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“驱动变革”-访德州仪器公司中国区总裁谢兵
 作者: 王亦丁    时间: 2007年05月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百零九期>>CEO访谈         
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TI的基带芯片因未能战胜爱立信、诺基亚等公司的挑战而失去垄断地位。
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    作者: 王亦丁

    有关跨国公司本地经理人的话题已经不再新鲜,但是被充分授权的本地经理人如何“证明”自己呢?在全球半导体巨头德州仪器(Texas Instruments Incorporated,以下简称 TI)中国公司,我们得到的答案是: 驱动变革,以更灵活、更快速地满足客户的需求。

    这正是 TI(全球)在过去几年间努力的方向。这家以创新而闻名于世的公司,诞生了无数令人尊敬的工程师。1958 年,TI 工程师杰克•基尔比(Jack Kilby)发明了全球首块单片集成电路,并因此于 2000 年荣获诺贝尔奖。刚刚退休的 TI 无线事业部副总裁吉尔斯•德尔法西(Gilles Delfassy)在过去 20 年间将 TI 在 GSM 的市场份额做到了 60%。这些人在为公司带来利润的同时,也改变了人类世界的通讯方式。与其他半导体公司或芯片公司不同,TI 的创新技术覆盖了产品设计、生产工艺等各个方面。简言之,您的每个电话、每次上网,您拍的每张照片、听的每首歌曲,都与创新的 DSP(数字处理器)及模拟技术不无关系。TI 在全球共拥有 1.5 万多项专利。

    然而,技术上的遥遥领先并不意味市场上的绝对统治地位。TI的基带芯片因未能战胜爱立信、诺基亚等公司的挑战而失去垄断地位。即使是在半导体行业,英飞凌、高通、意法半导体等也在纷纷入侵 TI 的领地。德州仪器必须成为更敏捷的竞争者,才能应对全球化的挑战。“要解决在座的德州仪器人以及各位客户面临的挑战,我们就必须设法返回根本──速度、敏捷性和灵活性。”德州仪器总裁兼 CEO 理查德•坦普尔顿(Richard Templeton)说。事实上,在过去五、六年间,TI(全球)都在采取行动,调整结构、重组工厂以及改变产品策略。这家以“工程师文化”为导向的技术领先公司,正在向“以客户为导向”的商业文化变革。

    TI 在中国驱动这种变革的掌舵者为谢兵先生。2006 年底,年仅 39 岁的谢兵就任 TI 中国区总裁。他也是 TI 在中国的第一个本土 CEO。1999 年,谢兵以销售人员的身份进入 TI 北京,凭借超强的学习能力,敏捷的市场洞察力以及对于商业管理的钻研,很快脱颖而出。三年后,他被调到加拿大担任北美销售部技术代表,随后回到中国管理 TI 华北地区销售。2007 年 3 月,他在 TI 北京代表处接受了本刊编辑王亦丁的采访,介绍了 TI(中国)如何向更快速、更灵活的企业文化转变。

    问: 接任 TI 中国区总裁时,您认为 TI 在中国市场还有哪些可以挖掘的市场机会?

    答: 中国经济增长的速度和半导体产业的发展速度有目共睹,甚至远远超过了国际的平均水平。首先是半导体和电子行业的持续快速增长,让 TI 有一个成长的市场空间;其次,TI 拥有全方位、全系列的产品,能够根据国内特定行业的增长需求,专门提供有针对性的产品。例如,在安防工程领域,数字监控的市场需求正在增加。TI 在五六年前就开始与几家大客户接触,现在比较大的厂商基本都采用了 TI 的解决方案。因为 TI 的产品线足够宽,甚至可以说是通用类半导体产品中最宽的一家。在这种情况下,我们可以选择一些国内高速增长的行业,然后去配合客户进行生产。比如安全控制、医疗设备、基站,包括像数字电视、以后的多媒体的信息平台等,都会为 TI 在中国的发展提供空间。

    另外,国内其他行业的发展,带动了 TI 在中国的快速发展。举个例子,国内有几万个电子厂家,理论上都有可能成为 TI 客户。TI 的模拟产品,能够用在这些公司的某些产品上。因此,不断扩展新用户,是 TI(中国)持续不变的一个重点,我们的团队与我们的合作伙伴紧密合作、共同发展,开发新的应用,并为客户提供更好的解决方案。

    问: TI(全球)公司正在从一个传统的工程师文化的团队向更灵活、更快速满足客户需求的方向转变,你们是否感受到了这种变化?

    答: 最近几年间,中国市场的实际情况发生了根本性的变化,从工业、手机到基站,中国制造在全球的比例越来越高,市场的份额也持续增长。正如 TI 的 CEO 所讲,中国是 TI(全球)未来发展的一个重要的战略组成部分。换句话说,如果在中国市场做得不好,很可能会影响我们在全球的表现。国内的发展,包括国内的研发能力、制造能力等的综合提高,保证了 TI(中国)在全球的战略地位不断提升。

    其二,TI(中国)本身也在变化,我们这个团队越来越成熟。具体来讲,TI 是一个传统的工程师组成的团队,风格稳健,但相应地会出现反应不迅速的问题。伴随 TI(全球)企业文化的调整,TI 已经意识到公司的首要重心是客户。在此前提下,公司更积极地走出去,总部的人愿意到中国来了解客户的需求,愿意倾听、沟通。

    问: TI 在中国没有研发中心和工厂,似乎更多是一个销售的团队,如何适应这种变化呢?

    答: TI 应对的是一个全球化的市场,换句话说,TI(中国)团队不仅仅局限于国内的需求,也参与国际的研发流程和市场运作。同样,TI 的国际团队也支持中国客户的需求。因此,TI 全球运作的经验可以帮助客户更好地应对市场挑战。事实上,国内客户的需求跟国际客户的差别正越来越小。TI 为客户提供全球同步的最新产品和全系列的丰富选择。另外,我们优秀的本地团队和稳定的第三方伙伴以及合资企业,将帮助中国客户(特别是针对一些特定的应用领域)做出客户化定制性服务。

    TI(中国)提供的不仅是产品、技术,还有完整的系统知识、行业经验和售后支持。此外,TI 在中国还成立了研发团队,配合技术销售工程师团队和软件开发团队以及 TI 的第三方合作伙伴。举个例子,我们的产品差异化不仅体现在硬件配置上,还体现在软件方面。重要的是根据客户的不同情况,选取不同的差异化实施策略和差异化市场定位,而 TI 拥有这方面的能力。

    问: 这种转变对 TI 的团队提出了哪些要求?

    答: TI 中国团队本身也是相当优秀的,我们坚定地发展、扩大队伍,提高人才的价值。因此,我们希望有机会招到一些这个行业最好的工程师,设计一些产品,而这些产品不仅仅用来服务本地客户,而且还能做到在全球范围内足够好。TI 还会为他们提供较好的工作平台和机会。

    人才的成长、培养与“保鲜”,对于任何一家技术公司都是一个挑战。主要原因在于,现在科学发展、技术更新日新月异。我们优秀的工程人员也许刚学会了 ABC,DEF 就出现了;而刚掌握了 DEF,后面的新理论又出来了。对此,TI 在人员筛选上,首先是对技术背景的要求很明确。例如,我们的销售人员有很强的技术背景。你会认为他们是工程师,但实际上是销售人员。二是根据分工不同,侧重选择具有不同能力的人才。TI 有销售人员、工程技术支持人员,还有一些更深层次的开发人员。根据不同的要求,将人员能力需求的侧重点分开。对销售人员,要求知识面较广,需要了解业务的各方面,但并不需要每一个方面都很精深。而对工程支持人员,则不仅需要了解针对不同 TI 产品的应用,而且对用户的系统和需要能理解和把握。比如,TI 为数字照相机提供芯片,如果 TI 的技术支持人员对客户不了解,没有针对性的解决方案,这是不行的。而对于工程研发人员,如果对产业要求、发展趋势不了解,研发的技术本身的价值注定是有限的。

    问: 仍然有中国客户抱怨断货或供货紧张,这是否给对手很多机会?

    答: 对于 TI 断货、供货紧张的情况,需要辩证来看。一方面,情况是比较乐观的。这两年,TI 无论是增长率还是市场额度都不断突破,这说明我们的发展和市场机会是存在的。但是另一方面,高速增长下,TI 的供应链包括合作伙伴和经销商如何能够适应快速增长提出的挑战?因此,我们正积极从管理上入手解决问题,希望能更积极、灵活、快速地响应和满足客户的需求。但是,国内的情况的确比较特殊,有的用户可能是下了一个订单就把供货周期要求为 6 周,而 TI 全球供货期需要 10 周或者 12 周,所以国内市场的节奏是相当快的。作为全球负责任的行业领导者,我们一直把最好的、产品最优化的解决方案提供给客户。同时,我们也一直在积极努力改进,保持跟客户积极、持续的沟通。

    问: 去年,TI(中国)进行了组织架构的重组,以适应这种变化。在设计重组方案时,你们重点关注哪些因素?

    答: 任何一个组织架构的设计过程中,都会随时间发展有不适应的地方。去年年底 TI(中国)的重组中,我们按照区域化进行划分,各大区的总经理有很明确的职责,希望能给区域内的用户提供更贴近的服务。然后,我们强调模拟销售,每个区域都配有销售、工程技术人员,希望更好地带动国内销售。

    在设计组织架构的过程中,我们想兼顾的东西太多了。用户支持、用户分布、人员经验的不同搭配等,TI 的经理们花了很多时间反复考量,但永远会有一些漏洞。在这个新架构刚刚运行的初始阶段,TI 每一个有经验、负责的员工如果发现架构有漏洞,将先解决漏洞,再说明漏洞。就像球要掉下来的时候,先不要问为什么,而是先把球接起来,然后举手说这个球刚才差点掉了。

    我们一直在关注如何更快速、更灵活地对客户做出反应,包括我们跟代理商的配合模式。比如,我们现在的合作伙伴基本上都是国内或者亚洲最大的,我们也逐渐加强跟他们的配合。我们最近对分销的管理团队也进行了一些调整,希望职权更清晰,能够更好地推进我们重点的模拟业务的销售,并期盼这个新架构能够对客户的服务更到位。而且,我们的模拟业务团队是一个非常有经验的团队,其中的员工都有八九年的经验。我们希望模拟业务成为国内业务的重要组成部分。

    问: 回过头来看,这个架构的优势到底在哪里?

    答: 我想,这个组织架构的变化,实际上是公司高层商量的结果。组织架构调整中最根本的东西,实际上是整个 TI 文化改变所造成的。以前的 TI 是纯技术公司,以技术为驱动力,不断前进。但是,大概五六年前,我们技术部门、产品部门的同事越来越多地愿意倾听客户和市场的声音。也就是说,TI 更多地倾向于从客户的角度考虑问题。

    在中国市场,我们的客户的区域化很明显。比如,渤海湾经济区、京津经济区、珠江三角洲、长江三角洲等。实际上,各区域的客户的特性差别非常之大。举个例子,珠江三角洲集中了全国制造业的核心力量,当地的研发人员追求高效、简洁、实用;而北京的最大特点是人才库和研发机构;上海则是两边兼顾,但又有自己的特色。客户的特点,随区域不同而差别很大,如果我们想更好地服务客户,那么 TI 必须按区域搭建,服务的方向也要保持差异性。所以,恰恰是国内客户的这种基本特性,决定了我们采用这种方式。目标就是根据用户的需求,提供更好的解决方案。

    问: 三个区域经理被赋予更多的职责,他们的权限是如何界定的?

    答: 三个区域经理都是 TI 的有功之臣,而且也基本上是跟著企业成长起来的,最短的也有六七年时间,长的可能十几年了。他们对 TI 的文化、产品、价值观、认可度等都非常高,而且保持旺盛的斗志。他们有的是工程师转成销售人员的,有的一直做销售,实战中积累了许多经验。他们被充分授权,在指定的区域中,在营业额、用户满意度(包括市场份额)上全权负责,有权调度一切资源,保证在其区域内达到 TI 的目标。

    问: 有没有听到来自内部或者外部对这次重组的反馈?

    答: 总体来讲,可能有两类反馈。首先,职责更清晰、目标更清楚了。我们不仅仅把销售团队区域化,而且把工程师也区域化了。每一个销售人员底下都有一个工程师团队支持,能够帮助他们更好地服务客户。但是,可能大家也会有一些疑问。比如,原来是一个人,现在需要向另一个人汇报,那么职责或者说优先级到底该怎么设定?

    目前,新架构运作了一个季度,我们还在不停地观察和解决问题,但总体看,运作到位的速度,包括大家的接受程度,比当初设想的顺利许多。几天前,我们刚刚在杭州开了一次年度销售会议,我看到区域经理并没有诚惶诚恐,他们有很清晰的一套思路,而且很简洁。我们不需要找理论家,而是找有理论基础并能把它简化地说出来的人。关键是很踏实地执行。他们在数字敏感度、客户服务方面表现出了很优秀的素质。

    问: 三个区域涉及到协同的问题时,如何解决?

    答: 任何组织架构的协调,永远都是一个问题。首先,TI 的价值观包括正直、创新、承诺,每个 TI 的员工都将其作为行为操守不停地学习和改进,希望能够做得更好。在这种前提下,我们会要求高度的团队配合。因为大家都是相处很久的老员工,彼此熟悉,谁的强项或弱项都心知肚明,因此能够非常好地配合。

    另外,在激励机制方面,包括在营业额的认可程度上,管理层都充分考虑这些因素。同时,开会的时候,我也希望大家可以在会议上充分讨论。到目前为止,我没有看到很大的障碍,磕磕碰碰肯定有,但大家形成了一个建设性的、和谐的、内部高度一致的团队。

    德州仪器公司

    * 美国《财富》500 强: 167 位

    * 销售收入: 133 亿美元

    * 德州仪器(Texas Instruments)是全球领先的半导体公司,为现实世界的信号处理提供创新的数字信号处理(DSP)及模拟器件技术。除半导体业务外,还提供包括教育产品和数字光源处理解决方案(DLP)。TI 总部位于美国得克萨斯州的达拉斯,并在 25 多个国家设有制造、设计或销售机构。

    * 网址: www.ti.com.cn.




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