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金蝶流程管理一切尽在掌握之中
 作者: 李全伟    时间: 2006年11月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百零一期>>封面故事         
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流程要解决90%的例行业务管理问题,是企业做大做强的必由之路。
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    流程要解决90%的例行业务管理问题,是企业做大做强的必由之路

    作者: 李全伟

    金蝶国际软件集团有限公司(以下简称“金蝶”)副总裁李光学以前颇为头痛的一件事,是对员工工作情况难以了解,尤其是对一些研发项目的进展不能做到及时掌握。这难免会使研发项目失去控制。它也成了软件企业管理者的通病。现在好了,李光学只要坐在办公桌前,打开电脑里面的流程管理系统,就可以对任何项目的进展情况一目了然。

    流程管理有这么大的作用,那么“流程”是什么?李光学告诉《财富》(中文版),“流程”就是一组相互关联、共同给客户创造价值的活动的进程。“有事就有流”,企业各种活动可以看作是由一个个流程构成。而流程管理就是为了帮助企业控制和优化各项工作,并创造价值。一个好的流程要体现容易、快速、正确和便宜的特点,最终目的是让顾客满意。

    流程管理是企业发展到一定程度的产物。当企业规模较小时,由于战略和商业模式不稳定,此时人比流程更重要,流程管理的需求显得不迫切。而一旦企业规模变大,就会存在许多管理困境。通过流程建设,可以将管理平台逐渐从依靠领导或高手个人能力转移到依靠体系,这是区分一个企业管理规范与否的重要标志。

    当下国内企业真正做到流程管理的还不多,一般处于经验级,靠领导者的个人能力和经验来管理。第二阶段是职能级,每个部门根据职能负责编制自己的流程,所以流程只是部门内部的流程,跨部门的流程描述不清楚,没有人对流程负责,而且“部门墙太厚”,流程执行意识淡薄,流程文件和执行两张皮。第三阶段才是规范级。国内真正达到流程规范级三级以上的企业非常少。部分通过CMMI(Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度集成模型)及 CMMI 认证的软件企业可能只是在局部流程(软件实现流程)上做到。与戴尔这样的流程规范级企业相比,金蝶还属于职能级和规范级之间。

    流程管理过程中最关键的是核心业务流程。在产品研发流程、产品销售、服务等流程中,最核心的是产品研发流程。做研发工作的,最怕的就是辛辛苦苦研制的产品不符合市场的需求。金蝶以前曾开发过企业合并报表软件,其中有一项业务是抵消项目(集团内部之间的交易,需要进行业务的抵消),由于研发人员没有透彻掌握客户的需求,最终软件没有满足客户的要求。后来,金蝶在实施流程管理过程中,特别注重产品研发流程。

    金蝶采取的办法之一,是在流程中建立需求管理平台。营销和服务人员通过这个平台把客户的需求放进系统中去。这个平台还会开放给客户,把客户的需求纳入其中。研发人员在做项目立项时,会充分考虑客户的需求和市场实际情况,使研发工作做到有的放矢。

    实施流程管理,要求员工把自己的工作成果按照规范纳入系统,把工作的耗费详细过程写入其中。如此这般,每个项目的进度都可以清楚地表现在系统上。虽然这个过程每天会花掉员工一点时间,但他们一旦习惯这么做之后,就会取得事半功倍的效果。更重要的是,管理者可以依此分析项目的进展情况,对项目进行有效管理。金蝶刚推广流程管理时,员工曾有些抵触,因为每个研发人员已经习惯了以前的做法。但是,推广之后,他们就喜欢上了这一工具。

    由于流程管理是一个持续优化的过程,金蝶要求每个员工对流程改进提出建议。管理部门会对这些建议做出反应,合理的就要加入流程管理之中。在系统中,许多知识都是可以共享的。对于优秀员工的经验,其他员工可以借鉴。这一系统还可以让一批新员工尽快进入角色,因为流程里面对工作做了详细的描述,它们还存有每位员工的工作成果,这对新员工的提高帮助很大。

    从实际效果看,李光学认为,流程管理首先是强化了控制。每个项目进展情况可以精确到天,管理者可以随时掌握进度,便于科学化管理。金蝶在接一些项目时,可以事前精确到需要多少人/天(平均值),这无疑提高了研发人员的使用效率。流程管理还可以提高工作质量。此外还有另一种价值,就是透过流程管理,可以使对研发人员的考核完全量化。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
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@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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