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布隆博格的终端
 作者: Carol J. Loomis    时间: 2007年09月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百一十五期>>特写         
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他管理纽约市,甚至还可能有更大的抱负。他拥有的彭博社取得了极大的成功,而且正变得越来越强大。
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    迈克•布隆博格是一个有威力的名字。他管理纽约市,甚至还可能有更大的抱负。他拥有的彭博社取得了极大的成功,而且正变得越来越强大

    作者: Carol J. Loomis

    被所爱的企业难堪地解雇,创办一家没人认为能成功的金融信息公司,然后以胜利者的姿态看这家公司改变华尔街的面貌……经历过这些之后,迈克•布隆博格(Michael Bloomberg)预测了《纽约时报》(New York Times)会怎么样报导他的逝世。他在 1998 年说,他的成功折射出他的一大个性─自负,还将使他拥有“一份很长的讣告”。

    说这话时,还是在他两度当选纽约市长之前。现在,当市长仍是他的工作。他的支持率是乔治•W•布什做梦也得不到的。现在的布隆博格正处于市长的第二个任期 至 2010 年初结束 ,又刚刚过了 65 岁生日。人们的问题是,下一步他会做什么来点缀他的讣告。答案肯定包括慈善,他有行善的热情和数十亿美元财富。但也有人推测,他可能走另一条职业道路:竞选总统。在不久前和《财富》杂志的一次谈话中,布隆博格先是含糊其辞地说:“不要假定我不会生活在宾夕法尼亚大街 1600 号(白宫地址─译注)。”接他又否定说:“这不太可能。”即便如此,他也肯定考虑过竞选总统,要不然他不会这么说。

    因此,我们不知道这位大人物的最终归宿为何。 不过,我们可以回到从前,看一看赚钱机器彭博新闻社(Bloomberg LP)的成就,因为它经历过惨烈的竞争,创造了值得赞叹的商业模式。彭博新闻社是一座丰碑,象征它的创办者的创造力和魄力。这是一家私人企业,68% 的股份为迈克所有 为了把他与企业区别开来,我们通常管他叫迈克 。它是华尔街的巨人,横扫竞争对手,改变了金融信息的提供方式。秘诀是:一心提供不断完善的产品,加上不懈关注客户服务。这家公司还是迈克的本钱,带给他参选市长的财富,使他能独立承担竞选总统的资金(只要他决定参选),也为他创办大型慈善事业奠定了基础。

    由于当了纽约市长,迈克•布隆博格不再正式担任管理职务,他曾表示不会回去 但很少有人相信,他已不再参与策划公司的重大决策 。公司现在由一位非常忠诚和亲密的朋友负责─61 岁的彼得•格劳尔 Peter Grauer 。格劳尔从前是华尔街人士,20 世纪 80 年代末偶遇迈克。当时,他们都开车带小女儿去看马术表演。迈克当选市长后不久,格劳尔成为公司的执行董事。在格劳尔身边,有三位经验丰富的彭博社老员工:阿莱克修斯.“莱克斯”.芬威克(Alexius “Lex” Fenwick),48 岁,头衔是首席执行官,但实际上是公司运营和销售主管;托马斯•塞康达(Thomas Secunda),52 岁,曾帮助迈克创业,拥有公司股份,产品主管;马修•温克勒(Matthew Winkler(,51 岁,管理公司庞大的新闻部门。这四人并非商界名流,毫无知名度可言。

    这完全没有关系,因为有数十万人知道彭博社的终端,一些人甚至为它痴迷。世界各地共安装了 25 万台终端,每台的月收费通常是 1,500 美元。在金融机构的大厅里,都有一片彭博终端的海洋,用于交易、研究、投资银行业、套汇等各种活动。 但它们可以出现在任何地方,在律师的桌子上,在私人投资者的家里,在中央银行工作人员的办公室中……当然,在纽约市的市政厅里也有一台。(甚至用黑莓手机也能进入终端。)

    客户和内部人员经常把这种产品简称为“彭博”或“终端”。为了方便,我们也这样称呼。不过,从本质来说,这种产品与硬件几乎没有关系,它实际上是一种订阅服务,出售金融信息分析软件,帮助客户利用数据库、交易工具和新闻(包括电子新闻、纸质新闻、电视和广播)。借助有彩色代码的彭博键盘,就可享受到这些服务。键盘把你需要的信息弹到电脑屏幕上,电脑可以用你自己的,也可以用彭博提供的。(你可以不用彭博键盘,自己设置电脑,也能享用服务。)

    要了解彭博终端和它的分析工具所带来的信息,请看这几页的说明图。还请注意后面几页的人物照片,照片上的人物是彭博社在曼哈顿区新总部的核心力量。总部布局最大的特点是不分等级,没有个人办公室:各级员工在放满终端的办公桌边坐成一长排,周围摆放现代艺术品、奇花异草和 22 个养稀有品种的鱼缸,其余的是充满光亮与色彩的大块空间。公司在国外的办公室同样很有风格。首席执行官芬威克说,所有空间 “都带有炫目的效果”。公司的文化和它办公室的装修一样与众不同。

    从这些图片可以看出,彭博新闻社很富。不过,从它自己发布的零星财务数据看不到这一点。迈克•布隆博格也没有透露什么信息,因为他拒绝《财富》的当面采访要求,仅在电话里谈了大约 10 分钟。但他的公司不仅让高层经理接受长时间采访,还向《财富》提供了一系列以前从未公布过的营业收入数据。这些数字呈现出节节攀升的态势,到了 2006 年,达到约 47 亿美元。这可以使公司在《财富》美国 500 强中排名第 475 位,对于一家在25年前才创办的公司来说,这个成绩相当不错。

    更重要的是,彭博新闻社的利润也异常惊人。《财富》根据在公司内外的多次采访估计,公司 2006 年的营业利润(税前)大约为 15 亿美元,这意味公司的营业利润率在 30% 以上,稍逊于微软 Microsoft 的 37%,但远远高于苹果(Apple),苹果的营业利润率一直低于 15%。彭博社在金融信息领域的竞争对手─包括道琼斯(Dow Jones)、路透集团(Reuters)、Thomson Corp. 的 Thomson Financial─的营业利润率都没有到过 20%。

    迈克•布隆博格很为博彭社感到骄傲,他有理由骄傲。不过,他不久前考虑过卖掉它。当然,这笔交易要涉及其他股东,包括与迈克共同创业的人和美林公司(Merrill Lynch)。美林一直在为彭博社提供资金,并拥有公司的 20% 股份(美林的财务报表完全没有提及这一重要事实)。但是,拥有严密控制权的迈克在去年至少与数位潜在的买家做过小规模的商谈,其中包括几家私人股权投资基金。这些公司现金滚滚,渴望收购这项资产。

    然而,这项资产的主人在远足回来后却决定现在不卖了,而且没有给出进一步解释。这条消息引起公司办公室里的阵阵欢呼。人们认为,没有别的老板比得上迈克。彭博社电视节目部的 650 名员工更是长舒了一口气,因为大家猜测,新的私人股权投资基金的老板会马上砍掉高成本的电视业务,以削减开支。而迈克•布隆博格则认为,电视对彭博的品牌有好处。

    不管怎样,问迈克为什么想卖掉公司,仍是一个尖锐的问题。1 月份,《财富》杂志在与他的电话交谈中提到了这个问题:“你这样为公司感到骄傲,难道真的会把它卖给一家私人股权投资基金吗?”他回答说:“不会。”

    我们先来估算一下出售彭博社能带来什么。假定营业利润确实是 15 亿美元,假定终端的销售量会不断增长(2006 年增加了 2.6 万台),那么它的售价可能达到 200 亿美元,而且这还是最低的估价,实际售价完全可能更高。即便以 200 亿美元售出,迈克•布隆博格的股份的价值也达到了 130 亿美元,远远高于《福布斯》杂志(Forbes)在其富豪榜中对这位市长身家的估值。[事实上,CNBC 和纽约的一家报纸《太阳报》(Sun)早在去年秋天就指出,《福布斯》低估了迈克•布隆博格的财富,但没有产生任何反响。]

    不好的情况是,这 130 亿美元现在还在公司。如果他马上需要钱参加选举和搞慈善,这笔钱并不在他的手上。所以,该怎么创造现金呢?可能的办法是借债。也许他还没开始借债,但与公司关系密切的人说,他肯定会这样做。

    衡量彭博社的另一种方法,是拿它与其公开交易的竞争对手的市值做比较─这里有几个惊人的数据。Thomson Corp. 以前是家报业连锁集团,后来成为医疗、金融等领域的信息提供商,市值为 270 亿美元。从产品和营业收入来说,与彭博社最可比的是路透集团,其市值不过 110 亿美元。《华尔街日报》(Wall Street Journal)的出版社道琼斯是多少呢?30 亿美元!没想到吧。

    彭博社超越道琼斯的故事,令人称奇。1982 年,彭博社进入行业时只是一个小角色,而道琼斯是金融信息领域无可争议的霸主。它拥有《华尔街日报》、行情显示系统,也隐约认识到技术决定未来。所在,在 20 世纪 80 年代末,道琼斯花 16 亿美元购买了领先的电子产品公司─Telerate。但 Telerate 只是向客户提供金融信息,仅此而已。彭博社的人说:“Telerate 不会处理数据,”也不提供可以增强信息实用性的软件。1998 年,由于难忍 Telerate 的经营亏损和股东的愤怒,道琼斯把它卖给了布里奇信息系统公司(Bridge Information Systems),售价是 5.1 亿美元,比当初的买入价少了 10 亿多。

    去年,道琼斯的营业收入是 19 亿美元,彭博社高达 47 亿。营业利润方面,道琼斯为 1.05 亿美元,彭博社估计为 15 亿美元。

    《华尔街日报》尽管近几年版面变窄,但依然是业界的高端产品。但在商业史上,道琼斯跌下金融信息领域的王座与彭博社的兴起,肯定会被描绘成一次惊天大逆转。

    路透集团与彭博社的战斗还在进行。总部位于伦敦的路透集团是老牌新闻机构,曾在 1850 年采用信鸽发送新闻,为的是快过往来于布鲁塞尔与亚琛之间的火车。150 多年后,路透集团在商业上举步维艰,但在 20 世纪 60 年代,它迎来了一个关键时刻:它与美国的一家计算机公司组建了合资企业,向它的用户提供股票的统计数据。它还借布雷顿森林体系(Bretton Woods,1944 年联合国在布雷顿森林举行的国际货币金融会议所确立的外汇支付体系─译注)取消固定汇率制之利,一跃成为外汇交易最大的中介机构。所以,在迈 克•布隆博格开办他的公司之时,路透集团早就开始了技术转型。

    但是,路透集团严重低估了这个新来的对手。2003 年,两位路透集团前记者布莱恩•穆尼(Brian Mooney(和巴里•辛普森(Barry Simpson)合著的《突发新闻:路透如何失去主宰地位?》(Breaking News: How the Wheels Came Off at Reuters)一书出版。 书里说,公司先是“没有注意,而后又阻挠应对挑战”。在路透集团内部,人们大多认为迈克•布隆博格是个傲慢的交易员,缺乏经营公司的能力。但路透集团自己的管理有时就很让人厌烦,它故意把最好的人才都积压在编辑部,不让他们进入高管层。后来,到了 20 世纪 90 年代末,路透集团被怀疑窃取彭博社的商业机密,并受到联邦调查局的调查,此事让它极为窘迫。该案最终撤诉。它的最大影响也许是挫伤了路透集团与彭博社决一死战的激情。

    911 事件和随之而来的经济下滑,使两家公司都受到冲击。路透集团的业务更是急转直下,在 2002 年 2003 年遭受惨重亏损。目前,首席执行官是深受敬重的美国人汤姆•格罗塞尔(Tom Glocer),他仍在整顿公司,大幅简化产品线,剥离非核心业务。此时,彭博社在大幅缩小双方在营业收入上的差距。2000 年,路透集团的营业收入是彭博社的 3 倍,后者只有 25 亿美元。到了 2006 年,两家公司大体持平,均为47亿美元。

    那么,彭博社有多出色呢?路透集团的格罗塞尔和 Thomson Financial 的首席执行官沙朗•罗兰德(Sharon Rowlands)对《财富》所说的话令人信服,他们都对迈克•布隆博格的成就表示由衷钦佩。但最有力的证词也许来自彭博社现任董事长格劳尔。格劳尔曾经是投资银行 Donaldson Lufkin & Jenrette 私人股权部门的主管,自认为是个“公司研究专家”。恐怕有人会对他产生偏见,因为人们很少听到一位董事长带如此自负的口气谈论他的企业。他说:“我认为,我们是世界上伟大的公司之一。我们把信息传播给大家,给业界人士,尤其是买方,带来了平衡。我从未见过哪家公司,它的员工能像我们的员工那样强烈地意识到,他们是在为一家全球化的组织工作。我们在世界各地的客户服务都堪称完美。”

    迈克•鲁本斯•布隆博格是怎样打造这样的奇迹的呢?一半是由于他的远见卓识,一半是出于偶然的机遇。20 世纪 70 年代,布隆博格在所罗门兄弟公司(Salomon Brothers)担任交易员,非常成功。他喜欢这家公司,但因为与人作对而遭到排挤,调任公司的基础计算机系统的负责人。不久后,所罗门通过与菲比罗公司(Phibro)合并上市,布隆博格与其他几位所罗门合伙人被当成累赘。对迈克来说,唯一值得欣慰的是,他积累了电脑知识,离职时还拿了菲比罗-所罗门公司价值 1,000 万美元的证券。

    布隆博格招来几位好友,一道筹划开办公司,向华尔街的公司和从事固定收益证券交易的金融企业提供电脑化的帮助。公司准备提供大量数据 比如,提供一支企业债券的详细情况 和分析工具,供用户处理数据 比如计算政府债券和企业债券的相对价值 ;另外还提供将交易员与其交易支持部门联网的系统,以方便他们的交易。这在当时是大胆的新事物,不可能一夜之间就达到完备。但到了 1982 年,布隆博格的公司─当时叫创新市场系统公司(Innovative Market Systems)─得到了美林的第一份订单,此后一发不可收拾。

    债券老手比尔•迈克埃罗伊(Bill McElroy)对他的彭博终端视如珍宝。他现在为曼哈顿的一家投资顾问公司工作,仍然记得上世纪 80 年代初在一家酒店观看终端演示的情形:“他们把一台 IBM Selectric 打字机接入终端,酒店的电路总出问题,演示一团糟,每一步都搞砸了。但你能看得出,这代表未来。”接,他和其他债券买家又发现,这还是一个很棒的平衡工具,因为它增进了他们对债券价值的了解,使他们在这方面不输给债券卖方交易人。而后者只好哀叹,新产品让市场变得透明。

    “终端还在不断添加新内容。”迈克埃罗伊说,这就像早期的拓荒者,引来了更多的移民。彭博社最早从债券做起,逐渐添加数据、分析工具,涉及大宗商品、股票、各类外国证券、能源、抵押贷款证券、衍生产品、共同基金、房地产、对冲基金、外汇等。如今,在它的海量信息中,可以看到盈利预估、证券交易委员会 SEC 档案、并购信息、法律文件,还有 1,300 万人的资料。没错,你是可以在谷歌 Google 上面搜索这些人,但彭博终端可以向你提供直接和简要的信息。甚至有可能得到被搜索者的住址、电话、生年、教育程度、工作经历、最新事件、公开的薪酬,甚至一些家庭情况。如果下一步你想联系这个人,或是给他发一个低俗笑话而又不想遭受本公司的处罚,你可以使用彭博的电子邮件系统。“彭博我就可以了”(“Just Bloomberg me”)是华尔街常用的提示语。

    当然,你还会收到新闻。迈克•布隆博格在 1990 年认识到,他需要与道琼斯的新闻服务部(News Service)和路透集团全面竞争。他从《华尔街日报》请来债券记者马特•温克勒,让其打理新闻服务业务。现在,温克勒手下有 2,300 名员工 其中一半在美国以外 向他汇报。他把他们全视为新闻部门的人,但其中有一部分人专门负责出杂志《彭博市场》(Bloomberg Markets),一部分人在全天播出的电视台上班 在美国,一般要通过卫星传送或数字光缆收看 ,一部分人经营纽约市的一家电台。你可以在彭博的终端观看电视和收听广播。

    终端机上的海量信息和有用的数据分析功能,是一大荣耀,但也会被一些人视为负担。一位曼哈顿价值投资人最近表示,他已经把终端从办公桌搬走了,因为他在上面花的时间太多。技术外行和老派大亨视彭博机的庞大菜单为畏途。对冲基金的先驱迈克•斯坦因哈特(Michael Steinhardt)不久前说,他桌上有台彭博机,但不知道怎么用。花旗银行(Citigroup)退休董事长桑迪•维尔(Sandy Weill)说,他用终端,但不敢离开显示花旗股价和主要指数变化的那个几页面,因为他怕再也回不去了。[另外一位金融大亨沃伦•巴菲特(Warren Buffett)的办公桌上没有彭博机,不过,他的一位员工很爱用。]

    当然,如果你想学,将有免费的培训课程,还将有成群的彭博社客服人员“用爱将你窒息”(莱克斯•芬威克语)。你每时每刻都可以向他们提问,他们会礼貌地把你从一个帮助台转到另一个帮助台,转到世界各个时区。一般情况下,他们将用你的母语同你交谈或给你写信,哪怕你说乌尔都语。

    彭博机的收费一直在上调,与公司添加的内容量没有直接关系。彭博社也不捆绑销售。显然,它认为弹性定价对它没有什么好处。去年年底,它将费率提高了约 5%,最近是每两年上调一次。以下是当前的收费细目:购买标准的彭博专业订阅服务(Bloomberg Professional),需签两年合同,按季度预先付费。订购一台彭博机的月费是 1,800 美元。多数情况下,客户要订购多台,那么月费为 1,500 美元一台。如需更多服务,比如执行股票交易或提供平板显示器,需额外付费。实时股价信息也是额外付费的项目之一。

    彭博社绝不提供批量折扣,这是它定价模式的不同寻常之处,也是它商业模式的基石。你有两台终端,月收费是每台 1,500 美元,你有两千台终端,每台的月费还是 1,500 美元。而且,你不能只买一部分信息,要么全买,要么不买。相比之下,路透集团和 Thomson Financial 在价格和内容销售方面要灵活得多。路透集团的终端机数量比彭博社还多,但每台终端机的营业收入与彭博机相比差距很大。

    与许多彭博机用户交谈后,你会发现,有些人根本不知道它收费多少,有些人则认为太贵,甚至考虑撤掉它。还有些人在两者之间,清楚地了解他们买了些什么,并认为物有所值。一家著名投资公司的技术专家说,彭博机是“我们业务流程中必不可少的部分”。他的观点是:“现在有两类市场数据用户,一类是有彭博机的,另一类是希望他们公司能买一台的。”

    建筑师保罗•达拉(Paul Darrah)前一阵的经历,可以说是对这种观点的有趣附和。达拉曾负责建设彭博社在曼哈顿的新总部,去年换了新工作,在雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)担任房地产业务主管。达拉回忆,他被引见给雷曼的一位高管,听到他的来处,这位高管冲他大肆抨击彭博社,情绪特别激动:“它就像毒品,就像卖海洛因,让你上瘾,桌子下面接的是网线,你就摆脱不了了。他们不停地卖……所有交易员都说,`我一定要有台彭博,我一定要……'它就像极品可卡因,每个人都想要,对不对?”他停下来,带可怕的表情盯达拉。“我觉得你是个间谍。他们把你安插在这儿的,是不是?”达拉说,过了好一会儿,这位高管才平静下来,承认“这个产品很棒”。

    要考验彭博机对公司员工的价值,最好是看他会不会因为老板给了好处而放弃使用它。那位备受赞赏的东海岸投资公司的主管说,他不久前试过,结果让人惊讶。他不高兴地看到,每台彭博机一年的费用高达 18,000 美元,而他又不相信 12 位价值投资分析师能从这台机器上赚出这么多钱,所以他逐一告诉这 12 个人,如果放弃使用彭博机,他愿意给每人增加 15,000 美元奖金。12 个人中有 11 人不同意。一位分析师说,他宁愿减少 15,000 美元的奖金,也不愿意放弃彭博终端。

    彭博社有将近 9,400 名员工。听到这位分析师对产品有这样的忠诚度,所有人都会欢呼雀跃。这是因为,公司的薪酬制度非常特别,将员工薪水直接与终端的销量挂钩,或者更准确地说,是“净安装数量”,简称“净装数”。这种制度背后的理念是,所有人都要朝一个目标努力:卖出更多的终端。为了强调这一点,在彭博社办公室屋顶上,悬挂巨大的电子标志牌,报告销量和安装的最新情况。卖出一台,铃声就会响起,消息得到证实,会响起多次。

    每年,几乎所有彭博社的员工都将根据彭博社在过去 12 个月记录在案的净装数领取酬金。实际上就是奖金。领酬金要凭证明,简称为“Certs”。证书在每年员工入职月的下一个月颁发 这样他能看到过去一年的业绩 ,两年后方兑现为现金。不过,条件是他还在彭博社工作。换句话说,如果一个员工离开公司,他也就等于把钱留下了。公司人员流动率非常低,2006 年只略高于 12%。证书或许是其中一个原因。 在两名高管身上,未应用证书制度。一位是格劳尔,因为他和迈克•布隆博格享受另外一种不公开的薪酬制度。一位是塞康达,因为他是公司的所有者之一。另外,芬威克和温克勒的证书是奖励来的,而且因为他们级别高,薪酬中这部分所占比例也大。

    彭博社把重点完全放在营业收入,而不是利润上面。公司没有利润中心,在杂志、电视和电台业务中,对每一项提议的价值评估,都是根据它对提高彭博终端的重要性有多大帮助,而不是能带来多少现金。一位公司早期的经理回忆说,迈克•布隆博格有一次狠狠地训了他一顿,原因是他把心思都用在削减成本上,而不是销售上。 迈克说:“你去关心销售,我来关心利润。”

    用户一旦倒闭,彭博社当然也跟遭殃,这样的事情偶有发生。出了这种事,对彭博社的直接打击不大,因为它已经预收了一个季度的费用。但公司还是免不了受损,因为用户不能再交两年合同中剩余的费用,可能也付不起中断合同的“违约金”,更不会签新合同了。

    Amaranth Advisors 正是这种情况。这是一个拥有 95 亿美元的对冲基金,去年秋天不幸破产,给投资者造成了 64 亿美元的损失。基金在倒闭时在世界各地拥有 221 台彭博终端。它们本该被退回彭博社,不过,公司有规定,失去工作的用户可以在家免费使用终端 4 个月,在此期间,他可以找其他工作。到今年 1 月,大多数 Amaranth 的员工找到了新工作,重新配备了彭博机。所以,格劳尔在评估 Amaranth 造成的终端损失时,仅定为 41 台,这对他来说,还可以忍受。此外,悬在桌边、记录净装数的电子标记牌显示,公司在 2007 年取得开门红。

    眼下的销售形势可能很快发生变化。尽管公司不知疲倦地拓宽用户群 比如让终端成为律师事务所的主要设备 ,但始终与金融领域有周期性的关联。正如前面的图表所示,公司在上一次股市泡沫期间的增长最为迅速,平均年营业收入增长超过了 25%。之后股市回归现实,飞奔就变成了爬行,2003 年的增长率为 3%。芬威克说,这是一个可怕的时期,因迈 克•布隆博格的离去而变得尤其可怕。“你失去最好的销售人员。” 芬威克说。“失去了你从前用来验证你的主张的人。此人有非凡的大脑。”

    迈克的思维能力已经得到证明,他安排的管理层成功渡过了不景气时期,并经历一次不寻常的角色转变。这次转变与芬威克有关。迈克当选市长后,芬威克担任了 4 个月有实权的首席执行官。随后,格劳尔进来主持公司,这显然是迈克的选择,目的是为了让格劳尔监管他这项重要的资产。而芬威克则被降岗使用 但他本人说,他不这样看 ,又回去负责销售等业务,干与他在迈克手下时同样的工作。

    管理层的突变也许违背了常规,但它形成的高层领导班子显然运转得很好。这些领导人性格坚强,快人快语,工作勤奋。广受喜爱和尊重的格劳尔,语言表达准确,行事按部就班,典型的有条不紊;光头的芬威克似乎永不知疲倦,风格“很酷”,天然魅力十足,但一位缺乏魅力的前雇员说,他有时过于粗鲁。温克勒以前是《华尔街时报》一流的债券记者,他的领子与众不同:始终戴蝴蝶领结。手下新闻员工犯下技术错误,会让他大为光火。 一位前彭博社员工说,犯错的员工将遭遇“温克勒式”的对待,也就是受到严厉训斥。留胡子的塞康达是数学家,格劳尔形容他像“辣根”一样强壮 这可能是得克萨斯州的说法 ,还说他是公司里最重要的人,这是在称赞他熟悉彭博的产品、改善产品的热情和他创办人的地位。

    在领导团队经受艰难时期考验的时候,谨慎从事压倒一切。911 事件后,证券业逐渐在悲剧和股市泡沫破裂中艰难前进。格劳尔和公司做了一个明智的决定,不再扩大员工队伍。从2001年到 2005 年,员工数一直保持在 7,800 人。但员工的流动自然存在,公司趁机改为以聘用技术专家为主,他们当中许多是被华尔街踢出来的。公司让他们从事研发和编程工作。

    2006 年,形势变得光明,公司开始大举扩张,目前已拥有 1 万名员工。这段时期,公司力建设新的员工队伍。这在新闻行业里实在罕见。许多新闻机构,包括《财富》的母公司时代公司 Time Inc. ,都在裁人。新闻主管温克勒有不同的重点,他认为,新的分支机构和更多的记者有助于公司发展。他前不久说,他觉得他的部门并没有什么成本压力。

    事实上,有时候你会觉得,彭博社的人似乎根本不把成本放在心上。环视公司华丽的办公室,你更有这种感觉。但格劳尔说,情况不是这样:“我非常重视财务绩效。”他说。他还经常考虑“创造股东价值” 这可值得一些上市公司学习 。 当然,他主要是为一位股东想,即那个待在曼哈顿公司以南 6.2 英里的纽约市政厅的家伙。格劳尔带明白无误的真诚态度,概括了对自己工作的理解:“我在为我深切关心的人做事,而这个人在从事非常重要的工作。”他在玻璃墙会议室里冲他的牛栏式办公桌摆了摆手,办公桌前总是人来人往。他说:“我在这里得到了很大的满足。”

    他还会不会如此满足,取决今后几年公司能不能保持繁荣,能不能像从前那样打败竞争对手。要做到这一点,似乎越来越难了。已经充了电的路透集团从花旗和汇丰 HSBC 那里得到了两笔大单,令它津津乐道。Thomson Financial 在美林公司注册的办公桌上安装了 2.8 万台终端(没错,就是那家拥有彭博社 20% 股份的美林公司)。无疑,一些彭博社的客户会为它的竞争对手显现出活力而高兴。 有人认为,彭博社已经骄傲了,客户如果有更多的选择,世界要美好得多。

    格劳尔承认,客户有了很多更好的选择:“这是竞争极为激烈的市场。”但他相信,彭博社的未未一定是一片大好。他预计,公司增长的大部分将来自海外,尤其是亚洲。他还引用经济思想库麦肯锡全球机构(McKinsey Global Institute)的研究成果,该公司每年评估世界金融资产的价值。2005 年为 140 万亿美元,2010 将预计将达到 214 万亿美元。格劳尔说:“市场不断向纵深发展,越来越有利于发挥我们的优势。”

    当然,公司还有另外一项优势:信念。他们相信,他们能够做任何事,打败任何对手,赢得任何战争。总有人说,“彭博杀手”就要出现了,但由于有了这种强烈信念,这些“杀手”从未成功。

    这并不意味高枕无忧。彭博的高层承认存在一种威胁:自满。芬威克说,公司最大的问题是“自己”。卖终端的彭博人薪水丰厚,生活优裕。他们的公司发展到这么大,很难接受变革。不过,芬威克也说: “我们必须做好变革的准备。”25 年前,没有人,包括布隆博格和塞康达,能想到公司会有高管说这番话。但是,能带这样的自我评介进入下一个25年,毕竟是不坏的事。

    译者:古正




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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