摆脱干扰 - 财富中文网

然而，由于数字时代无穷的干扰──电子邮件、智能电话、在博客空间里消磨时间，等等──舍基最近在写一份重要的著作提纲时，竟然无法动笔，直到有一天，发现自己在从布鲁克林的家到曼哈顿纽约大学的 R 线地铁上找到了合适之处。“突然间，我来了灵感。”他说。“我想，干吗非要现在下车呢？”他坐著地铁隆隆地穿过曼哈顿又回到了昆斯区。多坐了 32 站（来回各 16 站）之后，他得意洋洋地走出了地铁。得分情况: 舍基得 1 分，外界干扰 0 分。

克莱•舍基干得不错。但是，如果就连这位一流技术人才为了完成工作都不得不跑到纽约地铁里，躲开数字世界的干扰（而且这种情况也不会长了，因为当局正在计划把无线信号接入地铁），可见现在的工作环境乱了套。

当然，这并不是说完成每天的工作向来很容易。你的第一个上司会明确无误地告诉你: 这就是称其为“工作”的道理。从前，上下级关系一目了然，需要完成的任务内容直截了当，可是现在我们面对的却是扁平的组织结构和纷乱的公司事务，人们更加注重工作结果而不是完成工作的过程。数字化工具是在这种环境下生存的基本保证，但它们也可能极大地分散了人们的注意力。

那么，现代知识工人怎样才能在这些防不胜防的干扰和彼此冲突的当务之急中趟出一条适合自己的路来呢？有一个简单的答案: 找出真正值得花精力去做的事，并决定什么时候去做。做到这一点绝非易事。

根据加利福尼亚大学伯克利分校信息管理与系统学院（School of Information Management and Systems）的一次调查，2002 年，全世界总共收发了 40 万 T（1T 等于 100 万兆──译注）的邮件，相当于 4 万个国会图书馆的藏书量。（这仅仅是 2002 年的统计；此后其数量只会有增无减。）电话的状况同样如此，因为现在无论你在何处，电话都能找到你──2002 年通过电话传递的信息相当于 1,700 万 T。这些信息交流中有多少是通过邮件传递的下流笑话或是证券经纪人贸然打来的电话？天晓得。而且等到不胜其烦的办公室一族一切明白过来的时候，为时已晚。对那些总是保持与外界联系的人来说，邮件主题词和来电显示远远起不到将其拒之门外的作用。

人的本性也对此束手无策。“在很大程度上，我们是作茧自缚。”舍基说，“我们不愿意通过信件告诉同事或上司现在没有时间，因为随时听命是上司喜欢的姿态。”随叫随到方能显示效率。不停地发邮件或者打电话能产生一种油然而生的紧迫感和地位感，更不要说那瞬间产生的成就之快感。它使你觉得这就是工作。但是，除非你的工作性质就是等著别人来打搅──如巡警和销售代表──否则，你就是在受工作的摆布。

问题的关键是，要正确区分哪些工作需要马上做，哪些是知识工作、需要通过缜密的思考才能完成。20 世纪 90 年代要求白领工人做到“三头六臂”──同时做好几件事来提高工作效率（对 90 年代万能妈妈的要求甚至更高）。这个词是从人们对电脑的概念中搬来的: 认为电脑可以同时做几件事，但事实证明这种想法是错误的。其实，大多数电脑都是按顺序操作，每次只做一件事情，就像人一样。只是速度快得多，而且不会抱怨罢了。

在自己熟悉和相对简单的工作之间换来换去，并不耗费多少精力──就像一边打电话，一边往洗衣机里塞待洗的衣物，可以一心二用。但是，一项由密执安大学和联邦航空管理局（FAA）心理学家在 2001 年发表的、广为引用的研究结果发现，在更为复杂和自己不熟悉的工作之间转换，会耗费大量的时间和精力。这就是为什么开车时打电话非常危险，因为你对哪一件都不能专心致志，一旦掌握不好，其中的一件事就可能产生严重后果。

在工作中，知道在什么时候、如何集中精力同样至关重要，尽管由于注意力不集中而可能受到影响的仅仅是工作效率。“聪明的艺术，”哲学家威廉•詹姆斯（William James）在一百多年前就写道，“就是懂得忽略的艺术。”公司的高管人员通常都有人帮助他们做这些事，对电话和邮件进行甄别，但其他人就得自己动手了，例如，让打进来的电话留言，或者暂时不看收件箱（舍基说: “那些要求客户一发来邮件就通知自己的人，从一开始就没有工作效率”）。不过，大多数人迟早都会处理收到的邮件，而且通常都是赶早不赶晚。

当然，除非这些由先进技术产生的外来干扰可以用……技术手段排除。此刻，我坐在埃里克•霍维茨（Eric Horvitz）在微软研究集团公司的办公室里，这家集团不仅地处公司在华盛顿州雷德蒙德总部的中心，它也是微软公司的中枢。霍维茨是适应系统与互动部门（Adaptive Systems and Interaction Group）的研究部经理，该部门专门从事注意力、学习和记忆力方面的研究。

霍维茨及其手下研究的课题是如何能够排除由电话、电子邮件和随时出现的短信而引起额外负担的方法。他们向我介绍了几种不同的系统样本，它们虽然在理论上都完美无缺，却没让人觉得有什么实质性的突破──例如: 新设计的台式电脑桌面能帮你给文件“归档”，使你能够看到它们，以便在打开另一个屏幕或文档后不会忘记阅读这些文件。

不过，能让我多少有些兴趣的是那些所谓比我还了解我自己的机器。微软公司的最终目标是，发明一套能够判断哪些信息和电话需要马上进行处理、哪些不用马上处理的过滤工具。（微软公司希望这种在 Windows Vista 操作系统上运行的第一代软件今年秋季就能上市。）为了做到这一点，霍维茨及其手下正在设法搞清楚工作人员心目中所谓“忙碌”的含义。为此，他们建立了一个庞大的知识数据库，1.2 万多名微软雇员一直在使用一种软件样板来提供有关的详细信息，包括“可以打断工作”的条件（例如，随时可以接上级经理、直接下属和母亲打来的电话），以及如何在日历上做出表示正在工作的标记（例如，可以在屏幕上显示出“艾伦正在开会，请勿打搅”的字样）。这些信息正在按照工作性质的不同加以分类，然后为销售人员、软件编码员、经理等不同工种设计不同的默认设置。

然而，这种系统的能力将取决于软件对用户工作状况进行一段时期的观察所获取的信息。它不仅能核定文本的格式和内容──比如具体指明的时间或即将参加的活动，还能考虑发件人和收件人之间的关系、保持通信关系多久了、经常接听哪些电话，甚至还包括当信息进来时你通常在屋子里的什么位置上。这些都需要“老大哥”（原指对人民严加监管的独裁者──译注）帮一点忙: 话筒能听出你的声音，摄像头能随著你眼睛移动的方向转、看你在注意什么。该系统运用统计方法就能确定哪些电话、电子邮件和即时信息可以打断你工作，哪些不可以。

在数字化信息泛滥的时代，兜售新技术并非易事──尤其是那些发明当代最招人烦的数字骚扰产品的公司。（“你好像是在干什么大事，”Office 软件里弹出来的这个小家伙似乎在说，“我能打搅你一下吗？”）不过，霍维茨打保票说，未来的技术都是以人为本，而不是什么花里胡哨的玩意儿，所以不会怎么打搅人们的工作。“这个项目的目的是开发一些真正能够帮助我们提高效率、更好地享受生活的好产品。”

其实，历史证明，用于工作的一些新技术在诞生伊始都令人感到陌生或者妨碍工作，但它们最终会成为人们信赖的工具。一方面，随著时间的推移，这些技术会日趋完善；另一方面，人具有适应能力，特别是历经一两代人之后。适应的关键常常在于我们是否合理安排了自己的工作。旧式的家庭农场、行业公会和用蒸汽机做动力的工厂要么被淘汰，要么接受改造，以适应新技术。现在，朝九晚五这种传统的上班方式正在经历一场痛苦的变革。

这种现象在克莱•舍基这样的自由职业者当中尤为突出，在谷歌（Google）或 JetBlue 这类相对新兴的企业中也很典型（它们的客户服务代表就在家里接业务电话）。一些著名的大型企业也同样感受到需要改变现行工作方式的压力。美国总部设在特拉华州威尔明顿市的英国－瑞典制药巨头阿斯利康公司（AstraZeneca）于 1999 年合并后，就开始在工人当中展开调研。“当时我们面临著一系列的挑战，”公司负责工作环境的高级经理安德里亚•穆塞尔（Andrea Moselle）说，“这不单单是把两家公司合二为一的问题──而是两种不同文化的融合。”单靠部门划分不能解决什么问题: 该公司在美国的 12,000 名雇员当中，现场销售代表就超过 5,000 人。

由于许多现场销售代表在家里工作或者连续几天出差在外，所以被视为救星的技术刚出现的时候，他们根本用不上。对此，他们怨声载道。“我们每周都要互相传递厚厚的一摞资料，”阿斯利康公司肿瘤部门地区销售经理、手下有七名销售代表的卡丽•克伦茨（Carrie Krentz）说道，“没有宽带的日子实在不堪回首。”没过几年时间，一切就都变了样。目前，所有的现场销售代表，甚至那些在农村地区的人员，都能用上宽带，有些还开始使用微型手提电脑，这样更加便于他们在出差途中处理文件。

这次调研也表明，工人们感到生活牵扯了他们的精力，存在例如抚养孩子、照看老人和提高业务水平等问题。“雇员们不断地跟我们反映，只有实行弹性工作制才能提高效率。”穆塞尔说。技术能使大家分担工作、缩短工时和远程工作等问题得以解决并且正规化。但按照经常接受调研的阿斯利康公司雇员的说法，影响工作成绩的最大障碍是开会。开会太多而且时间太长，尤其是星期五的会议，简直就是弹性工作制这一美好事物的杀手。于是，这类会议当即被取消了。

并不是所有的人都有幸能在这种管理开明、灵活宽松、技术娴熟的准斯堪的纳维亚式环境里工作。（就连那些已经在这种环境下工作的人都得设法从这种开明、灵活中杀出一条路来。）因此，时间管理咨询业务应运而生。时间管理并不是什么新玩意: 数百年来，企业老板、律师以及其他专业人士一直设法在机械性工作和需要动脑筋的工作之间寻找平衡。然而，这种知识工作只是在 20 世纪 50 年代或 60 年代才变成一项群众运动，现代时间管理行业也应运而生。

该行业的早期倡导者之一是从哈佛大学商学院毕业的艾伦•拉金（Alan Lakein）。他的软件咨询公司在 60 年代末倒闭后，他又发明了一种时间管理系统，并且在 1973 年出版的《如何掌握时间和生活》（How to Get Control of Your Time and Life）一书中对此进行了详细介绍，这本书取得了巨大的成功，现在仍在再版。20 世纪 80 年代后期，哈佛大学商学院的另一位毕业生斯蒂芬•科维（Stephen Covey）写的《高效能人士的七个习惯》（Seven Habits of Highly Effective People）一书使他脱颖而出。（你能马上说出其中一个吗？）当今名气最大的则是因《尽管去做──无压力工作的艺术》（Getting Things Done）一书成名的戴维•艾伦（David Allen）。不过，要干的事情还很多。有一个开放源码网站叫“自己动手做计划”（DIY Planner），它提供网上咨询和免费下载时间计划表──早年流行的技术再度闪亮登场。甭管自称能改变你生活方式的方法是什么，大多数人都有成箱成箱的记事本和日程安排簿，上面记录的全是我们无法实现“井然有序”的美好愿望的历史。

尽管这听上去有点像减肥行业一样令人气馁: 该行业中有好几百人靠提供养生咨询而致富，而数百万顾客花了钱后却最终又把这些建议弃之一旁。但是，两者之间还是有著令人鼓舞的不同之处。减肥专家往往会互相矛盾，同时又回避一个基本事实（即，减轻体重的最好方法是少吃多运动），而时间管理专家却基本上观点一致，认为关键是要发明一种系统，能够辨别什么事情必做不可。更重要的是，要花时间认真思考什么是你实际需要做的。

做到这一点并非易事，需要自我约束。做到自我约束很难，尤其是面对铺天盖地的电子邮件和其他干扰的时候。“这种新形势不便于人们静下心来考虑工作策略。”效率咨询师、畅销书作家朱莉•摩根斯顿（Julie Morgenstern）哀叹道。她的建议是: 为自己的思考权而战。“人们总是谁叫得最响就先应付谁。这就叫反应。但是，这种反应并不明智。”她说，其实有一件我们都容易做到的事，就是宣布在上班第一个小时里不看邮件。“收件箱里任何一封邮件都可以等 59 分钟以后再处理。”她大笑道，“我说的是实话。如果事情重要的话，他们会打电话或亲自找上门来的。”

有趣的是，就连微软公司的技术能人霍维茨也搞了一套这样的战略: 他妻子有权登录他的日程簿，安排家务事，每周三下午她都要关闭霍维茨的电脑窗口两小时，让他有时间考虑问题。“我喜欢这样！”他用手指了指天说。“我得到了思考的权利！”

看上去很简单: 把文件归档，对上司说不，或者至少一到两个小时不看电子邮件。这样你就会干得很出色。也许事情并不这样简单，那还有另一套方案: 尽可能从正在实施的人力资源策略、新的归档系统和星期五没有会的空档中挤出时间来，真正地享受一下生活，我指的是享受你自己的生活。给我写信，让我知道你是怎么做的。不过，可别指望我中午之前回信，因为我也得坐下来思考。

译者: 于少蔚

用五种方法保持头脑清醒

这不是什么复杂的东西。但是，这些简单的法则很有用。

1. 少开会

调查表明，大多数人认为开会最浪费时间。会不宜多，但要有日程，准时开，到点就结束。除非有人要生孩子，或使用技术是会议的主要内容，否则就关掉手机和“黑莓”。坚决不发数字信息。

2. 告诉技术，谁是主子

其实眼下的许多设备和软件都可以弄得不那么打搅人。只需知道怎么设定就行了: 关掉通知有电子邮件进来的信号声，建立一些文件夹，使进来的信息自动分流。工作忙的时候，发信息告诉别人什么时候才能听到你的回音。

3. 留给自己一点时间

拿出一小时的时间专门用来思考和安排每天的活动。这项工作放在任何时候都行，但最好是早上一开始就做。不接电话，不看邮件，也不闲聊。“如果有急事，别人会来找你的，”组织专家朱莉摩根斯顿说，“用这段时间从战略的高度考虑你的工作。”

4. 要会说不

“对不起”不是最强硬的字眼──“不”才是。如果你不说“不”，以免惹恼同事或缺乏耐心的上司，你的工作负担立即就会加重，并且会干扰更重要的事情。先集中精力完成明确交给你的目标。在安排日程时也要考虑给家人和自己留出一点时间。满脑子都是工作的雇员比妥善安排私人生活的雇员更有可能觉得自己的负担太重。

5. 要会删除

调查表明，我们每天要在无效劳动上浪费 20% 的时间。要把必须要干但又不会对工作带来长期后果的事情删掉一些，或是交给别人去干。心肠要硬。工作忙的时候，不要让满满当当的电子收件箱影响你的生活信心。在看邮件时，立刻就决定是删除、存档或是每封都回复──哪怕是说一句“过后我会就这事再与你联系”。