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向领导者学习
 作者: Matthew Boyle, Christopher Tkaczyk    时间: 2006年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第八十九期>>特别报道         
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位于顶端的是信徒──这些人对你本人以及你的所作所为深信不疑。最底层的是蓄意破坏的人。而分布在两级之间的则是形形色色的人群。
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    作者: Matthew Boyle, Christopher Tkaczyk

    我必须彻底铲除蓄意破坏的人。

    雷富礼(A.G. Lafley)

    宝洁公司(Procter & Gamble)

    2000 年起任首席执行官

    ■ 关于最艰巨的挑战: 当初我几乎名不见经传,因此最初的挑战是如何赢得领导层及全公司 10 万名员工的信任。宣布我担任 CEO 的当天,宝洁公司的股价就下跌了。一两个星期之后,当我第二次在公开场合发言时,股价再次下滑。我几乎走遍了全世界,面对面地接触了许多对我持批评意见的人。

    ■ 如何看待非难: 我收到了大量负面反馈。我经常谈及承诺的等级问题。位于顶端的是信徒──这些人对你本人以及你的所作所为深信不疑。最底层的是蓄意破坏的人。而分布在两级之间的则是形形色色的人群。所以,我必须确保铲除蓄意破坏的人,招募一大批忠实的追随者,并且让所有的骑墙派发挥出积极的作用。

    ■ 如何看待沟通: 我不太热衷于发电子邮件。可能的情况下,我更喜欢面对面交流。我们通常在某个自助餐厅或厅堂里见面。简单寒暄之后,我会把一半到三分之二的时间用于评议和问答环节,因为只有在这个时候你才能真正了解人们的想法。

    ■ 最喜爱的领袖: 林肯总统。尽管形势对他极为不利,但他仍然坚定不移地维护联邦的统一。 ──Christopher Tkaczyk

    领导公司就像教育子女: 你得不断后撤。

    卡利•罗尼(Carley Roney)

    The Knot 杂志

    1996 年起为公司创始人之一兼总编辑

    ■ 关于放手: 当我有第一个孩子的时候,我亲自操持所有事务,我大约在家里待了三个星期。生第二个孩子的时候,我再也不能像上次那样了。有趣的是,我必须真正依靠自己的才能,而不是纯粹投入时间。我信任我的员工,当我下午 6:30 下班的时候,我知道他们会一直工作到 9:30,这就是关于信任的一个很好的例证。你必须放手。领导一家公司就像教育子女: 你得不断后撤,从而让它逐渐成长为自我发展的有机体。你应该确保无论你在与不在,你建立的这家机构时刻都能自行运转。

    ■ 关于克制自尊心: 领导者应保持一种非常平衡的心态,既要对自己信任的事情抱有一腔热忱,也要能够在发现错误的时候勇于承认。我说服员工相信当季最流行的趋势。但是,当我参加了两场时装表演之后,我发现自己完全错了。因此,你必须学会克制自己的自尊心,只要你最关心的是你的产品,那就没关系。

    ■ 最喜爱的领袖: 哈维尔。他让人相信,命运掌握在自己手中。 ──Matthew Boyle

    我先是倾听,随后便立即行动。

    特里•伦德格伦(Terry Lundgren)

    联合百货公司(Federated)

    2003 年起任首席执行官

    ■ 关于随口应付: 我一直都很善于倾听。而且,坦白地说,我无法解决所有问题。所以我愿意聆听。但是,听完之后我会马上采取行动。我已了解到了所有的信息,所以就应该做点什么。人们需要一个决断。如果你听得心不在焉,然后随口应付,别人就会不知所措,而这样的领导毫无用处。

    ■ 关于推动变革: 我 35 岁的时候开始担任 Bullocks Wilshire 的首席执行官,那是联合百货公司的一个分部。我取代的那位负责人刚刚退休,机构内部没有太大的变化。而我知道,对于年轻消费者而言,我们没有多大吸引力,所以我们决定在广告方面进行一些新的尝试。我们已经做了 50 年简单的线条图广告,到那时这么做已经不行了。但这种广告是公司的一大传统。因此,我的决定招来一片反对声──“你怎么能刚上任就干这种事呢?”当时,我并不知道这个决定是否正确,但你必须对这项业务有敏感的直觉。我聘请一些人来改进市场营销工作。结果,我们一夜之间观点就与时代合拍了。

    ■ 最喜爱的领袖: 马丁 路德 金。尽管身处逆境,他仍然坚守自己的信念。 ──Matthew Boyle

    作为领导,你必须不惜一切。你得让别人敬畏你。

    凯文•夏尔(Kevin Sharer)

    安进公司(Amgen)

    2000 年起任首席执行官

    ■ 关于学习领导艺术: 我在海军的一艘核潜艇上服役的时候才二十出头,当时有 80 人服从我的指挥,因此那是一次最高级别的在职领导培训。后来,在通用电气(GE)与杰克•韦尔奇(Jack Welch)共事的时候,我有机会看到了处于事业巅峰的他。对一个 30 来岁的人而言,这就是跟随在大师身边学习。我记得在一次会议上,我坐在观众席上听杰克说,通用电气要成为全世界市值最高的公司。当时,IBM 的地位似乎固若金汤。我暗忖: “我不知道这是畅想,是幻想,还是妄想,但我将参与其间。”

    ■ 关于所有成功领导人共有的品质: 勇气。你应该努力激发创新的热情和愿望。而新兴事物是令人生畏的。作为领导人,你应该不惜一切争取成功。所以,你得让别人敬畏你。

    ■ 关于反馈: 你得让不断涌现的充满建设性的回馈意见督促你摆脱安逸的现状。当你成为 CEO 后,这项工作就显得更为重要。每年都会有人对我的管理写报告,并且对我的表现进行评价。每年圣诞节的时候,我也会给所有高管写一封两页纸的信,总结他们的成绩,并且告诉他们明年应该关注哪些工作。

    ■ 关于受人爱戴还是令人畏惧哪样更好: 我认为最好是得到信任。畏惧会扼杀真诚,公司也就无法发挥潜力。而受爱戴的问题在于,他们并不一定尊重你。

    ■ 最喜爱的领袖: 海军上将纳尔逊勋爵。作为一个信守承诺的领袖,他教会了我所知的一切。 ──Matthew Boyle

    最不该的就是太把自己当回事儿。

    卡罗尔•巴茨(Carol Bartz)

    欧特克公司(Autodesk)

    1992 年起任首席执行官

    ■ 关于观察他人: 我认为领导能力是一种自然的流露。但是,你可以不断调整风格。我的办法是观察别人。我喜欢关注他人的长处和短处,然后对自己说: “嗯,这对我来说很有用。”我不大喜欢教导别人,因为我觉得这就好像是给雪花配对。

    ■ 关于领导应有的素质: 如果你自己都兴奋不起来,你又怎能激发别人的热情呢?大家都明白这一点。这就像孩子和小狗能够感觉到人们喜欢不喜欢他们一样。

    ■ 关于最严重的错误: 最不该的就是太把自己当回事儿。我挺有幽默感的,但有时仍免不了太把自己当回事儿。新上任的领导就更是如此。他们是公众人物,因此总是觉得为了维护自身形象就必须正确回答问题。但实际上,你只需对率真的自我感到自豪就可以。

    ■ 最喜爱的领袖: 比尔 克林顿。当你被引见给他的时候,仿佛整个房间里只有你一个人。 ──Matthew Boyle

    寻找正直的人。我认为这是最基本的条件。

    斯坦利•奥尼尔(Stanley O'Neal)

    美林证券公司(Merrill Lynch)

    2003 年起任首席执行官

    ■ 关于团队工作: 在你周围安置最佳人选,并且用大量时间营造一种共识──即创建一项任务──以及一种氛围,在这个环境里人们有机会全面发挥自己的潜能。在过去的 19 年里,我很幸运地在美林公司的几乎所有部门工作过。因此,我现在的高层团队的每个成员都是我的老熟人。我认为,这样的熟悉程度你再也找不出第二个。

    ■ 关于发掘未来领导人: 寻找正直的人。我认为这是最基本的条件。除此而外,就是要有清晰的思路。一个人如何处理问题或机遇的方法,往往比他得出的结论更重要,因为你能够从中看出他在处理其他情况时的反应。

    ■ 受爱戴还是令人畏惧?没有哪个头脑正常的人会希望别人怕他。畏惧是一种负面的情绪。它会影响发挥。谁希望让人畏惧呢?我觉得“受尊敬”这个词儿更合适。

    ■ 最喜爱的领袖: 马丁 路德 金。我成长于 20 世纪五、六十年代,而且是在遭受种族隔离的南方。我确信他一定有过困惑。而且和所有人一样,他也害怕过。但是,他并没有被这种情绪击败。 ──Christopher Tkaczyk

    马上就要有人来敲掉我的膝盖骨了,可我还浑然不觉。

    比尔•佐拉斯(Bill Zollars)

    耶路运输公司(Yellow Roadway)

    1999 年起任首席执行官

    ■ 关于在海外当领导: 我在海外工作了八年。当你作为团队中唯一的美国人与欧洲人一起工作时,你更容易全身心投入、更谦逊,而且看问题的角度也会更广。你的成功取决于团队工作的效率。我看到一些人试图把发号施令当作领导方式,但他们失败了。美国人习惯性地把欧洲看作一个整体,但它不是。跑到欧洲,然后教育当地人做这做那,只会导致灾难。

    ■ 关于了解所处的环境: 20 世纪 80 年代,当我在柯达公司(Kodak)工作的时候,我们打算买断欧洲的照相洗印业务,构建一个胶卷销售网络。这是在罗切斯特的一些人想出的伟大战略。但是,这一战略在意大利却没有奏效。于是,有一天,我和意大利的总经理在米兰共进晚餐。他说: “比尔,这个战略在意大利行不通。”我说: “我知道这中间有难处,但我们必须得干。”他说: “你不明白,在意大利照相洗印是个家族生意。”我说: “我知道,在其他地方也是这样。”他说: “比尔,我说的不是一种家族生意,而是某个家族的生意。”他指的是黑手党。那时,马上就要有人来敲掉我的膝盖骨了,可我还浑然不觉。我认识到,在你开始做某件事之前,应该花点时间搞清楚你会因此遭遇到什么情况。

    ■ 关于交流: 透明度非常重要。通过电子邮件来领导很困难。我刚到耶路的时候,公司的情况一团糟。所以,我把 85% 的时间花在路上,与大家一对一地交谈,或是进行小范围的谈话。一大早,我先与销售人员会谈,然后和驾驶员谈,再和码头工人谈。晚上,我会和客户一起吃饭。我向每个群体的听众重复同样的话,说得我都快吐了。和我一起旅行的人杀了我的心都有。但是,在传达你的信息时,你必须不知疲倦。

    ■ 关于领导和管理: 管理是确保你把事做对。而领导则是确保你做的是正确的事。

    ■ 关于速败速进: 一个领导必须理解“速败速进”的概念。不要害怕尝试,但是如果某件事不见效,那就赶快另做打算。有时,人们首先做的是试图证明他们是正确的。

    ■ 最喜爱的领袖: 哈里 杜鲁门。他是那种实事求是的人。他不玩文字游戏,而且言出必践。对于一个政治家而言,这非比寻常。 ──Matthew Boyle

    我先谈谈自己犯过的错误吧。

    汉克•鲍尔森(Hank Paulson)

    高盛公司(Goldman Sachs)

    1998 年起任首席执行官

    ■ 关于谦逊: 我从 1974 年起在高盛公司工作,我留意观察那些取得成功和未能成功的人。成为一名优秀的领导者需要具备的素质包括: 思想开明,真心诚意地寻求并听取建议,为人谦逊,并且知人善任。

    ■ 关于如何领导 2 万名员工: 文化是关键。我 2005 年给我们全世界的 1,200 名常务董事上了 26 次关于责任和领导能力的课,每次课 6 个小时。授课时,我以自己以及公司犯过的一些错误为开场白。300 名合作伙伴聚在一起静修了两天。每年,我都会向公司新来的分析员和助理讲述公司的定位。我们在沟通问题上所做的努力,对于一家 2 万人的公司而言是不多见的。

    ■ 关于批评: 多年来,我们一直在做一件事,那就是全方位的评价。令人惊讶的是,你可以走到一位领导人面前对他说: “有 30 个人对你进行了评论,这 30 个人都信任你。但是,这 30 个人都说你不大听取他人的意见。”这就是影响力。

    ■ 最喜爱的领袖: 中国前总理朱基。我尊敬所有能像他那样实施改革的人。 ──Christopher Tkaczyk

    这些年来,我变得越来越顽强。

    布拉德•安德森(Brad Anderson)

    百思买连锁店(Best Buy)

    2002 年起任首席执行官

    ■ 关于有远见: 当我刚开始在音乐之声(Sound of Music,百思买的前身)工作的时候,它基本上到了破产边缘。(长期担任 CEO 的)迪克 舒尔茨(Dick Schultz)喋喋不休地谈论我们创建的这家 5,000 万美元的公司。作为一名经理,我看不到这一点。我满眼看到的都是障碍。我想他是脱离现实了。但是,他有远见。我可能还是存有一丝叛逆心理,所以我敬佩那些不落俗套的领导人。

    ■ 关于说教: 我上了一年神学院,然后很快就辍学了。但是,当我在那儿学习的时候,一位教授对我们说,如果你接受了一次有意义的训诫,那你就是幸运的。如果你有一种强烈的信念,你就会对它充满信心和热情。这些年来,我变得越来越顽强。

    ■ 最喜爱的关于领导能力的书籍: 《圣经》。它告诉人们如何与形形色色的人打交道,不论是寡头政治的执政者、持不同政见的人,还是愤怒的人。

    ■ 关于适合他的工作方式: 我对于一对一的指导最在行。给我一个月的时间,我猜我能指导一两百名员工。实际上,我认为你不能从形式上模仿我的领导方式。你必须掌握其精髓。我认为不可能用强迫的手段来建立人际关系。

    ■ 最喜爱的领袖: 老布什总统。我钦佩他的领导才能和平衡能力。 ──Matthew Boyle

    未来不是凭空而生的,是由意志决定的。

    保罗•塔利亚布(Paul Tagliabue)

    1989 年至今担任美国职业橄榄球联盟(NFL)委员

    ■ 关于如何领导 32 位球队的老板: 当你试图劝说他们采纳某个行动方案时,你不要设法改变他们的想法,你需要让他们明白这样做符合他们的利益。几年前,我读了一本关于最高法院的好书,书里说法院的任务是“记住未来,想象过去”。这句话说得太妙了,因为它的寓意非常深刻。你想象过去,是为了让它与你正在创造的未来建立联系。未来不是凭空而生的,它是由意志决定的。

    ■ 关于最严峻的挑战: 那是在 1992 年做出的一项决定,我们同意以自由球员制和工资封顶作为管理球员的新框架。球队老板在 70 年的经营中一直深信,(有了自由球员制)这项运动就不可能成功。他们认为,最棒的球员会被吸引到少数几家俱乐部去,而大市场就会占上风。在最关键的时刻,绝大多数球队老板觉得我们应该去法庭上打持久战,但我本人以及其他一些人觉得这种做法不正确。所以,我们硬是把少数人的观点扭转成了多数人的立场。现在回过头看看,事实证明这么做是正确的。

    ■ 最喜爱的领袖: 温斯顿 丘吉尔。他积极地与现实抗争,而且深得以史为鉴的真谛。 ──Matthew Boyle

    译者: 萧艾




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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