2.7 亿美元的公司老板。没错,这个数字并不大。该公司的大多数竞争对手─比方说,耐克 (Nike) 、阿迪达斯 (Adidas) 和天木兰 (Timberland) ─比它要大得多。但是,从开张那天起,巴塔哥尼亚公司就干起了超出其能力的事情─实际上是推动了一整套户外生活方式的建立。早在循环经济变得司空见惯之前几十年,巴塔哥尼亚公司就开始进行材料再利用了。它是美国最早提供日间托儿业务 包括为坐月子的母亲和休假的父亲照看孩子 和实行弹性工作时间的公司之一。通过设计精美的邮购商品目录,它大张旗鼓地讨论转基因食品和过度捕捞之类的问题。这证明,一家公司可以得益于发表见解和遵循道德规范,也证明一家服装公司的老板信奉自然主义作家梭罗的主张 “别去任何一家要求你穿新衣服上班的企业” 未必就是自相矛盾。这些年来,巴塔哥尼亚公司的良知使其他企业─无论是比它小的公司,如能量食品公司 Clif Bar,还是比它大的公司,如服饰公司李维 斯特劳斯 (Levi Strauss) 和盖普 (Gap) ,甚至包括沃尔玛 Wal-Mart ─相形见绌。“给我留下深刻印象的是在巴塔哥尼亚公司工作的人的能力。”沃尔玛公司仓储式商店部门─萨姆会员店 (Sam's Club) 高级副总裁马特•基斯特勒 (Matt Kistler) 说。“令我感动的是,他们的雇员一心想着可持续性。他们在这方面的知识极其丰富,凡事都要做到尽善尽美。”

    那么,这家反商道而为者的实验性小公司是怎样变得如此有影响力的呢?乔伊纳德是如何通过倡导把地球放在第一位、质疑追求增长、漠视时尚、生产用不坏或不磨损的商品、告诉顾客少买东西、停止生产自家利润丰厚的产品、放弃一笔又一笔收益以及说出“如果你不令 50% 的人讨厌,那说明你做得还不够”这样的话,从而开辟出这条独特的离经叛道之路并走向成功的呢?既然乔伊纳德有意证明“商业可以在不失去灵魂的同时赢利”,他又怎么会与沃尔玛相处得如此融洽呢?

    要想找到这些问题的答案,你必须回到 1957 年,回到加州伯班克市的一个车库里去。

    乔伊纳德出生在缅因州乡间的一个法裔加拿大人家庭里,童年时生活十分艰苦。他至今还记得父亲曾用钳子给自己拔牙。在伊冯八岁那年,乔伊纳德一家搬到了伯班克。乔伊纳德几乎不会说英语,加上父母给他起了个女孩的名字,所以经常独自一人去附近的海边、森林和湖泊游荡。他不喜欢上学 手工课除外 ;出人头地的事没他的份儿。15 岁时,他跟几个“与社会格格不入的同伴”参加了当地的驯鹰俱乐部,在那里学会了用绕绳法从峭壁顶上的鹰巢旁下山。就在这时,一切都改变了。攀岩成了他的一切。

    生活变成了一个接一个的户外运动。其间,只是偶尔去上几天学(在一家社区学院里读了两年)或干点儿活。他一度在他哥哥的侦探所里当差,为其主要客户霍华德 休斯 Howard Hughes,已故美国富翁─译注 盯梢二流明星。他在巴加冲浪,在蒂顿钓鱼,但主要是在约塞米蒂攀岩。乔伊纳德走进了“第四营地”公园,一流的攀岩者都到那里去爬 2,000 至 3,000 英尺高的花岗岩石壁。“第四营地”很像 60 年代亚文化群的一个大本营,那里的居民蔑视成规,崇尚自然,而且都擅长攀登陡峭的石壁。乔伊纳德在那里如鱼得水。

    不过,装备在当时是个问题。攀登约塞米蒂那些难度很大的峭壁,需要有新一代的工具。在伯班克的家里,乔伊纳德在他父母的车库里安装了一个烧煤的熔炉,自学成了一名铁匠,打出一批批钢锥─即用来固定登山绳的三英寸长的钢钉。乔伊纳德的钢锥比过去用的更加结实、细巧,堪称是极简主义工程学的典范。他把钢锥装在汽车后备箱里出售,每个卖 1.50 美元,试图用所得收入来维持生计。但这并不容易。生意不好的时候,他只好去拾荒。有一段时间,他分文未得,靠吃猫粮充饥;还有一个夏天竟然住在一座废弃的焚尸炉里。1962 年,乔伊纳德和一个登山同伴在亚利桑那州的温斯洛镇因“无目的闲逛且无明确生活来源”被捕,在拘留所里关了 18 天。 期满释放时,他被勒令在 30 分钟内离开镇子。 可是,他在描述这种“邋遢鬼”生活方式─即尽可能身无长物地亲近自然─时,似乎从来不把它说成是穷途潦倒。相反,这就是自由。

    乔伊纳德即使在 20 世纪 60 年代应征入伍,被派到韩国服役两年期间,也在找机会去攀岩。回国前,他成功地攀登了一系列峭壁,从而名噪一时。他扩大了生意的规模,就是现在的乔伊纳德设备公司 (Chouinard Equipment) ,然后把公司迁往文图拉─并且遇到了他的心上人:一位爱好攀岩的艺术系学生马琳达•彭诺耶 (Malinda Pennoyer) 。两人在 1970 年喜结良缘。

    这些年来,乔伊纳德设备公司不断发展壮大,成了供他去野外冒险的主要资金来源。马琳达全身心地投入到公司经营中,两人在 1972 年又开发了服装业务,成立了一家名叫巴塔哥尼亚的新公司。该公司最先推出的产品有橄榄球衣、灯心绒短裤和硬羊毛手套。与此同时,随越来越多的人参加需要穿这些服装的户外活动,户外运动产业也开始蓬勃发展起来。

    这就是伊冯•乔伊纳德成为一名商人的原因,尽管他一生中几乎一天也不愿坐在办公桌旁。不过,他和马琳达十分明白,生意要按他们的这些想法去做:不向河流里倾倒有毒物质,不致使人患上精神疾病,不去无休止地追求发展,也不生产人们实际上用不的一次性废物。公司生产的任何东西都将是质量最好的,都是用最负责任的方式制造的。当海浪升起或瑞雪飘下,公司雇员将出现在他们该去的地方:户外。如果雇员的孩子病了,家长也会在他们该在的地方:家里。他们要坚持巴塔哥尼亚公司的私营性,并且对任何有损于其价值观的东西说不。

    在攀登约塞米蒂的埃尔卡皮坦水库大坝之类的地方时,乔伊纳德有过严重的教训。其中最重要的经验是,只要能登顶,无论登上什么地方都一样,重要的是你是如何登上最高处的。他认为,做生意也是如此:关键在于不能只想着赚钱;只要一心一意地把事情做好,利润自然会有的。事实也是如此。

    在冬天的一个周六下午,巴塔哥尼亚公司的曼哈顿上西区分店里挤满了顾客,他们都想亲眼看看胡迪尼牌 (Houdini) 超轻防风防雨透气夹克、Plush Synchilla 牌连帽抓绒上衣、Micro Puff Polarguard 牌马甲和用再生 Capilene 材料做的快干内裤。年龄在 23 岁以上的人见了─比方说─A&F 公司 (Abercrombie & Fitch) 的产品都会不屑一顾,而巴塔哥尼亚公司的产品却没有固定的顾客群。来购物的有推宽体婴儿车的夫妻,领孙子的爷爷奶奶,甚至还有一位穿高跟鞋的女士笃笃地走在可持续采伐的道格拉斯牌杉木地板上。他们谁也没打算买了这些装备就立即去攀登珠穆朗玛峰,其中许多人如果听到乔伊纳德关于衡量畅销商品的标准,甚至会感到吃惊:“你应该能在水池或饭锅里洗旅行服,然后挂在小屋里晾干,接穿上坐飞机回家,都不会觉得没面子。”具有讽刺意味的是,乔伊纳德虽然藐视时尚,要求公司设计师不要去关心流行的款式,并且告诉顾客“你知道得越多,需要的就越少”,但人们还是经常把这家商店以及其他 22 家分店的名字与高档时装品牌相混淆。

    巴塔哥尼亚公司的毛绒服装一向畅销。1977 年,该公司发明了一种有技术突破意义的产品─用聚酯绒做的夹克。与天然纤维不同的是,它既能防潮又能保暖,虽然质地发硬,也不中看,但在保持体温重于外表的环境里十分管用。同时,该公司也在不断进行改进。它与织物制造商马尔登 米尔斯公司 (Malden Mills) 合作,推出了一个品牌叫 Synchilla 的款式,样式更漂亮,质地更柔软,颜色有海水绿和石榴红。产品的销量大增,公司也因这款“毛绒夹克”而名声遐迩。后来,由于巴塔哥尼亚公司发现可以用废弃的汽水瓶做 Synchilla 夹克,乔伊纳德找到了一种可以调和扩大业务与担心制造业破坏环境之间矛盾的方法:对所有的原料进行“环保评估”。能不能用再生材料来制造产品?该产品本身是不是可以再利用?哪种材料对环境的危害最大,哪种的危害最小?

    “当时我们并没有任何答案。”乔伊纳德回忆道。“没有一本书你可以读了之后说:它告诉了我们该做什么。我们当时不知道用人造纤维做衣服比用天然原料更好。用人造丝行不行?它是用纤维素做的,而纤维素来自树木─这似乎是个好产品。不过,接你就会发现,其实人们是用有毒化学品来制造它。”评估的结果是,只有生长在湿冷环境里的大麻才是最环保的材料。羊毛可以是很好的原料,也可能很不好:“如果是来自高原牧场里的羊,”乔伊纳德说,“它对环境十分有害。”

    用传统方式种植的棉花尤其不好。它大量使用各种有毒的杀虫剂和脱叶剂,令环保人士退避三舍。“了解这些情况后却不采用有机棉花,那就是昧了良心。”乔伊纳德说。1994 年,他给经理们 18 个月的时间去改变现状。由于当时有机棉花的供应量很小,所以成本要提高 50% 至 100%,而巴塔哥尼亚公司有五分之一的产品是棉制品,要冒的风险不小,部下有抵制情绪,供应商也离他而去。乔伊纳德发出了最后通牒:就这么干,否则我们再也不用棉布了。

    这次冒险有了回报。公司的棉制品销量增加了 25%。更重要的是,它建立了一个有机棉产业,使其他公司也可以转产。需求量增长后,价格也下降了,从而进一步刺激了需求。2006 年,沃尔玛公司成了世界上最大的有机棉制品买主。

    诸位会认为这回乔伊纳德该满意了。他从一定程度上确实感到满意。他对沃尔玛的绿色行动感到欣喜不已。可是,当萨姆会员店的经理在上个月来到文图拉见他时,他告诉对方要再接再厉。“就连有机棉都有问题。”他说。“如果能用再生聚酯生产更多的衣服,最好还是用聚酯,而且要持之以恒 ─就像我们利用铝罐那样─而不是种更多的有机棉,做出廉价的衣服卖,人们穿完就扔了。”

    2000 年初,巴塔哥尼亚公司的合作伙伴、日本帝人纺织品公司 (Teijin) 发明了一种生产工艺,可以使聚酯几乎无限制地再利用。巴塔哥尼亚公司生产一系列用聚酯为主要原料做的面料,叫做 Capilene;它鼓励顾客把穿坏的内衣送回来。 它现在还回收用羊毛、尼龙和有机棉做的产品。 乔伊纳德说,再生聚酯是一大成就:“我们采用它所消耗的能源,比使用原生石油要少 76%。”

    探索仍在继续。巴塔哥尼亚公司的羊毛产品不用氯气处理,取而代之的是一种慢洗专利技术。它不在内衣产品里添加会污染地下水的银系抗菌剂,代之以一种用蟹壳粉制造的产品来抑制异味。它是加州第一家利用风能和太阳能等可再生能源为全公司提供电力的企业,也是第一批使用再生纸张印制商品目录的公司之一。它在发现空运消耗的能源多于陆地或海上运输─根据保护自然资源理事会 (Natural Resources Defense Council) 的卢克 托纳凯尔 (Luke Tonachel) 的测算,至少要多 8 倍─之后,建议顾客“扪心自问:是否确实第二天就得穿那条裤子”。不过,巴塔哥尼亚公司也提供空运业务,但这就产生了一个令人难堪的事实:无论如何去认真地选择材料或方法,所有的公司都会留下污染的痕迹。这是乔伊纳德的难题,诸位想象得到,他会为此夜不能寐。“巴塔哥尼亚永远做不到完全彻底地对社会负责。”他在书的结尾处沮丧地写到。“它永远产生不出完全可持续、毫无污染的产品。但是,它有责任去尝试。” “这是我们的血汗工厂。”乔伊纳德说。此话一出,满满一屋子正在开动缝纫机的工人哄堂大笑。车间里一派田园风光。成匹的面料堆得像五颜六色的巨大花朵;阳光和鸟鸣声从敞开的窗户传入,窗外是公司日托部的游乐园。和乔伊纳德一起围公司总部漫步,就像是在他家四处参观一样:这里是婴儿室,属于日托部的新生儿分部;这儿曾经是屠宰车间,现在改成了公司的第一家商店;那儿原来是铁匠房,也是乔伊纳德设备公司诞生的地方。“我现在还来这里打一些烧壁炉用的工具。”乔伊纳德说。他和雇员打招呼时叫对方的名字,雇员见到他时也笑脸相迎。不过,这种轻松的环境只是表面现象。来应聘的人竞争很激烈;公司每出一个空缺都会收到 900 多份申请。雇员绝不能偷懒,因为乔伊纳德是个顽固不化的完美主义者。“他表面上看起来很随和,又是加州人。”51 岁的公司首席执行官凯西•希恩 Casey Sheahan,此人是在 2006 年上任的 说。“但是,他凡事要求做到最好。公司里的人为他干活时,忙得就差穿墙而行了。”

    这可不行,因为公司的墙都很漂亮,上面挂满了各种各样的照片和绘画,其中有许多展示的是南美最高峰菲茨罗伊山,巴塔哥尼亚公司的商标就是从它那里得到的灵感。这些形象代表坚强和永恒,这正是乔伊纳德试图灌注在他的品牌中的含义。不过,在领会到这些之后再听他接下来说的话,你准会大吃一惊:“我们正处于一场革命之中。每过 10 年,我们就得把这个地方毁掉。”

    这场革命的原由是什么?环境在变化。“我们要打进冲浪市场,因为这里再也不会下雪,而且海浪会越来越大。”乔伊纳德说。“我发现了一个机遇。”为此,他打算在沿海地区和夏威夷开办巴塔哥尼亚水上运动用品商店。第一家已于 2006 年 6 月在加州的滨海加迪夫市开张了。

    和他关于有机棉的观点一样,乔伊纳德关于暴风雨会越来越多、地球上的水域会越来越大的说法也遭到了一些人的坚决反对。怀疑这种观点的人提醒他说,没有一家干得好好的中型公司会贸然闯进冲浪业;那都是刚成立的小公司或者像 Billabong 那种拥有几十亿资产的巨头才会干的事。“人们就是不喜欢变化。”“你雇这些人来全是为了办一家登山运动用品公司,现在却告诉他们有一半人要去干水上运动业务,”他叹息道,“虽然大家接受了,但仍然有人在发牢骚。”

    这个“海洋创意”缘于停车场对面的那所拱形小屋,他 31 岁的儿子弗莱彻 Fletcher 正在那里研制用无毒材料做的系列冲浪板。该公司声称,这种冲浪板比竞争对手的产品更结实、更轻巧,也更环保。传奇冲浪高手格里•洛佩斯 (Gerry Lopez) 已签约参加这个项目,职业冲浪运动员、马洛伊三兄弟克里斯、基斯和丹 Chris, Keith, Dan Malloy 也签了约,他们在冲浪界有很高的号召力。乔伊纳德骄傲地向我炫耀的另一种水上运动用品是一种新型冲浪服。穿过用氯丁橡胶做的衣服一段时间的人都知道,它硬邦邦的,感觉不舒服,而且有异味。“他告诉我,他想制造出完美的冲浪服材料。”44 岁的哲哉•奥哈拉 (Tetsuya O'Hara) 说。他是公司主管原料采购和开发的经理,曾经为美国杯帆船赛开发过帆布制造技术。这回他用的不是石油做的氯丁橡胶,而是用石灰岩粉做的面料,然后加上一层再生聚酯做的衬里。当然,少不了有机羊毛 参见附表 。这款巴塔哥尼亚牌冲浪服价格不菲 470 美元 。不过,公司自己的试验表明,它要比其他产品暖和 90%,而且更有弹性、更结实,当然也不会产生异味。

    与毛绒夹克相比,冲浪用品也许只是副业而已,但它具有典型的乔伊纳德风格─积极、实干,加上不得已而为之的资本主义经营方式。如果说有什么不同的话,他更担心的是公司发展得太快了。 其年营业额增长率一般在 3% 至 8% 这个不高的水平上。况且公司还把利润中相当一部分捐了出去─自 1985 年以来总共向各种草根组织捐赠了 2,600 万美元。

    以这种态度经商的美国企业,非得遭到淘汰不可。但是,由于他拥有公司 100% 的资产─他经常接到有意买下其公司的人打来的电话─他想怎么干都行。“人人都对我说,我的公司价值被低估了。”他说。“我们可以拼命扩大业务,然后上市大发其财。”他摇了摇头说:“可是,这是我最不想做的。这样会毁了我所有的信念。”乔伊纳德的好友、和他一起从事环保事业的汤姆•布罗考 (Tom Brokaw) 听他说过比这要直截了当得多的话:“他说:`我不想让华尔街的奸商来管我的公司。'这可是原话。” 这个世界会不会最终赶上伊冯 乔伊纳德的觉悟?这些年来,他在斯坦福和哈佛的商学院大收欢迎。耶鲁大学在 1995 年授予他荣誉人文博士学位,最近又聘请他担任研究员,教授有关商业如何与环境研究相结合的课程。“我说,你能想得到吗?”他笑道。“我在约翰 伯勒斯中学拿的是汽车机械专业的证书。而且纽黑文 耶鲁大学所在的港口城市─译注 没有大浪。”他讲课的内容不仅吸引学生─其他公司也开始注意他了。2001 年,他创立了名叫“为地球捐出百分之一” One Percent for the Planet 的组织,这是一个企业联盟,承诺把各自毛收入的 1% 捐给环保事业。到目前,会员已经发展到了 500 家。

    沃尔玛虽然不是其中的一员,但乔伊纳德乐观态度的最大动力却来自这家总部设在阿肯色州本顿维尔的公司。“这场革命确实已经开始了。”他慢慢地翘起嘴角,略带坏意地微笑道。“我让沃尔玛给镇住了。如果它能够捐出他们所承诺的数字的十分之一,那就不得了了。希望美国能有一个我们需要而不是别人塞给我们的政府,它能够向企业施压,让它们别污染环境。不过,最有力的压力将来自消费者。哦,老天,那才真正有威慑力呢!”

    在乔伊纳德看来,这个好消息只有一个不足之处:也许来得太晚了。“缺水、表层土壤流失、石油短缺,这些事情就像是在比赛一样争先恐后。我不知道哪种情况会先发生。也许会同时发生。”

    蝗灾,水位上升,不管发生什么,你可以肯定乔伊纳德照样踏着巴塔哥尼亚牌冲浪板来到海边。“我是个非常幸福的人。”他说。“我从不消沉,即使我明白一切都会完蛋。”

    译者:王恩冕




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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