全食公司寻找小供应商

达夫•科尔逊（Dave Colson）身材瘦高，头戴一顶落满灰尘的帽子，留著精心修饰的胡须，像个乡村歌手，看上去并不像一个健谈的人。但今天，50 岁的科尔逊和他 55 岁的妻子克里斯（Chris）有许多问题要问。20 多年来，老两口一直在他们位于缅因州杜勒姆新叶农场（New Leaf）的 9 英亩冰川土壤上种植有机农产品，如西红柿、南瓜、香草等。今天，是他们与苏姗•芬尼（Susan Phinney）的第一次会面。芬尼今年 46 岁，是全食公司（Whole Foods）第一位全职“征集人”，她的任务是寻找并帮助小农场主、面包生产者和其他食品提供商满足这家有机食品连锁巨头的严格要求。她说出了公司振奋人心的宣传语: “我们认为你的产品很好，我来这儿是为了和你们共同创业。”年销售额 56 亿美元的全食公司正打算开设缅因州第一家全食超市。科尔逊夫妇自然而然地成为这家新店的供应商，但他们想知道，他们能否在卖给大超市产品的同时，不会牺牲他们的精神和利益。

表面上看，这是一个巨大的机遇。据马萨诸塞州格林菲尔德市的一家专业贸易组织有机贸易协会（Organic Trade Association）估计，有机食品市场的年增长率在 16% 以上，去年为 160 亿美元，占美国全部食品销售额的 3%。这样的增长将给千千万万亲自耕地、种植、烘烤、装瓶的小农场主和小食品公司经营者带来巨大的财富。打入全食超市，将使他们的生意上一个新台阶。辛迪•埃尔德（Cindy Elder）是被芬尼最早征集到的人，生产 Bristol Harbor Homemade 饼干粉和松糕粉。她的商店狭小、干净，位于罗德艾兰州布里斯托尔市主路旁，与一家加油站相邻。“能上全食超市的货架，马上就有了信誉。”她说。

但成为全食超市这样的大型且挑剔的连锁店的供应商，也有风险。小生产者可能要提高产量，以满足不断增长的需求。上哪里去融资？全食超市对包装、有机成分甚至是蔬菜的个头都有规定，满足这些严格的标准又意味著什么？不经过充分的筹划，机遇也可能变成问题。

为此，全食创造了“小农场之友”的职位。芬尼说，她的工作是保护交易双方的精神。她说起话来滔滔不绝: “我从一家大公司那里领薪水，但我并不认为我在为一家大公司工作。这一行的所有人对品质和食物都充满热情: 农场主、顾客、我的同事，我们所有人都在努力让人们吃上本地的、新鲜的、时令的东西。”

加强与本地农场主的关系，缘于全食公司本地产品 10%~15% 的比例要求。“本地产品”是指产自以商店为中心、半径 25 英里范围内的产品。全食负责北大西洋地区的副总裁戴维•多克托洛（David Doctorow）发明了“征集者”这一职位，并选择芬尼担任。他说: “我们不仅认为扶持本地农民是完成任务的关键，还认为这是一门好生意。库存里有本地产品，使在全食购物变得特别，使我们有别于那些在东西海岸都有同样库存的超级连锁店。”

公司的指令到了农场，也变得有人情味了。芬尼不是那里独孤的“征集人”，独自在林中漫步，寻找隐藏蘑菇的地点。她是能吃苦的女人，开一辆破旧的 SUV，行驶在新英格兰的偏僻道路上，穿著一件旧马甲造访农场。马甲很旧，似乎她穿著它已经在原野上走过了好几个季节。她的一头金发向后梳拢，扎成一个简单的马尾辫。她坐在农户的厨房餐桌旁，分享他们的咖啡和草药茶，然后还去农场亲抚奶牛。芬尼想与她的供应商建立起强有力的联系──一种严格但有人情味并能提供帮助的关系。“我总要看一看牲口才走。”说著，她越过了一道铁丝网。

在桌子的另一边坐著的，当然是同样充满希望的有机作物农场主。在成为全食的供应商之后，他们的经营将发生巨大变化。比如马萨诸塞州沃特利的 Enterprise 农场的所有人和经营者戴维•杰克逊（David Jackson）。他从 1986 年开始向全食销售产品。他说: “没有全食，我们到现在还是一座 13 英亩大的有机作物农场，挣的钱刚够还土地贷款。”现在，杰克逊种了 100 英亩的中国白菜、芥蓝菜、黄瓜、羽衣甘蓝、莴苣等。他的销售额有 50% 来自全食。他恰当地说出了行业共同的心声: “对有机农业来说，经济规模就是一切。”实际上，杰克逊与全食公司的故事体现了小农场所面临的挑战的复杂性。向一个大零售商供货，不仅使他扩大了规模，还提高了他的收入。他说: “直接卖给消费者，价钱可能更高，但那点销量不够养活自己。”

个人也能从中得到好处。杰克逊说: “当你从 10 英亩扩大到 100 英亩，你的每亩成本会有所下降，你就能雇用几个帮手，分担一些工作。也许，你还有时间修剪头发，或是拜访朋友。”

当然，不是所有农户都这么幸运。如果你为了满足全食的贪婪需求投入过多资金去购买新设备，而随后产品在商店的销量又不好的话，那你就等著被修剪吧。为了规避这个风险，达夫戴维斯等一些农户打算只将收成的 15% 左右卖给全食，甘愿不做大。同时，他们还以更高的价钱把蔬菜卖给当地的厨师和亲自来农场或是在本地农户的超市采购的消费者。

芬尼负责和各类客户打交道。她在很多方面都是“征集人”一职的完美人选──她以前就是一个有机作物农户，后来在马萨诸塞州农业部门任职过一段时间。在下班时间，她还在一座养羊场（斯特林的 Crystal Brook 农场）工作，这使她接触到新英格兰数百个小食品生产者所面临的挑战。她经常帮助公司所有者填写文件表格，指导潜在供应商满足全食公司苛刻的质量标准，这些标准大都是围绕“有机”的定义来制定的。美国农业部对“有机”的定义十分复杂（可参看农业部网站 usda.gov）。简单地说，只有未使用有毒化学物质、以不损害生态系统的天然和可持续农业技术培育的作物，才能归入“有机”一类。奶制品、肉类、农作物的有机标准有著详细而繁多的差别，但基本原理是一致的: 作物不用有毒化学物质和化肥，牲畜不用抗生素和化学增强饲料。

但全食还有更多的要求。有时，芬尼要告诉农户，上哪儿去找用纯天然墨水做成的新式标签（这是全食对店内产品的一项要求）。有时，她还要解释，为什么要换加工厂或屠宰场，产品才能被全食公司所接受。

64 岁的拉尔夫•考德威尔（Ralph Caldwell）是缅因州特纳地区的一家养牛和奶牛场场主，填写全食公司的标准表格费了他很大精力。他带著浓重的缅因口音说: “我们没想到，和全食做生意，要坐在餐厅桌子旁边花上一天的时间填写 39 页的表格。他们想了解所有细节。我怎样给奶牛安排喂食、休息、放养、清洁。花了我很多时间，但还好。我很高兴看到，他们在生态养牛方面和我一样敏感。”

使农户和公司的利益都得到适度的满足，正是芬尼的工作。比如，提醒全食公司了解技术的大人物，有些农户没有电子邮件地址；向农户解释，为什么不能用塑料洗衣盆把产品运到全食的装货地点。（她跟他们说: “在你们的市场上可以这么做。但要我们接受你们的产品，你们只有用干净、可回收的新式箱子。”）

芬尼向农户提出的一连串问题和指导，使“供应商关怀”（vendor care）的理念有了一层新的含义。科尔逊靠在谷仓上，眺望寂静的田野。芬尼提醒他: “如果下月在下种子订单之前，还没有我们公司的农产品采购员和你联系，请给我打电话。我们会讨论大小和品种的标准，这样到了明年夏天，你带著蔬菜到我们的装货码头时，我们就不会拒收了。”全食公司的员工说，拒收很少见，只占总量的 5%，而且通常是过了季节的产品。

在走向汽车时，芬尼对科尔逊解释: “如果你很想承担风险种一种新型南瓜，那就看我能不能说服采购人员同意你的想法。我们想建立一种关系，一种合作关系，我们想找到分担风险的方法。”全食计划分担风险的方法之一是，建立一个 1,000 万美元的风险基金，向农户和其他农产品小生产者提供低息贷款，用于采购设备。眼下，公司正考虑贷款给马萨诸塞州坎布里奇的一家馅饼生产者，为她的商店购置一个烤箱。全食公司声称，贷款在很大程度上促进了供应商的成功，但双方并没有签订书面合同，所以无法保证给小生产者的投资贷款都能得到偿还。

小生产者可以选择与全食公司签订一店或多店协议，这使他们能够把握规模，同时还给那些野心更大的老板提供了增长机会。芬尼把有潜力也有愿望的小食品生产商带到全食公司的品尝会，让他们在那里向采购人员和高级经理展示他们的产品。对科尔逊这样的供应商来说，仅仅向波特兰市的分店提供时令绿色蔬菜就够让他为难的了，但对有些生产商来说，打入全食的地区市场意味著巨大机遇。比如，缅因州沃尔多博洛市 Borealis 面包房的老板吉姆•阿玛拉尔（Jim Amaral），他一年能生产 70 万块面包；还有奶牛场场主考德威尔和他的女儿迪迪（Deedee），他们可以轻而易举地将牛奶产量增加一倍。不过，芬尼并不是负责成交的人。全食的采购人员既要保证单店的利润，还要给农户一个公道的价格，并制定合理的加价，以保证当地食品在价格上有吸引力，能吸引连锁店的高级消费者。阿玛拉尔不希望全食加价太多，他说: “我不愿让消费者把｀本地＇与｀昂贵＇等同起来。”

芬尼是全食的第一位全职“征集人”，但公司其他几个地区正在密切关注她，计划在今年设立类似的职位。想利用采购本地化的食品巨头不只全食一家，但全食的经营是目前最好的。

芬尼主要担心的一个问题是: 出现她无法实现的期望。“我们没有地方摆放所有本地优质果酱和色拉酱，不管它们有多好。我们必须给全国性的品牌留出架位。”尽管她很想鼓动所有的小生产者都进来，但她知道，她的任务不是“让更多的本地产品进入超市，而是让更多的本地产品被卖出去”。在拜访完一家当本农户之后，她在夜幕下驱车赶回波士顿，在路上说出了她的烦恼: “我自问，要是我喜欢的产品卖不出去该怎么办？产品要是在四、五个礼拜内卖不出去，就会被清架。当我们被迫把货拉走的时候，我又会作何感想？更重要的是，农户会怎么想？”

译者: 古正