这位戴姆勒－克莱斯勒的老板近几年日子很不好过。但他坚信自己仍然胜任执掌世界第七大公司的帅印。

    作者: Alex Taylor III

    几个月前，於尔根•施伦普（J gen Schrempp）似乎已经来日无多。投资者叫喊著要扒掉这位戴姆勒－克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）执行会主席的皮，因为他在六年时间里让公司股票市值损失了 600 亿美元。他自己的执行会也羞辱他，否决了其部分亚洲战略。施伦普所到之处似乎都麻烦不断。在斯图加特街道上，其价值 100 万美元的奔驰 S600 防弹车停了仅仅 20 分钟就不翼而飞（该车此后一直杳无音讯，当局怀疑是俄罗斯黑手党所为）。有传言说施伦普可能会主动请辞，否则，别人便会要求他辞职。

    但是，就在人们纷纷准备给他送终的时候，搞笑的事情发生了: 施伦普没有死！对于了解他的人来说，这事并没有什么值得大惊小怪的。毕竟，他 43 年的职业生涯一直在直线上升，从汽车技师一直到世界第七大公司的执行会主席。施伦普能够到达现在这个位置，并在该位置上掌权近十年，说明他决非软弱无能。凭借戴姆勒监事会（德国公司的机构，相当于董事会）某些人的强有力支持，施伦普设法撑下来了，现在事情甚至正在朝著对其有利的方向发展。预计戴姆勒今年的业绩会有强劲增长，四大运营部门中有三家运转良好。投资者反应积极，他们争相购买公司的股票，近几周股价已经上涨了近 10%。施伦普的批评者们至少眼下不再唧唧歪歪了。

    但是，戴姆勒与上世纪 90 年代盈利巅峰时相比，差距仍然很大，施伦普还有许多事情要做。他必须恢复公司业绩的连贯性，而不再以惊人的亏损和巨额冲销惊吓投资者。他必须重振奔驰（Mercedes-Benz）事业部昔日的雄风，重新打造其质量声誉，再次获取丰厚的利润。而且，他必须证明自己打造全球性运输公司的目标能够赢得股东们的长期拥护。

    鉴于戴姆勒的光明前景，施伦普答应与《财富》举行一次长达 90 分钟的面谈，地点就在斯图加特郊外的公司总部。两年多来，这是他首次接受美国出版物的深入采访。这位已届花甲之年的主席的姿态似乎是要表明，近来给其带来疼痛的那些伤疤已经好了。“可以说，我现在的境况比今年其他时候好多了，”他面带微笑地说，“我经受住了挑战，我现在感到一种前所未有的兴奋。”

    过去 12 个月发生的事情并没有打倒施伦普，但却改变了他。过去他总是凭借个性的力量打压对手，而 2005 年的施伦普变得更加注重速度和灵活。过去的全球战略家现在却声称愿意亲手处理戴姆勒的内部事务。“这场游戏的名字叫做实施，”他说，“我们每天都要把自己的事情做得更好一点。我们明年的座右铭是，进一步提升我们的运营优势。”如果是出自其他首席执行官之口，这些话基本上可以被当作胡言乱语不予理睬。但是，对于施伦普则不同，他似乎是要真心转而采用实干型的领导风格。他决心要提高慵懒的戴姆勒的反应能力，增强其灵活性。“（经济）状况是跌宕起伏的，”他说，“公司文化必须能够对变化的情况迅速作出反应，因为不存在一种定不变的状况可以让你声称什么事情｀两三年内就会发生＇”。

    克莱斯勒上升，梅赛德斯滑坡

    一个很好的例证是克莱斯勒的好转，它现在的光芒盖过了梅赛德斯。自从 1998 年施伦普一手操办的合并交易完成之后，这家美国汽车制造商 就一直在拖公司的后腿。这桩联姻发生在市场高点时期，结果却发现克莱斯勒囊中如洗，几位最好的高管人员正打算要辞职。2001 年和 2003 年，该部门出现了巨额亏损。经过残酷的成本削减和业务重组，加之新款汽车的推出─例如走反传统路线的克莱斯勒 300C 轿车摘取了几项年度汽车奖项，克莱斯勒重又恢复盈利，并成为戴姆勒旗下的明星成员。

    与此同时，梅赛德斯却在苦苦挣扎。该事业部的利润率降低了一半; 这让公司尤为痛苦，因为该部门一向是带动公司的造钱机器。2002 年和 2003 年，梅赛德斯汽车的平均售价是 50,000 美元，创造了戴姆勒公司营业利 润的一半以上。但是，2004 年前九个月，其营业利润较上年却下滑了 30%，第三季度的降幅更是高达 62%。

    有些问题超出了施伦普的控制范围。与其他欧洲产品一样，该品牌受到美元贬值的打击: 德国造的汽车在美国市场比一年前更加昂贵，而美国是梅赛德斯的第二大市场。但是，梅赛德斯自身也有几处内伤。第一，其汽车工艺复杂，制造过程需要很多人手。高盛公司（Goldman Sachs）认为，梅赛德斯每年人均汽车产量为 12 辆─与宝马公司相当，但还不到克莱斯勒每年人均 27 辆的一半。造成成本居高不下的因素还有梅赛德斯推出新款车的方式。施伦普说，“我们过去的做法是，每推出一款新车，都 是彻头彻尾的新款。这对成本和质量都带来很大的挑战。”为使生产过程更加畅通，施伦普正在推行一种新的战略: 新技术首先应用到个性款式车，然后才在批量生产过程中推广。

    但是，最为严重问题的是质量。在 J.D. Power 公司近期一次有关顾客首次报告缺陷的调查中，梅赛德斯排名韩国现代（Hyundai）之后，而在 Power 公司的汽车可靠性报告中的排名则几乎垫底。多年来，客户一直抱怨车内装饰看起来像是一些便宜货，那些“太空时代”（Space Age）电子产品不经缺陷测试就装到车上。伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的报告称，“梅赛德斯在为自己谋取利益方面很有一套。”

    过去一年来质量状况已经有所改善，施伦普坚持认为梅赛德斯汽车出厂时都品质非凡。但是，在电子设备装车方面，该事业部仍有待改善，而且需要加强与那些难伺候的客户之间的关系的疏通，他们的抱怨充斥了多家网站。一位美国车主花了 80,000 美元购买了一辆 2004 款汽车，他最近气愤地抱怨司机头垫的调节设备失灵，控温设备胡乱设置温度，电子辅助驾驶系统在他开车时强行掌控汽车。施伦普承认，至于何为缺陷，只有梅赛德斯的车主才有最终的发言权; 但是，对于一些无关紧要的小事的抱怨有时也搞得他晕头转向，例如茶杯托架的尺寸、空调的速度。“我们现在面临的一个问题关系到车厢内的温控，”他说，“很多美国客户喜欢凉风扑面而来的感觉。我们认为这很可能不是最有利于健康的做法。（但是）我们发现，客户要什么，你就得有什么。”

    不管客户是对是错，为了使每一位客户都感到满意，梅赛德斯去年在零部件升级和后期测试方面的额外成本将高达 5 亿美元。施伦普说这些钱花得适得其所。“我们不但做了份内的事，还做了额外的工作，”他说，“毕竟，我们是在谈论梅赛德斯。”他预计 2006 年以前全面解决这些问题。“再过 12 个月，你就不会再提质量的事儿了。”

    也许吧。但是，一些分析人士认为后期测试只不过是一种打补丁的处理方式。高盛公司 11 月份的报告显示: “长远来看，我们认为，梅赛德斯必须解决那些长期存在的制造及产品开发方面的问题，这样才能在保持成本低廉的同时提高质量。”

    Smart 带来的烦恼

    关于 Smart，施伦普还有另一重烦恼。Smart 是梅赛德斯在欧洲市场销售的一款微型“城市轿车”。该款车于 1998 年推出，当时是为了增加销售量、改善统合油耗，但 Smart 一直处于亏损状态─分析人士认为 2004 年该车的销售量只有 160,000 辆，亏损额将达到 4 亿美元。施伦普不承认这是一场失败。事实上，他甚至还在添加筹码: 为 Smart 找更多的经销商，并计划明年开始在美国销售一款名为 Formore 的新车型。施伦普说，即使是根据营业利润计算，他也能在 2007 年以前（比预定时间晚两年）实现 Smart 盈亏平衡。“媒体认为我们将关闭该项目，我并不这样认为，因为已经在该项目上投入了大量的资源。Smart 已经培育了雄厚的品牌资产。”

    但是，把品牌资产转变成利润并不是一件容易的事。小型车的利润空间天生较小，在梅赛德斯豪华车的阴影下经营更无助益。德国商业银行（Commerzbank）的报告认为，“我们不认为 Smart 的盈利前景良好。”

    诉讼、内讧和解雇

    至少从自尊方面来看，在法律问题和董事会上的不幸遭遇对施伦普的伤害要比梅赛德斯和 Smart 的问题更严重。2003 年 12 月，施伦普被迫站在证人席上为自己辩护; 拥有克莱斯勒 11% 股份的拉斯维加斯金融家柯克•克科里安（Kirk Kerkorian）在美国特拉华州威尔明顿市提起股东诉讼，要求赔偿 10 亿美元。施伦普曾经公开将与克莱斯勒的合并宣称为“平等条件的合并”。但是，他在 2000 年接受《金融时报》一名记者采访时说漏了嘴: 他一直打算合并后将克莱斯勒作为新公司的一个部门。这足以招来指责其误导投资者的诉讼。施伦普作证时所作的解释遭到了攻击，他说该合并将两个平等的法律实体联合起来，但在经营时将克莱斯勒的业务作为一个部门对待。

    “这是一种非比寻常的经历，”施伦普说，“我不是说自己还想再有这种经历，但我想我能够解释清楚。”该案法官是否同意他的观点，尚需拭目以待，现在还没有做出裁决。

    去年 4 月份在德国举行的戴姆勒股东年会上，愤怒的股东猛烈声讨施伦普。克莱斯勒的亏损已经将全公司 2003 年的纯利润拉低到上年的 91%，因此无数投资者（其中包括主要基金经理人）抨击施伦普的战略，并要求解雇他。一位基金经理人在会上起身宣布: “我们要求戴姆勒－克莱斯勒实行变革。”这立刻受到了热烈的欢呼拥护。施伦普并没有因此惊惶失措。他评论说这次会议“很有意思”。随后又说，“人们提出各种很好的问题，但总体来看，他们对于眼前的状况感到满意。”施伦普可能是在否认现实，但他的助手更乐于将此说成是拒绝因短期挫折而改弦易辙。

    他极力粉饰的能耐在当月晚些时候就经受了考验。从日本出差回来后，施伦普计划向三菱汽车（Mitsubishi Motors）注入更多资金。戴姆勒拥有这家日本汽车制造商 37% 的股份，施伦普投入了 32 亿美元，希望借此将其制造和营销触角延伸到亚洲。但是，他的执行会同事以 8:3 的投票结果否决了这一计划。他们决定戴姆勒不会再向那家陷入困境的公司投入一个欧元。德国双董事会的公司结构比较复杂，不过我们只需要明白，施伦普必须接受这一决定，并将该决定送交监事会批准。

    这位主席遭到了猛烈指责。《金融时报》认为，这一投票结果表明，董事会为“在於尔根 施伦普全球化理想的破灭而欢呼雀跃。”施伦普对此事的解释是，执行会敢于表达不同的意见，他非常欣赏。“我认为这是好事，”他说，“我很高兴看到自己的执行会成员都是敢于表达不同意见的成年人。据我所知，许多执行会不是这样的。因此，在我看来，这很健康。媒体对此略有不同的看法，这无伤大雅。”

    施伦普声称，这次挫折之后他并没有考虑辞职。“我认为这样做不好，”他说，“甚至可以称之为讹诈。我们一直在讨论良好的公司治理。我的意见原则上就一定正确吗？要是那样，我还要个执行会做什么？如果你从一开始就让执行会知道，一旦他们与你意见不合你就必须辞职，那么情况就更加糟糕。那样的话我成了什么了，而且那种治理结构也非常糟糕。”虽然他不说，施伦普现在也心知肚明，执行会帮了他一个大忙: 三菱迟迟不能摆脱困境，现在又在寻求注入更多资金。

    虽然施伦普度过了事关三菱的争吵事件，仍然免不了附带的损失。三菱投票刚过，监事会突然撤销了委派沃尔夫冈•伯纳德（Wolfgang Bernhard）领导梅赛德斯事业部的决定。伯纳德现年 44 岁，是一位工程师，喜欢好强争胜。在担任克莱斯勒首席运营官期间，伯纳德成功领导了一个削减成本和提升质量的突击项目。回到德国，人们期望他改造梅赛德斯呆板且保守的组织结构。但是，在其上任的两天前却被炒了鱿鱼。施伦普的批评者认为，伯纳德被解雇是因为他投票反对三菱救助计划，遭到了报复，但戴姆勒的高管人员声明二者之间不存在联系。相反，他们解释说伯纳德升迁的速度太快了，野心越来越大，并且对梅赛德斯的传统尊重不够。施伦普对于伯纳德被解雇拒绝发表评论。

    应该说，三菱计划的流产影响了施伦普的亚洲梦。但是他坚持说，除了戴姆勒将在三菱的股权减少到了 20%，“亚洲战略并没有改变。在所有其他国家，命运都掌握在我们自己手中。我们牢牢地扎下了根。”施伦普的中国计划尤其宏大，梅赛德斯已经占有了中国豪华车市场 20% 的份额。但是他坦承，实施中国计划并不简单。“虽然我非常非常看好中国市场，” 他说，“但你要有长远眼光。我们都应该认识到，未来中国汽车市场的竞争激烈程度将不亚于美国和欧洲市场。情况不是未来十年你到了中国就能赚到大把的票子。你必须非常小心自己所做的每一件事。（中国人）决心建立他们自己的制造厂，他们公开宣称: ｀我们希望老外参与中国市场，但最终我们希望能培育出自己的品牌。＇”

    现在情况如何？

    施伦普能够平安度过过去的一年，也算是一个奇迹。在近期的种种困难中，他一直得到监事会的坚定支持─监事会去年 2 月续签了他的雇用合同，在三菱挫折期间还到处替他说话。但是，虽然已经堵住了批评者的嘴巴，他仍需证明自己能够把戴姆勒－克莱斯勒治理得比接手时的情况更好。在驯服公司的同时，他还在静静地裁断手下两名高管之间的一场竞争，评判由谁继承自己的位子。这两位高管都曾经带领关键部门摆脱困境。埃克哈德•科德斯（Eckhard Cordes）现年 54 岁，是一位财务专家，成功引领戴姆勒的卡车及公共汽车业务走出泥潭，现在正在整治梅赛德斯。迪特•泽施（Dieter Zetsche）现年 51 岁，他的主要功绩是在 2000 年克莱斯勒危机期间临危受命，大力削减成本并连续推出反传统的新款汽车，如 300C。施伦普不愿透露任何选择意向。

    施伦普的雇用合同直到 2008 年 4 月才到期。如果他的敌人明天能够攻破防线并挟其逊位，施伦普的职业碑文上将会刻上“志向远大，业绩平庸”的字样。他立志要在今后三年内改变这种状况，自己要掌控全局。“即便是执行会主席，也应该亲临一线，”施伦普说，“我一直都关注操作层面的工作。这种做法我已经延续很久了，我喜欢这样。”如果他能够成功地将戴姆勒公司互相不著边际的各种业务拢在一起，股东们可能还会欢迎他续掌帅印。

    译者: 兰磊