国内企业兴起EAP - 财富中文网

2006 年 10 月 8 日，刚休完国庆长假的中国移动广州分公司（以下简称“广州移动”）员工收到一封邮件: “EAP 项目将于 10 月 14、15 日启动第二次面询服务，如果您有什么困扰或问题需要和咨询师进行沟通，欢迎积极参与。”或许国内许多管理者对 EAP（员工帮助计划）还比较陌生，但它已经为不少国内企业纷纷采用，像联想集团、广州移动、国家开发银行等知名企业都实施了 EAP 项目。

起源于美国企业的 EAP 项目，是由专业人士通过心理指导、培训、咨询等方式，帮助员工解决“心理问题”。在《财富》500 强排行榜中，有 90% 的企业实施了 EAP 项目。据北京易普斯咨询有限责任公司（以下简称“易普斯”）首席顾问张西超博士介绍，压力给员工、企业带来的负面影响不容小视。这是越来越多卓越企业重视 EAP 项目的重要原因。

职场沉浮，压力无处不在。由马林公司（Marlin）针对美国企业所做的民意调查显示: 80% 的工作者感觉到工作压力，并且有将近一半的人表示，他们需要学习怎样处理这些压力；14% 的受访者表示，在过去一年中很想殴打同事，但没有实施；25% 的人会因工作压力而尖叫或大声呐喊。

与其他市场相比，中国市场的竞争尤其激烈。美国 EDS 公司总裁麦可•乔丹、标致雪铁龙公司副总裁米歇尔都跟记者坦言，中国是全球竞争最激烈的市场。面对市场的剧烈变化，身处其中的企业员工无疑经受著巨大的压力。中国移动广州公司人力资源部总经理陈贡说，“行业增长快，变化快，员工要不断随之变化，不断学习和进步，这样才会跟上行业的发展。同时，员工面临的工作和生活压力也非常大。”

陈贡以前曾担任广州移动的人力资源部总经理，十分了解一线员工的压力情况。他说，广东有 6 大呼叫中心，每位客服人员不到两分钟就要接听一个电话。客户咨询的问题五花八门，而移动业务又非常丰富，一线客服人员要掌握几乎所有业务，才能应付得了客户的询问，他们面临的压力可想而知。工作压力大，在各行各业都普遍存在。北京西门子通信网络股份有限公司工会的董小红认同这一观点。她说，“我们是外资企业，感觉中国变化特别快，由此给员工带来的压力非常大。”

虽然员工所受的压力可以转化为工作动力，但压力长期得不到缓解，危害会比较大。据一项美国工业评估显示，工作压力以及由此引起的意外事故、旷工、员工流动、生产力下降、医疗费用、法律或保险费用、对工作者因民事侵权和根据《联邦雇主责任法》（FELA）裁决赔偿等造成的损失，高达 3,000 亿美元。中国虽然还没有这方面的评估，但许多外在的表现形式足以说明压力的危害。许多员工由于长期承担过大的压力，往往畏惧工作，内心和身体受到伤害，而员工长期蛰伏的负面情绪，会导致公司前进步伐减缓、行为迟缓、业绩下滑和利润不达标。

有些企业管理者担心，实施 EAP 会被人怀疑企业出现了问题。其实，在国外，越是著眼长久的成功企业，越重视员工的心理健康。这也是为什么《财富》500 强企业热衷实施 EAP 的原因。反倒是经营不善的企业可能无暇顾及员工的压力。在全国移动通信市场，广东移动通信有限责任公司无论是业务量、客户数还是业务收入、利润，在整个中国移动集团都居第一位；而广州移动则是广东移动在本省的龙头，客户数量庞大，比北京和上海的客户数都多。广州移动一向是全国移动的创新基地，实施 EAP 项目也就成了顺理成章的事情。

陈贡说，公司有义务为员工创造一种轻松快乐的环境和营造好的心境，让员工在公司里工作时心情舒畅。许永刚是广州移动人力资源部总经理，现在直接负责 EAP 项目。他谈到公司实施 EAP 的原因时说，员工面临的压力比较大，靠增加物质性质的薪酬福利，并不能解决基本问题。用再多的钱，也买不到员工的身心健康。鉴于这种状况，公司领导提出，除了物质福利外，能否给员工提供一些其他福利。EAP 可以说就是公司提供给员工的一种精神福利。虽然，广州移动以前做过许多关心员工的工作，但不是那么专业。2006 年开始，公司请专业 EAP 服务机构开展 EAP 项目。

国内最早推行 EAP 的易普斯的张西超说，完整的 EAP 包括压力评估、宣传推广、教育培训、压力咨询等内容，而搞清员工的压力源是最基础的工作。广州移动的 EAP 就是通过易普斯进行高层访谈、问卷调查、员工咨询式访谈等，了解员工的压力在哪里，分析出哪些方式对组织和员工造成伤害，从而导致企业的绩效降低。

对于压力源，许多员工平常很难有机会表述，必须靠一些专业的手段才能掌握。易普斯第一步先做 202 人的深度访谈，包括老总、部门经理、普通职员等各个层次的员工。深度访谈都是有保密协议的，公司不可能知道易普斯跟员工谈了什么，但可以知道某个群体的压力状况。通过这种方式，可以了解公司的压力状况，然后再制定针对全体员工的调查表，让员工在毫无压力的情况下把自己的想法写下来。广州移动的调查回收率非常高，达到了 93%。在全面了解员工压力状况的基础上，广州移动与易普斯联合制定了一揽子干预措施: 开通电话咨询热线，员工可以自己跟易普斯联系，约定时间，公司不干预；面对面咨询，咨询师专程从北京飞过来提供咨询服务。这两种措施都属于被动干预。而对各级管理者进行培训，则可谓一种主动干预，它让管理者学会团队减压的手段，缓解压力于日常工作之中。

有些员工可能对自己的真实表白有所担心，但咨询过程中会有一些特别政策，如保密协议等。如果咨询师觉得某位员工心理上存在比较严重的问题，在征得员工的同意后，才向公司反映。广州移动明确表示，就算员工存在某些心理层面的困扰，公司也承诺不会因此对员工有任何影响，而是帮助并积极鼓励员工治疗，比如在假期和物质上给予补助。

在广州移动的 EAP 项目中，管理者是最重要的关注对象，因为他们承担的压力最大。公司特别针对他们进行了压力管理、职业心理健康、积极情绪等“心灵之旅”培训。不少管理人员明白了在人本管理理念的主导下实现管理方式转变的重要性，以及如何逐渐把过去被动、强制、刚性的机械管理方式，转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式。

与广州移动相似，北京西门子通信网络股份有限公司也是中国最早、最成功的合资企业之一，它很注重员工的发展和成长。实施 EAP 项目，是其关注员工心理健康的表现。他们的 EAP 项目也是从了解压力源开始。李志英曾是公司的工会主席，当时负责 EAP 项目。她说，他们是从 2004 年开始实施 EAP 的。当时，公司正处于变革时期，而维护员工的利益是工会的一项基本职责。于是，由工会开展 EAP，就成了自然而然的事情。公司的合资双方对实施 EAP 都很支持，认为员工存在的压力问题就是公司的问题，减轻压力对于维护员工的权利很有帮助，是为员工提供的一种精神福利。

在推广阶段，北京西门子通信网络股份有限公司通过宣传栏、海报、网页、人手一册的心理健康指导手册等方式，让员工了解压力，了解 EAP，同时利用各种培训来帮助员工逐渐减少压力，面对变革。2004 年，公司完成了 EAP 前期推广工作，2005、2006 年则继续完成员工心理帮助计划。EAP 咨询机构还对长期出差人员举办了专题培训，解决他们的心理问题。

在 EAP 实施过程中，北京西门子通信网络股份有限公司的董小红对“工作坊”的形式感触最深。当时的活动是，围绕“快乐地活在当下”主题，通过心理游戏、心理测试、小组讨论、成员共享以及一些多媒体手段，让参与者感悟如何缓解压力。参与者普遍反映效果很好。

危机干预是 EAP 的一项重要内容。凡是员工遇到突然打击，比如家里有人去世，或因公司变革导致员工工作变动等，都可以启动危机干预。这本身就是一种心理安慰，员工会感到自己处在一个大家庭之中，有了问题会有人关心。

与一些其他咨询项目相比，EAP 的总体投入并不高，但效果很明显。广州移动的许永刚说，实施 EAP 项目，通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、增强自信心、有效处理与同事和客户的关系、克服不良嗜好等，使人力资源得到更充分的利用，从而使公司在节省招聘费用和培训开支、降低缺勤率和管理人员负担、提高组织的公众形象以及改善组织气氛等方面获得了额外收益。

实施 EAP，对于企业而言，还可以提升企业形象和客户满意度。广州移动许多员工都要跟客户接触，如果由于压力影响了情绪，服务质量会有所下降。在实施 EAP 之后，公司创造了快乐的员工，再由快乐的员工创造满意的客户。广州移动感到，唯有借助于人，公司才能在员工与客户、市场进行情绪互动的过程中，把正面、统一的情绪融入到客户的消费体验，形成市场、客户对品牌统一的情感认知。当情感认知持续、统一地传递到市场、客户，公司品牌的感性认知将越来越深入到客户的心中。

由于各种原因，现在国内企业实施 EAP 的效果还难以量化。广州移动的陈贡分析，国内企业实施 EAP 时间比较短，效果评估难以开展；另一方面，由于企业的各项工作和面临的情况随时都在变化，往往是在实施 EAP 的时候并行采取许多管理措施，因此很难判断哪一个业绩指标的变动就是实施 EAP 的结果。

关于 EAP 效果的评估，在国外也没有特别具体的结果。最经典的投资－回报率研究，是由美国健康和公共事业部门的“雇员咨询服务”（ECS）所做的，有 16 个工作单位的合作，向本部门的 15 万员工提供 EAP 服务。在长达 30 个月的评估过程中，ECS 的咨询师接受了超过 2,500 个遇到麻烦的员工的咨询。研究结果表明，每名客户的预计花费为 991 美元，6 个月的预计收益为平均每名员工节约 1,274 美元。也就是说，每 1 美元的花费可以获得 7.01 美元的收益。美国 Nadolski 和 Sandonato 等机构对 Detroit Edison 公司的 EAP 进行了 6 个月的追踪，对跟踪结果的研究表明，缺勤率下降了 18%，缺勤天数下降了 29%，记过警告有了 13% 的改善，停职现象也有 40% 的改善，工作相关事故的发生次数也减少了 41%。另外，工作的质量有了 14% 的提高，工作数量增加了 7%。同事关系改善了 7%，上下级关系改善了 13%。

从表面上看，实施 EAP 是为了缓解员工的压力，但广东移动的陈贡把眼光放得更远。他说，员工帮助计划更多的是从员工的压力管理角度引导员工，而不光是从心理角度。此外，还要对员工进行职业生涯规划管理。从这个角度看，实施 EAP 只是一个试点。而从长远看，整个大人力资源计划是一个大的 EAP 项目。大 EAP 项目包括整个人力资源体制的建立和员工到公司后进一步的学习、晋升、激励、发展机制。要让员工看到自己在公司中前进的每一个脚印，看到自己发展的通道和过程。这才是真正意义上的 EAP。

陈贡说，要实现大 EAP，必须从现代企业战略人力资源角度出发，建立人力资源机制和体制。广州移动实施 EAP，是一个序幕，但如果只是暂时调节员工压力，并不能从长期解决问题。先借助 EAP 项目，是为了了解员工的所思所想，进一步优化和提升人力资源管理工作。可见，EAP 不是做完就完的短期项目，而是一种伴随员工整个职业发展生涯的长期项目。