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“感动顾客是我们的目标”-访佳能(中国)总裁兼首席执行官小泽秀树
 作者: 周展宏    时间: 2005年09月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第八十二期>>CEO访谈         
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我们现在的客户满意度排名还不是很高,但我们希望在最短的时间内达到客户满意度第一的目标,并且在此之上实现感动顾客。
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    佳能在中国大陆开展业务已经有 21 年的历史,累计投资额超过 10 亿美元。2002 年是佳能在中国的转折点,那一年它开始内销其在中国生产的产品,而以前佳能在中国生产的产品都只能出口。今年 4 月,佳能(中国)新总裁兼首席执行官小泽秀树走马上任,此前,小泽曾任佳能新加坡和佳能香港的总裁。在“非典”肆虐的 2003 年,他领导公司取得了增长 54% 的业绩。到大陆工作是小泽长久以来的梦想,“13 年前我第一次来大陆的时候,就觉得中国潜力无限,我如果能到这样一个地方来工作,对自己的成长和人生经历都非常有益。”现在,小泽终于来了,他将如何面对这个全球最热、竞争也日趋激烈的市场的挑战?日前,就佳能(中国)的目标、挑战和外商企业所得税改革等话题,小泽秀树接受了财富(中文版)编辑周展宏的专访。

    财富(中文版)问: 你的前任足达洋六先生在中国取得了不错的业绩,他上任之初提出的咄咄逼人的目标还令我记忆犹新(参见本刊 2003 年 6 月《佳能中国的悬念》一文),而且随后他确实推出了一系列举措,令佳能在中国市场迅速取得一定的地位。请问你上任之后将会有什么新的目标?为实现这些目标会有哪些新的举措?

    小泽秀树答: 在香港和新加坡工作时,我有一些好的经验,我会把它们继续发扬光大,并且结合中国实际情况制定出新的战略。佳能香港、佳能新加坡和佳能(中国)都是以销售为主的公司,既然是销售公司,最重要的就是为消费者提供优质的产品和服务。围绕著优质的产品和服务,我们会制定一系列的策略。

    整体来讲,成为优良企业是佳能的大目标,而佳能(中国)就是要致力于成为本地化的优良企业,这是我们的使命。为了实现这个使命,我们特别强调客户满意度,不仅要让顾客满意,还要让他们感动,这也是我们近期重要的目标。我们将围绕这个目标制定一系列的企业活动方案。在销售目标方面,我们刚刚结束了中期会议,确定佳能(中国)的目标是 2007 年销售额要达到 10 亿美元。

    问: 能不能谈一谈衡量客户满意度的具体指标?现在佳能的客户满意度如何?

    答: 坦率说,我们现在的客户满意度排名还不是很高,但我们希望在最短的时间内达到客户满意度第一的目标,并且在此之上实现感动顾客。

    所谓感动,就是我希望我的顾客在使用产品或者享受服务的时候,能感动得哭出来,也就是喜极而泣。达到这种程度就是我的目标。那么,我是怎么形成这样一个想法的呢?这源于 2003 年“非典”时期我担任佳能香港总裁时的经验,当时我们做了一系列的企业活动,使当地的消费者不仅认识了佳能,并且为我们的所作所为感动。因为感动心理,香港消费者购买了我们很多的产品。这是一个能很好说明我们佳能(中国)需要达到何种客户满意度的例子。

    问: 能否具体介绍那时佳能在香港的活动情况?

    答: “非典”发生后,香港的旅游业非常不景气,而且它的商业也不景气。怎么办?我们就举行了一系列的活动,大概从 2003 年 6 月开始,到 2004 年的 2 月结束。比如,我们为香港医院捐款 100 万港币,还承诺每卖出一台佳能相机,就捐款 20 港币给香港医疗部门。在这段时间之后,我们做了很多户外广告,写的都是“香港加油”,这些广告遍及香港的大街小巷,在机场、高速公路两旁、地下通道、地铁、城市有轨电车、出租车甚至雨伞上都可以见到,我们的广告一定程度上鼓舞了香港市民的士气。另外,我们还组织了一个摄影大赛,这个摄影大赛不是普通意义上的比赛,因为我们把优胜者的照片作品登在佳能集团各个地区的网站上,比如说你在美国佳能的网页上看香港这个摄影赛的时候,会弹出来一个香港的主页,上面写著“请来香港旅游”、“请来香港做客”等,旁边就有优胜者的作品。如果把照片打印出来,拿著打印的照片到香港来的时候,在指定的餐厅和商店消费可以享受优惠。其实,当时我们的活动不仅仅是刚才讲的这些,还涉及到足球、高尔夫球、音乐等各个方面。最终,虽说那一年有“非典”出现,但我们的营业额总体还是增长了 54%。

    问: 确实是相当了不起的成绩。有报道说佳能开始自己建专卖店,请问为什么要自己建呢?这样做会与经销商争利,而且成本也很高。

    答: 这里面可能存在一些误解,佳能没有自己的专卖店,佳能并不直接卖产品给消费者,我们都是通过经销商来做的。你讲的可能是经销商自己经营的卖佳能产品的店,都是经销商出资来建的。我们佳能的理念是和经销商共同成长、共同发展,所以我们拥有复印机的经销商、打印机的经销商,等等,我们自己不直接向消费者进行销售。

    问: 与竞争对手相比,你认为佳能在中国市场的竞争优势有哪些?与索尼、松下等其他日本公司相比,佳能有什么特色?

    答: 佳能的优势主要有两点: 第一,我们是一个跨国企业,我们的品牌被世界各国的消费者所喜爱,所以品牌的影响力是非常大的。第二,我们有非常好的企业理念,即共生,它是指我们在任何国家都和当地的人民共同发展,我们一直在这个理念的指导下在当地进行经营活动。

    至于和其他日本公司的区别,首先,佳能公司到今年已经创建 68 年了,我们是以照相机起家的,在摄影领域已经有 68 年的经验,所以在影像技术方面我们有绝对的优势。其次,我想强调的是佳能的国际化管理,整个佳能高层管理团队都有常年在海外工作的经验,比如我们的首席执行官御手洗先生在海外工作了 30 年,你之前提到的足达先生有 20 多年的海外工作经验,我马上也有 25 年的经验了。因为我们在海外有这么长时间的经验,从管理的方式上也都趋于国际化,所以整个公司的管理风格也都是国际化的。在很多国家,许多人甚至都说不清楚佳能到底是哪国的公司。所以,佳能是一个真正意义上的国际化公司。

    问: 有消息说索尼的数码相机卖得比佳能多。请问你们在数码相机市场上有何目标?

    答: 从全球市场来讲,去年数码相机佳能确实不是第一,但今年到现在已经约有 1,680 万的出货量。没有什么意外的话,今年年底全球数码相机市场的第一应该是佳能。

    在中国,现在包括索尼在内的竞争对手正在与我们进行白热化的激战。我们有 68 年的影像经验,所以我们也想以此与其他的企业分出高下,取得第一。另外,我们佳能的产品线是最丰富的,除了面对普通消费者的数码照相机,还有专业相机和镜头,等等。综合这些因素,我相信我们取得第一是指日可待的。

    问: 展望未来两、三年,你认为你的最高管理层在中国有什么挑战?

    答: 任何国家、任何地区都会有各种各样的问题。中国对我们来说很有吸引力,就是中国的将来是无可限量的,市场在不断成长和扩大。对我来说,挑战基本上集中在三个方面,一个是变化,一个是改革,一个是成长,我们只有解决了这三个方面的问题,才能超越现在的状态。我希望这些风险、问题最好都能够发生和出现,因为只有经历这些才可能成长。我常说的一句话就是: 疾风知劲草。我希望不管是我个人和公司,都成为“劲草”。

    问: 中国最近可能会改革外商投资企业的所得税优惠制度,请问佳能如何看待中国政府的所得税改革?

    答: 政府肯定有政府的考虑,我们作为在当地经营的公司,一定会遵照中国政府的政策和法律。佳能是一家全球化的企业,佳能(中国)一直致力于成为一家优秀的中国公司。怎么才能达到呢?我想我们的企业经营应该优良,合理缴税,并为当地社会做贡献。因此,如果中国政府对外资企业提出我们认为适当的要求,或者说制定一些法律政策,我们是会尊重的。而且如果我们尊重、遵循法律,对我们,对当地社区、整个社会,都是有好处的。

    问: 最近几年中国的外商直接投资(FDI)一直保持增长,你是否认为这种所得税改革会影响到中国未来吸引外商投资?

    答: 其实,我不大了解所得税改革具体的内容。如果说增加,增长多少?作为经营者,一定会这么考虑问题: 不论有什么变化,我获得的和我付出的要有一个平衡点。因此,如果他认为得到的更多,就会继续投资,如果觉得有损失就会减少。至于佳能未来的投资,这不是我所能决定的,因为这更多的是佳能集团总部决定的事情,但佳能在中国的投资已经累计达到 10 亿美元以上,这在我们集团中是非常大的数字。从我的角度,佳能(中国)的事业是要发展和扩大的,因此我们在规避一些风险的情况之后,会去申请更多的投资。

    问: 新上任的索尼中国公司董事长小寺圭先生和您有很多类似的经历,比如都是营销出身,都在亚洲其他国家和地区工作了很长时间。你们在中国市场上在很多领域是直接的竞争对手,请问你对小寺圭先生有何评价?

    答: 其实,我在新加坡的时候就认识小寺圭先生,我们都在新加坡工作过。特别是在去年,小寺圭先生还在新加坡举行了一次关于中国策略的演讲会,我也参加了。我认为他是非常优秀的人,值得人们尊敬。虽然我们是竞争对手,但他有很多值得我学习的地方。如果有机会,我还希望能和他一起工作。




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