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裴熙亮的困境
 作者: David Rynecki    时间: 2005年05月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第七十八期>>特写         
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    华尔街上似乎人人都认为摩根士丹利掌门人必须立即采取重大措施。他对此有何说法?

    作者: David Rynecki

    10月下旬的一个星期二下午,裴熙亮(Phil Purcell)站在一张 1.4 米高的书桌后面,这件家具是为缓解裴先生的慢性背疼而特意设计的,看上去与办公室里的其他摆设不太协调。这位摩根士丹利(Morgan Stanley)的董事会主席兼首席执行官身高 1 米 98,身材魁梧,中学时曾是学校的足球明星。书桌旁边,紧挨著妻子和七个儿子的照片的地方有一台彭博(Bloomberg)终端机,屏幕上不停地闪烁著摩根士丹利公司的股票价格。股价在当天上涨了几个美分,但 3 月份以来已经下降了 21%。彭博社的一篇报道说摩根士丹利正在苦苦挣扎,并暗示裴氏只有将公司出售给一家大型商业银行才能保持竞争力。这个话题令裴氏感到一丝凉意,尽管他公开宣称自己不需要一个合作伙伴,但有传言说他已经在考虑与美国运通(American Express)、德意志银行(Deutsche Bank)、第一银行(Bank One)以及 J.P. 摩根(J.P. Morgan)进行合作的可能性。

    裴氏时刻受到合并问题的困扰,通常对此都不加理睬。但今天不同,他显得有些心烦意乱。他目光坚毅,突然像加里•库珀(Gary Cooper,美国西部片明星─译注)在电影《正午》(High Noon)里凝视著一个枪手那样。裴氏转向报价器,键入另一个代码。一张表格很快出现在屏幕上,表格显示了华尔街重要投资行的最新排名情况。“全球股票承销业务第一,”他说,“这有点失败。”他又键入另一个代码,闪现出另一个列表。“IPO 业务第一。这也是失败吗?”他反问道,“摩根士丹利赢了。我们的业务模式很有效。”如果说裴氏多少有点在为自己辩护的味道,那也是可以理解的。一群批评人士(分析师和机构投资者)认为这种模式不行。他们认为摩根士丹利是一个畸形的混血儿,它包括: 顶级的投行和交易业务,背负著一个苦苦挣扎的零售经纪网络(原来的添惠公司,Dean Witter),该网络下属的顾问人数几乎与美林公司相当,但收入却只有美林的五分之一;资产管理业务(摩根士丹利和 Van Kampen 共同基金),表现一向不敌其他同行;信用卡业务(Discover 信用卡)只占 5% 的市场份额。

    顺著这一思路观察下去还可以发现,摩根士丹利规模太小,无力与花旗集团(Citigroup)这样的巨无霸竞争,后者借助其巨大的借贷能力延揽投行客户。另一方面,相对于高盛公司(Goldman Sachs)这种动作敏捷、业务专注的证券投资行,摩根的规模又显得太大,赢利能力不敌前者。因此,裴氏必须将摩根士丹利与一家大型商业银行合并,或者出售其中增长缓慢的非核心业务。无独有偶,美林公司面临著同样 的困境,所不同的是美林正处于历史上的鼎盛时期。而摩根士丹利却没那么幸运,其利润水平比 2000 年时的高点下滑了 30%。“他们站在一个十字路口,”FoxPitt Kelton 公司分析师戴夫•特罗恩(Dave Trone)说,“摩根变成了一个重负在身的高盛。”裴氏对于前述种种又有何说法呢?噢,这只是问题的一部分。裴氏承认自己喜好独处,他很少在华尔街抛头露面,人们通常难得有机会接触到他。他每天好几个小时都憋在自己的办公室里研究战略问题,除了几个内层人员以外,其他人很难窥探他的办公室。但他却给了《财富》记者一个会面的机会─作为十多个小时的采访的一部分─在此以前,裴氏很少与分析师、投资者或媒体讨论有关公司未来的问题。

    裴氏没有为摩根士丹利描绘出一幅清晰的图景,令华尔街上的一些人忿忿不平。“投资者认为摩根士丹利遇到的问题并不是无药可治,”Sanford Bernstein 分析师布拉德•欣茨(Brad Hintz)说。他很喜欢摩根士丹利公司的股票。“他们知道 Discover 信用卡遇到了问题。他们知道添惠不是最好的经纪行。但这是一个沟通的问题。裴氏和他的管理团队对这些问题一声不吭,公司的股票因此遭受一个不确定性折价。”欣茨自己也有一种挫败感。“我连续三年被评为优秀分析师,”他说,“我在摩根士丹利集团做了十年的合伙人。我在股票业务上表现超群,但我从来没有机会和董事会主席面谈。”

    这是个美好的秋日。翼脚高尔夫球场(Winged Foot Golf Club)的烤肉餐室外,61 岁的裴熙亮高高地坐在一把椅子的边缘上。他开始阅读助手打印好的新闻剪报和电子邮件。突然,他抬起头盯著我。他刚刚看到我发的一封电子邮件,询问摩根的经纪业务(裴氏曾经掌管该部门多年)是否仍然算得上华尔街的一个重要玩家。他伸手从文件夹里拿出最近出版的一期《Barron's》杂志,其中选出全美 100 位最好的高端股票经纪人。“看看这个,”他尖刻地说,“我们有 13 人入选。这就是你错误的证据。”

    稍后,我们站在了风景如画的第十洞开球区。裴氏一手拿著啤酒,一手拿著球道木杆。“别把我的啤酒打翻了─这很重要,”裴氏开著玩笑,把塑料杯子放在草地上。他做了一个试探性的挥杆动作,然后把球打到了 183 码之外离杯子不到 15 英尺的地方。不等人肯定这出色的一击,他就转而接著回答一个有关摩根士丹利不借助合并能否保持竞争力的问题。“你这是在问我们的业务模式是否可行,”他说,“我告诉你,这种模式很顺利地度过了一个非常艰难的周期,除了摩根士丹利,我不想做任何其他公司的首席执行官。”

    当然,裴熙亮以前就曾经使常识大跌眼镜。1996 年,摩根士丹利首席执行官迪克•费舍(Dick Fisher)和他的当然继承人约翰•麦克(John Mack)开始与添惠公司首席执行官裴熙亮认真商谈两家公司合并的事宜。裴氏提出很多要求,其中包括由其担任首席执行官─而不是按照当时大型合并的通行做法,担任联席首席执行官。奇怪的是,费舍和麦克答应了他的要求,合并后他们担任公司总裁。他们同意这样做的原因,常常被认为是渴望尽快达成交易。但是,还有另一种说法。“这两个家伙认为裴氏只是一个来自芝加哥的乡巴佬,不出 6 个月就让他夹著尾巴滚蛋,”裴氏的好友、第一银行前任首席执行官约翰•麦考伊(John McCoy)说。

    裴氏乐于让麦克和其他摩根士丹利人员─例如机构证券主任彼得•卡克斯(Peter Karches)─掌管公司的日常运作。他把精力集中在董事们身上。费舍及其他忠于摩根的人退出董事会之后,裴氏代之以来自中西部的外部人士和旧部下,例如爱默生电器公司(Emerson Electric)的查尔斯•耐特(Charles Knight)。麦克开始要求担任首席执行官一职时,遭到董事会一次又一次的断然拒绝。最终,他 2001 年年初辞职走人。麦考伊说: “裴氏的智慧挫败了华尔街最聪明的产权交易专家。他掌握了游戏的技巧,他赢了。”

    曾几何时,裴氏不但掌控了自己的职业命运,似乎也把握住了公司的命运。1997 年,裴氏将添惠并入摩根士丹利,描绘了一幅新型公司的图景: 拥有传统华尔街投资行所有积极的方面,而没有因单纯依赖动荡的交易及投行收入所产生的风险。在专注于证券业务的同时,摩根士丹利将拥有四个独立的收入来源: 交易及投行业务,零售经纪业务,资产管理业务,以及信用卡业务。他将这种业务模式描述成一个接力队。如果宏观经济形势的改变导致一个业务单元景况不佳,总会有另一个业务单元随时准备接过接力棒。

    这一计划连续三年都表现不俗。20 世纪 90 年代末期摩根士丹利真是春风得意。其在全球并购交易市场的占比从 1997 年时的 23% 上升到 2000 年的 35%。每 5 宗首次公开募股中就有一宗是由其打理的,而公司合并时这一数字是每 20 宗才有一宗。权益报酬率飙升,从合并前的 15% 上升到 30% 以上。盈余翻了一番还多,从 1997 年时的 26 亿美元上升到 2000 年时的 55 亿美元。股票价格上涨了近 400%。

    但是,当危机来临之时,事实证明摩根士丹利对于市场风险并没有那么强的免疫力。股票承销业务从顶峰时期每年 580 亿美元下降到 2003 年的 400 亿美元。2002 年并购业务的市场份额减少了一半。结果,来自机构证券业务的净利润从 2000 年时的 35 亿美元骤跌至两年后 17 亿美元的水平。

    危机对于摩根士丹利旗下其他市场相关业务的打击同样沉重。2000 年经纪业务净利润为 7.15 亿美元,一年后惨跌到 2,300 万美元的水平。来自资产管理业务的利润在 2000 至 2002 年间下降了三分之一,减少到 4.18 亿美元。Discover 信用卡是唯一仍能接手接力棒的部门。但是,它 7.6 亿美元的利润(2002 年)远远无济于事。2002 年摩根士丹利的盈利骤减 30 亿美元。相反,多元化程度远高于摩根的花旗集团,盈余从 2000 年的 135 亿美元彪升至 2002 年的 150 亿美元。

    现在,新的威胁层出不穷。为了应付危机,美联储开始调降利率,公司借贷的积极性因而增加。这进而放大了拥有商业借贷业务的大型银行的优势。这些银行通过向潜在客户提供条件优惠的贷款,著力吸引承销业务(承销是一项利润丰厚的业务)。一夜之间,诸如瑞银证券(USB)、J.P. 摩根和美国银行(Bank of America)之类的银行都加入到了花旗集团的行列。例如,2004 年前 9 个月 J.P. 摩根在全球并购业务方面取代摩根士丹利排名第二 [不过,老摩根家族的该分支(即指从事商业银行业务的 J.P. 摩根银行,另一分支是从事投资银行业务的摩根投行,即现在的摩根士丹利─译注)处理的价值 2,610 亿美元的交易,包括了它自己收购第一银行的价值 580 亿美元的交易。裴氏很乐意指明这一事实]。其他银行的排名也在不断爬升,例如美国银行的市场份额为 8%,瑞银证券为 12%。

    裴氏承认,某些摩根高管催促他寻求与某家银行联姻,以此来增强摩根士丹利的借贷能力。但是,他一向认为摩根士丹利无需成为一家银行也能照样与银行竞争。他说,最近的经验证明他这种观点是正确的。他以安然(Enron)和世通公司(WorldCom)的惨局作为自己的例证,很多银行向它们提供了大量贷款,结果损失了数十亿美元的资金。摩根士丹利与这些公司没有任何业务瓜葛,部分原因在于它没有能力提供如此慷慨的贷款。“在某些方面我们可能比较走运,”裴氏说,“我还认为,我们在资金的使用上比较守规矩。”但是,裴氏真正要说的是,摩根士丹利无需通过提供贷款来招揽业务。他说: “我们的优势在于吸引优秀人才的能力、创新的能力以及迅速作出反应的能力。”

    虽然裴氏仍然坚持认为他的业务模式没有错,但如今他也承认该业务模式的某些方面并不灵光。例如,他认为摩根士丹利的银行家过度热衷于炒作下一宗交易,而不是扮演客户的长期战略顾问的角色。“我们必须回到自己赖以起家的根基,关注客户,而不是盯著下一宗交易,”维克拉姆•潘迪特(Vikram Pandit)说。潘迪特在摩根士丹利工作了 20 年之久,是机构证券交易部门主任。

    裴氏的职业生涯从麦肯锡公司开始。危机之后,他设计了一个新型银行业务结构模型,将产权交易专家转变成半职业性的管理顾问。他向自己的银行家提供非正式的培训,内容涉及听取有关客户调查的报告,之后他又告诫这些银行家不要一心关注产权交易,而应该注重与客户培养关系,这样做最终能够给公司带来更多利润。他遴选一批曾参与过大型并购交易和首次公开募股的明星银行家,指派他们负责具体的公司客户。

    新模式效果如何?裴氏说摩根在全球证券承销业务中排名第一,这证明新模式是有效的。他正在将自己鼓吹的那一套付诸实践。他亲自出马赢得了好几笔交易,其中包括 Google 和德意志邮政银行(Deutsche Post Bank)的首次公募,并且在中国建设银行的首次公募中可能扮演牵头人的角色。IBM 首席执行官彭明盛(Sam Palmisano)过去两年间曾聘请摩根士丹利办理了几笔重大交易,他对裴氏有这样的评价: “与裴氏会面,你会感觉到他很有见地。他有意识地仔细了解我们的战略,而不只是参与进来,然后简单地把交易项目搞定。”

    至于裴氏曾经领导的业务部门,即 Discover 信用卡和原来的添惠,他更是不急于作任何变革。他的理由是它们都是同类中的佼佼者。事实上,这两个部门所赖以为继的业务模式现在似乎都已经落伍了。例如,Discover 信用卡多年来一直如履薄冰。裴氏在西尔斯公司(Sears)担任战略策划总监时设计了这张信用卡。它的思路在于通过向持卡人发放回扣与维萨(Visa)和万事达(MasterCard)进行竞争。但是,Discover 在信用卡市场的占比从来没有超过 6.3%。一个联邦法院最近裁决,维萨和万事达阻止 Discover(和美国运通卡)通过银行销售信用卡的做法触犯了反托拉斯法。分析师认为,如果能够达成和解,将会有数十亿美元分流到摩根士丹利,并为其打开与银行合作的大门。但是,信用卡市场已经充斥了大批的竞争者,它们每年花费数十亿美元大打营销战,以此互相挖取客户。没有任何迹象显示 Discover 能够摆脱作为一个细分市场玩家的命运。

    经纪业务的前景更加不够明朗。添惠依靠向“大宗富裕”投资者─中上等家庭─出售股票和内部共同基金曾经风光一时。但是,这些投资者现在好像对追随大市失去了兴趣。研究发现,多数投资者现在都把钱投向了共同基金,而不是用来直接买股票,美国基金(American Funds)、先锋集团(Vanguard)和富达基金(Fidelity)卷走了大部分新入市的资金。美林一向瞄准高收入人群,因此这种趋势对其所造成的打击也相对较小。去年,美林经纪人获得的佣金及费用收入平均为 75 万美元,而摩根士丹利的经纪人通常只有 45 万美元。

    与此同时,监管者对抛售内部基金的经纪人也开始采取不友善的态度,而抛售内部基金正是原添惠的业务中枢。美林和美邦(Smith Barney)都针对这种变化做了很好的业务调整,但摩根士丹利好像很难改变自己习以为常的旧套路。《Registered Rep.》杂志的一项调查显示,摩根士丹利强迫其经纪人出售内部产品的可能性比任何其他投资行都要大。事实上,监管机构 2003 年查出该公司花了 100 万美元用以激励销售内部基金的经纪人,这笔开销包括布兰妮 斯皮尔斯演唱会的门票,并发现它在费用方面存在误导基金投资者的现象。仅在 2003 年,因为被查处在共同基金销售方面存在违规做法,摩根士丹利被迫向监管机构支付 5,000 多万美元。另外,在纽约州总检察长艾利奥特•施皮策(Eliot Spitzer)调查其研究业务一事中,摩根士丹利还支付了 1.25 亿美元。虽然赢利状况已经开始走出危机之后的低谷,但经纪业务对于摩根士丹利盈余总额的贡献仍然很小。分析师越来越急迫地渴望裴氏能够索性放弃这一业务。“原来的添惠越来越没有用处了,”FoxPitt Kelton 公司的特罗恩说,“他们很清楚这一点。但是,他们不愿意承认。”

    如果裴氏确实有什么终结摩根士丹利种种不幸的宏大战略,那也仍是一个他不让人知晓的谜团。他谈论过要发起几笔小规模的收购以增强其核心业务,但他却说不需要能够使公司彻底改头换面的交易。他声称没有与其他公司合并的计划,但是很快又加上一句: 什么事情都有可能发生。他说自己打算四年内退休,但又拒绝透露任何有关潜在继承人的信息。

    有猜测认为,裴氏正筹划办理另一宗能够在华尔街留下深刻印记的大规模交易,然后全身而退。但是,打完在翼脚场地的这一回合时,裴氏没有透露有关自己计划的任何信息。他懒得再回答任何问题,而是全神贯注地打最后一杆球,他要赢下这一局。天色已晚,夕阳西下。他的眼神又变得刚毅冷峻起来。他挥杆将球打入洞内,赢了 16 美元。而后,话题又转到了他的未来,他一边向俱乐部走去,一边说: “摩根士丹利没有必要作任何改变。”

    译者: 兰磊




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@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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