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从0到10亿
 作者: Richard McGill Murphy    时间: 2006年08月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第九十六期>>财富创业         
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    一项新的研究表明,那些从幼苗急速成长为参天大树的公司似乎都具备七个相同的特征。那么你的生意又是怎么壮大的呢?

    作者: Richard McGill Murphy

    一家奶酪蛋糕连锁店,一家绿色能源公司,一家医疗软件公司,还有一个在线经纪商,它们之间会有什么共同之处呢?去年,全美有 49 家公司抵达了一个特殊的里程碑──创造 10 亿美元的年销售额,而上面提到的公司都位列其中。这其中的许多超级明星,你或许已有耳闻。这家经纪公司就是 Ameritrade;餐厅连锁店是奶酪蛋糕工厂(Cheesecake Factory)。另外几家的名气可能要稍逊一点,包括位于堪萨斯的一家医疗软件公司塞纳(Cerner)和位于盐湖城的一家替代能源公司海德沃特(Headwaters)。

    尽管分布在迥然不同的行业之中,全部 49 家公司起步时的规模都很小,但增长迅猛,利润丰厚,并且遵循七条相同的管理实践中的很多条──这些实践大部分在一开始就表现得非常明显,而且适用于任何一家小企业。我们所了解到的这一切,得益于大卫•汤姆森(David Thomson)。这位严肃认真的前技术高管和管理顾问过去三年间一直致力于寻找一个问题的精确答案: 是什么使得一家新创公司能够达到 10 亿美元营业收入的奇迹门槛。52 岁的汤姆森将这些快速跃进的公司称作“蓝图公司”,因为他的研究显示,这些公司都遵守一种相似的增长计划。在一本名为《迈向十亿营收的蓝图》(Blueprint to a Billion)的新书中,他归纳了这一发现(更多信息,请参见 blueprinttoabillion.com)。《财富创业》杂志(FSB)与该书作者同行数天,通过与那些被我们称作“2005 年蓝图阶层”的公司的首席执行官们交谈,对他的理论进行了检测。而且,我们还请他猜想一下,哪些目前规模尚小的公司未来几年内势将进入这个十亿美元俱乐部。

    汤姆森的发现令人著迷。部分原因在于,增长在美国的价值观中处于很核心的位置。19 世纪中叶,驾著篷车穿越汤姆森的家乡肯萨斯的,正是那些相信扩展至其地理边界显然就是美国命运的家庭。几十年后,美国人贪婪地啃起了霍罗西•阿尔杰(Horatio Alger)的小说,它讲述的正是这样的故事: 来自劳工阶层的一群有胆识的小伙子,凭借著与常人一样的勇气和智慧,筑建起了巨大的商业财富。今天,书店里充斥著关于个人和商业成长的大部头。上市公司的生死存亡取决于收入和利润的增长情况。但是,在汤姆森之前,却从来没有人想到要对一家小公司如何才能实现 10 亿美元的收入展开量化的研究。硅谷的一位杰出的风险投资家罗杰•麦克纳米(Roger McNamee)说,“他做了一件绝妙的工作,他说`你看,数字显示如此,'以此消除了许多错误的观念。”麦克纳米早期曾在思科(Cisco)、伟创力(Flextronics)和财捷公司(Intuit)的成长初期提供过资助。

    汤姆森骨子里是一个爱琢磨数字的动物。在北电网络(Nortel)担任高级管理人员过程中,他锋齿初露。他负责一种早期呼叫方识别服务(来电显示)的开发活动;继而在麦肯锡做了 5 年,担任环球通信和私人股本顾问,期间又磨练了他的分析技能。无论是对于公司业绩还是机器性能,他的要求都非常高。在业余时间,汤姆森制作了具有载人尺寸的战斗机模型,并在本地一个飞机跑道上进行遥控飞行。过去两年间,他一直在自己的地下室里制造一架 F-18“大黄蜂”战斗机,这个地下室位于堪萨斯城郊区的奥弗兰公园。他计划今年夏天把这架 8 英尺长的飞机送上蓝天。如果一切顺利,汤姆森的大黄蜂将以每小时 200 英里的速度飞行。这架飞机使用的是他从当地一个机场买来的真正的喷气式飞机燃料,他用几个 5 加仑的容器把这些燃料拉回家。

    为了寻找真正起飞的公司,汤姆森从分析 7,454 家总部位于美国并且在 1980 年以后上市的公司的损益表著手。他发现它们之中有 25% 已经垮掉了。只有 387 家公司(占总数的 5%)截至 2004 年实现年销售收入至少 10 亿美元,他将这些公司诙谐地称为蓝图公司。(另外还有 49 家公司 2005 年的销售额达到了 10 亿美元。)有一点非常显著,在 1980 年至 2004 年间上市并依然存在的所有公司中,这 387 家公司占创造的工作机会的一半和市值总和的 64%。非常明显,这些公司有一些不同寻常的东西,因此汤姆森著手探寻它们的成功方式。“我使用的方法是对它们的成功作逆向工程分析,”他说。“如果你理解经济影响,那么你就能分离出驱动经济影响的背后因素。”

    汤姆森发现,所有的蓝图公司在达到 5,000 万美元左右的年收入门槛后,都会呈现指数级的成长。接著它们的销售额就直线升,从达到 10 亿美元的时间看,有的平均为 4 年 [eBay 和谷歌(Google)],有的平均 6 年 [星巴克(Starbucks)],而有的平均 12 年(Dreyer's 冰淇淋和 Adobe)。达到 5,000 万美元销售额以后,绝大部分的蓝图公司在 4 至 6 年内就实现了 10 亿美元的成绩。而且,与 20 世纪 90 年代后期由风险投资支持的网络公司不一样,大部分蓝图公司在初期阶段就实现了盈利。他们还给予股东丰厚的回报: 2005 年底,纳斯达克 100 家公司中有 60 家是蓝图公司。

    汤姆森发现,每个行业都有蓝图公司,排名前三位的行业分别是消费品(26%)、IT(18%)和金融服务(15%),而紧跟其后的是医疗保健业(13%)。这其中的关键在于,每一家蓝图公司运营的市场环境都是规模足够大、增长速度足够快,从而能够至少支持一家 10 亿美元的公司。汤姆森没有道明如何发现这样绝妙的主意,但他确实表明美国下一批 10 亿美元的机遇可能会存在于休闲产品以及服务于婴儿潮时期出生的现今上了年纪的人的养老院,此外还有能源、自然资源、特殊化学制品以及用于消费器具的半导体。我们这个日益受到困扰的社会也可能会欢迎任何可以节省时间的产品和服务。

    在访问了几十个年销售额 10 亿美元的公司的高管之后,汤姆森将他们的管理实践总结归纳起来,称之为“七要素”。其中一些原则具有战略性,例如创造一个出色的价值主张。有一些则处于运作层面,例如从一开始就力争实现正现金流。而另一些则涉及领导方法问题,例如聘用一个能担当日常事务的二把手,而你则专注于筹划大局。(完整的清单,参见第 79 页。)

    商学院长期以来传授的东西就是,成功的公司不但兜售商品,还售卖情感利益。然而,几乎没有企业家能解释为什么他们的商业主张比竞争对手的就要好那么一点点。我们的蓝图公司亦是如此。拿奶酪蛋糕工厂为例,这家餐厅以具有竞争力的价格出售高档休闲餐。创立者兼首席执行官、现年 60 岁的大卫•欧弗顿(David Overton)1970 年从法学院辍学,一门心思想要成为一名摇滚鼓手。1978 年,他在贝弗利山开办了第一家名为奶酪蛋糕工厂的餐厅,替父母举步维艰的奶酪蛋糕店出售蛋糕。“我们尝试用简单、直截了当的食物迎合客人,我们以此变成了富人们的咖啡商店,”他回忆说。“一开张刚刚十分钟,餐厅外就排起了队,28 年来一直这样。”1992 年公司上市,当年实现销售收入 5,200 万美元。2005 年,奶酪工厂在 30 个州 111 家餐厅的总销售额突破 11 亿美元。奶酪工厂独树一帜,提供多种优质、价格适中的食物──食物品种超过 200 种,包括 50 种专为糖尿病、中风病病人准备的点心。这家连锁餐厅在休闲餐饮行业创造了独一无二的成绩: 根据公司的顾客调查,平均每位客人的支出为 17 美元,其价位比 Chili's 和 TGI Friday's 这样的餐厅贵一点,但比澳拜客牛排连锁店(steakhouse chains)和一些独立的餐厅(同时也是它们的主要竞争对手)则要便宜很多。

    欧弗顿给餐饮生意注入戏剧一般的创意,这从如今奶酪工厂里很大的食物份量以及花哨的装饰格调(令人想到埃及法老王前去维加斯)就可以看出来。奶酪工厂的歌剧氛围或许并不适合每一个用餐者,但它也没有必要适合所有用餐者: 欧弗顿估计,大约 20% 的顾客是他的常客,他们贡献了连锁店销售总额的 80%。奶酪工厂肯定是什么地方做对头了。据欧弗顿说,这些年他花在广告上的费用“很少,几乎为零”。似乎是正面的口碑相传推动了公司的迅速成长。

    大部分蓝图公司运行的市场环境,足够容纳几家新的 10 亿美元企业。创建于 1975 年的在线经纪公司 Ameritrade 就处在这种令人妒忌的位置。早在互联网在阿尔•戈尔(Al Gore)眼中还只是模糊的一道光之时,Ameritrade 就已是贴现金融服务市场的先锋了。这家总部位于奥马哈市的公司成立于 20 世纪 70 年代中期美国证券业解除管制后不久,个人投资者商议佣金水平第一次得到准许。1995 年,Ameritrade 进入刚刚起步的在线经纪业务,1997 年上市,当年营业收入为 7,380 万美元。从网络内爆中恢复以后,Ameritrade 去年实现销售收入 10 亿美元,利润高达 3.4 亿美元。

    如今,Ameritrade 瞄准了全美 3,700 万拥有 10 万至 100 万美元可投资资产的家庭。据 57 岁的 Ameritrade 首席执行官乔•莫格利亚(Joe Moglia)说,这是一个总规模达到 13 万亿至 14 万亿的巨大资产库,能为一家以上的 10 亿美元经纪商提供足够的发展和繁荣空间。Ameritrade 的竞争优势在于,传统经纪公司向来都不擅长为控制这个巨大钱库的那几百万中高档市场客户提供服务。“在一个全额佣金制的公司,典型的金融顾问不可能顾及到所有的顾客。”莫格利亚这样解释。“所以,他们专注于最富有的顾客。而我们想给普通美国家庭提供一种工具,它能够创造一种定制的、多样化的投资组合,只需按一下按钮后就能完成。” 好了,你已经拥有了绝妙的主意,找到了一个足够承载你实现成长的市场。那么,下一步是什么呢?在这些蓝图公司的早期,它们吸引了汤姆森称之为“招牌顾客”的人,他们的高知名度和声誉为公司打开了新的市场之门。但是,要抓捕到这些大家伙,光靠推销术还不行: 秘诀在于找到一位合作伙伴,它能够有效地协助你实现公司的转型。汤姆森说: “你需要找到这样一位客户,愿意一路上同你共担风险,一起创新。”

    当世界著名的梅奥医学中心(Mayo Clinic)决定使用塞纳公司的医院管理软件时,塞纳的医疗保健生意获得了早期的推动力。1986 年,梅奥在美国佛罗里达州杰克逊维尔新开了一家分院。同年,这家分院安装了塞纳电子病例技术的早期版,用以运行它的实验室业务。而到了 20 世纪 90 年代初期,梅奥已经开始著手实施一个更加雄心勃勃的计划了: 创立全球首例无纸化医疗办公。梅奥的医师们比大多数人较早地意识到,他们所在的行业正在走向危机。医院面临著不断老龄化的人口、佛罗里达州竞争激烈的医疗保健环境、逐渐减少的保险补偿以及激增的成本。梅奥希望改善病人护理水平,努力提高这个体系的效率。“我们别无选择,”约翰•蒙特尔医生(John Mentel)说。他是位于杰克逊维尔的梅奥医学中心的应用信息技术部主任。“所以我们在当时尚处于幼稚阶段的这个行业考察了多个供货商。塞纳脱颖而出,因为它的愿景是为医疗保健业创造一整套技术系统,而不仅仅是把分散的应用软件拼凑在一起。”

    使用一个名不见经传的供货商未经验证的技术,梅奥承担了巨大的风险。但这笔投资是值得的: 1998 年,这家医院的门诊部已经完全实现了无纸化。蒙特尔估计,在位于杰克逊维尔的梅奥分院,更为复杂的住院部事务如今也已经 80% 实现了无纸化。投资回报非常显著: 头五年梅奥在医疗事务自动化方面的投入高达 1,600 万美元,但此后每年节省的开支也达到 300 万至 700 万美元。一个大型机构改变其最基本的做法,虽然带来了不小的痛苦,但梅奥的高级管理人员表示,他们与塞纳的关系非常令人高兴。“能即刻获取医疗数据,这一切都值了,”蒙特尔说。

    有了与梅奥医学中心的这段早恋经历,塞纳同其他医疗保健设施建立关系也就变得更加容易。今天,塞纳基本上已经把通过顾客拉客户的做法制度化了。招牌顾客的影响力在今年 2 月圣迭戈医疗保健技术交易会上得到充分的体现。公司募集到 20 多名医院管理人员和临床医生前来自己的展台现身说法,解释塞纳软件的种种好处。这基本上是一种志愿行动: 塞纳只报销他们的行程开支,赠送象征性的礼包。虽然在医学文化中,知识共享是一个核心信条,然而这些顾客来这里的目的绝非为了无私奉献。

    塞纳拒绝透露任何定价信息,但《财富创业》杂志的研究表明,一家大医院采用塞纳的技术,轻而易举就会花掉几年的时间和上千万美元的资金。道理很简单,如果塞纳垮掉了,这些顾客也将陷入大麻烦。“我们和塞纳一直都是一条线上的蚂蚱,”宾夕法尼亚州 Milton S. Hershey 医学中心的首席信息官汤姆•阿本德罗思博士(Tom Abendroth)说。“帮助他们成功,对我们有好处。”阿本德罗思目前正在监督实施一项为期 30 个月、耗资 2,500 万美元的塞纳项目。这可以解释他和这家医院其他五名技术精湛、异常繁忙的医生、护士和技术人员为什么要长途飞行前往交易会,为塞纳充当三天免费的“展会解说员”。

    如果你是一名潜在客户或记者,你走进塞纳的第一站很可能是视觉中心(Vision Center)。这是一个占地 1,300 平方米、耗资 200 万美元的建筑。按照塞纳壮实的副董事长兼合作创建人克里夫•伊利格(Cliff Illig)简练的奥威尔式说法,客户们在这里“投映出自己可能的未来”。他们不允许《财富创业》杂志给视觉中心拍照,以免竞争对手盗取塞纳公司的营销手法。但我们可以告诉你,这座建筑物的核心是一间没有窗户的大房间,通过一扇带著 DNA 分子螺旋体形状把手的门能进入其中。这间房子就像是医院诊所和好莱坞大亨放映室的综合体,几个视频屏幕前摆放著一排排软扶手的座椅,屏幕后面则是一些类似立体模型的展品,分别代表急诊室、医生办公室、护士台,等等。

    这个房间是一出多媒体华丽剧的拍摄地,主演是一个皮肤清新爽滑的小男孩,名叫吉米•琼斯(Jimmy Jones)。剧情从吉米的居住地开始,妈妈察觉到这个虚拟的三岁男孩抓破了耳朵。她觉得吉米有些不对劲儿,于是同他的儿童医院预约进行检查。医生把吉米送去实验室检查,确诊他得了白血病。而后,吉米开始进行一系列的放射治疗,在他的癌症完全好转后重新回到了家中。在这出剧目的每个阶段,塞纳的员工们都演示了医生、护士或家庭成员如何使用塞纳的 Millennium 软件调取吉米的在线病历。

    在不到一个小时的时间里,这出温暖人心的小短剧就解决了长期困扰几乎所有服务性公司的营销难题: 如何售出人们看不到的东西?“如果我们能够让客户亲身体会我们的服务,我们的成功率就会大大提高,”伊利格说。他还补充介绍说,自己亲自参与了视觉中心设计的每一个细节,其中包括 DNA 形状的门把手。

    卓越的战略和出色的顾客,到此为止只能帮你获得一笔生意。而所有的蓝图公司还需要具备一种特别的领导技能,汤姆森诙谐地称之为“内外管理”。举个例子,在塞纳公司,副董事长克里夫将自己归为坚定的技术至上论者(他特别指出,“这是公司一个带有昵称含义的专有术语”)一类,他专注于内部运营和财务事务。而公司具领袖气质的董事长兼首席执行官尼尔 帕特森则大部分时间都花在了旅程中,管理客户关系,扮演医疗保健业先知先觉的角色。

    伊利格并不缺乏领袖气质,但他形容自己的搭档帕特森本质上就是一个杰出的项目经理。此外,这两个家伙在一起已经共事多年了,他们如今互相转变角色也非常容易。这又是蓝图公司领导者的典型特点。即便如此,一则非常有名的关于帕特芍故事却说明,让一个率性的出面人单独负责内部运作管理的危险性。几年前,帕特森看到公司工作热情日益下滑,感到很不高兴,于是气急败坏地给高级经理们发了一封言词激烈的电子邮件。邮件有一部分写道: “早上 8 点停车场车位很少有人使用,而下午 5 点情况亦然。作为经理,你们居然都不知道你们的下属们都在做什么;或者你压根儿就不关心──不管是何种状况,你都有问题,你们给我搞定,否则我就开掉你们。”

    作为补救措施,帕特森命令经理们在早上 7 点和晚上 6 点以及周六安排会议。但是,帕特森显然没有意识到电子邮件很容易转发。他的猛烈攻击落到了上百名雇员手里,而不仅仅是他原本打算发送的少数几个高级经理。几天后,邮件内容出现在雅虎的消息版上。(塞纳公司的一名同事给帕特森看到的问题张贴了一条新颖的解决方法: “缩小停车场。”)这条信息迅速传到了华尔街,投资者由此认为塞纳公司陷入了麻烦,公司股价随之下跌了 29 个百分点。虽然股票价格最终得以回升,但直至今天,商学院的教授们仍然将其作为谨慎管理的反例加以引证。

    用汤姆森的话来讲,在早期的时候,大多数蓝图公司的领导者结成“老大哥联盟”,以帮助公司之间建立可信度、开拓新市场。20 世纪 90 年代后期,替代能源公司海德沃特正在设法向电力企业销售它的专利产品合成煤技术。在这些部门眼中,海德沃特只不过是一个新创公司。海德沃特同道•里奇霍德公司(Dow Reichhold)的关系给自己带来了好处,后者是一家化工巨头,生产基于乳胶的化学制品,海德沃特利用这些化学制品将煤灰粘合成可燃烧的合成燃料。“当时,我们还没有任何可信度可言,”最近在位于盐湖城外的公司总部进行的一次交谈中,海德沃特的董事长兼首席执行官柯尔克•本森(Kirk Benson)回忆道。“所以我们把道•里奇霍德公司拉入到我们的客户开发过程,道•里奇霍德公司同我们的顾客会面,让他们感到放心。”

    一些人可能会说,海德沃特仍然存在著可信度的问题。合成燃料行业对于旨在逐渐消除美国对外国石油依赖的税收减免有著很强的依赖性。自 1980 年以来,“第 29 条减免”(根据美国税收法典的某一条款命名)减免了电力企业和其他公司数十亿美元的纳税义务。难就难在,合成煤取代的是天然煤,而非石油。在美国这样一个优质煤充裕、便宜的国家,如果没有税务减免,合成燃料生产就没有市场。但是,本森指出,在他的掌管下,公司正在稳步走向多元化。去年,来自合成燃料技术许可和化学品销售的收入只占公司全部销售收入的 28%,而 2002 年这一数字为 92%。本森言辞不多,做过律师和会计师,1999 年掌管海德沃特之前曾参与运营总部位于加州的管理医疗保健(managed-health-care)巨擘 Foundation Health Systems。其他收入大部分来自于销售建筑材料和煤燃烧后的副产品,例如“粉煤灰”,它是水泥中的一种替代成分。依据美国联邦环境保护局的说法,这种产品跟合成燃料不同,能够带来直接的环境好处: 在水泥中使用粉煤灰,节省了废弃物的填埋空间,并且减少了水泥生产过程中产生的二氧化碳的排放量。海德沃特还开发出几种前景光明的提炼技术,包括一种很有创新性的处理程序,它能将便宜的重油转化成价格较高的柴油和汽油。

    除了进入新领域,本森别无选择: 合成燃料的税收优惠最近成了参议院的调查对象,并且计划在 2007 年终止。但是,本森分散撒网多捞鱼的谨慎做法,以及对于与道 里奇霍德公司关系的精明运用,使海德沃特获得了转机。1999 年,海德沃特(当时的名字为 Covol Technologies)销售收入 670 万美元,亏损 2,840 万美元。而在 2000 年,也就是本芍任首席执行官刚满一年的时候,公司就实现了正向现金流,自此之后经营活动产生的现金净额逐年增长,从 2000 年的 660 万美元增至 2005 年的 1.51 亿美元。同一时期,海德沃特的收入从 4,580 万美元暴增到 11 亿美元──与谷歌的增长轨迹大致相同。

    在这个精英蓝图俱乐部里,这些异常出色的数字并不稀奇。汤姆森发现,蓝图公司多数都是利用自己的运营活动来为其早期成长融资(最局的例子是 eBay,它几乎从开业第一天起就开始盈利)。当然也有例外,最明显的就是生物技术和通信行业,没有大量的前期资本投入,它们根本就不可能使生意起步。但是,大部分蓝图公司同这些在泡沫时代涨到了天的技术类新企业正好相反。“顾客提供了公司所需的资金,”麦克纳米表示,“有太多的人认为,通往成功的道路只不过是: 一大堆宣传,一大笔风险资本,接下来就能招来一大群顾客。事实正好相反。”

    最后还有意料之外的一点: 蓝图公司的董事会为公司提供了不同寻常的价值。大部分新创公司的董事会都是由内部人员或希望看好自己的钱的投资者组成。而蓝图公司通常都是自己筹集所需的增长资金,因此它们可以吸收成功的首席执行官和行业专家加入自己的董事会,他们能带来丰富的经验和人际联系,从而为公司带来生意,提出精明的建议。一旦拥有了这样的专门知识,剩下要做的就是铺开你的蓝图,开始著手构筑。

    译者: 郑欢




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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