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“投资必须找到可信赖的环境”
 作者: 周展宏    时间: 2004年11月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第七十一期>>CEO访谈         
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    波音公司与中国的渊源,可追溯到波音公司诞生的 1916 年。当时,创始人威廉•波音先生聘用了生于北京的王助为波音公司设计飞机。然而,波音与中国的实质性往来始于 1979 年中美关系正常化后,时任副总理的邓小平访美并参观了波音 747 飞机的生产线。进入 20 世纪 80 年代,中国购机的订单纷至沓来。尽管近年,波音遇到了空中客车的挑战,但目前波音在中国大陆仍然处于统治地位,如运营的 686 架飞机中有 446 架为波音飞机,市场份额达 65%。2001 年,伴随中国航空业的高速发展,波音中国公司也迎来了新掌门──王建民。最近,王建民宣布波音公司除发展民用飞机业务之外,即将开展金融、交通管理等新业务。王建民曾任通用电气(中国)公司总裁,并在通用电气工作了20多年。就中国的投资环境、WTO 的影响以及波音在中国的经验等话题,王建民接受了财富(中文版)记者周展宏的采访。

    财富(中文版)问: 能否谈谈近几年中国外商投资环境发生的变化?

    答: 我刚到中国是 1991 年,虽然那时中国也有 12 亿人口,但购买力却有限,小康家庭很少。到 1999 年,情况就发生了很大的变化,中国有消费能力的人数达到或者接近美国的人口,此时的中国成了真正的现实市场。以前,到中国投资必须内外销都做才可能成功,现在就不一定,像汽车之类的产品,只需在中国国内市场销售就可以获得成功。跨国公司针对中国市场的产品开发也是在最近才开始的,它们也很愿意进行这方面的投资,这是好事情。因此把国际和国内市场加起来,投资额会越来越高,而且现在基础设施方面的投资也已经有了。当然,波音所在的行业比较特殊,虽然中国的航空业发展非常快,但规模还不大,即使在亚洲,中国排到首位可能也还需要几年的时间。

    问: 除了市场,还有哪些变化呢?

    答: 还有一点,人才供给条件发生了很大的变化。现在,如果你投资的话,很快就可以找到一个完整的团队,而以前就不可能。我觉得现在中国的投资环境与其他发达市场的条件基本相同。如果说有什么特殊的地方,就是中国的人力成本还很低。

    问: 中国的市场很好,是否意味著投资者进入中国不再需要审慎的调查?你在中国呆的时间很长,这方面有些什么建议?

    答: 我建议他们看好了再做。比如,投资前,要看看有没有先例,先学习学习别人已经交过学费的事。现在与以前的环境不一样,透明度大大增加了,市场上的信息也大大地增加了,而且交流起来也比较方便,很容易就了解到前人已经交过学费的事。我 1991 年来的时候,要找有经验的人来谈,很难找到,现在这样的人就很常见了。同时,现在环境也变了,以前我们的经验现在也没有用。现在投资环境改善了很多,政府全力支持外商投资,全面简化了合作审批的程序,因此政府更开放,过程更简单。在中国投资,现在与在其他国家投资一样,就是找到相对可靠的人员。我所谓的可靠人员,可能是合作方、合资方,也可能是招聘到的员工,但重要的是找到你可信赖的环境。当然,现在这种环境在中国越来越容易找到,我感觉现在投资的成功率应该比以前高得多。

    问: 你谈到人才的可获得性高了很多,能不能举个例子?

    答: 比如讲英语的人。我刚来的时候要找会讲英语的人,就只能找那些英语专业的人,但如果找学管理、经济或者工程的就很难。现在,在各种专业上都找得到能用英语与外国人交流意见的人。

    问: 在未来两、三年,与 WTO 相关的变化对贵公司在中国的业务有何影响?

    答: WTO 主要有以下两方面的影响,一是政策越来越透明,二是贸易越来越市场化,政府越来越少地参与。对波音而言,无论是在分销、贸易还是在知识产权等方面,都没有什么压力。首先,我们的产品是飞机这样的庞然大物,别人仿制不了,没有听说过谁买到了冒牌的波音飞机。其次,我们的产品也不需要到各地去分销。但市场化对任何行业都有帮助,如会使我们能够更直接了解一家航空公司的需求,航空公司也按照市场的需要去做;另外,我们的采购和制造的合作也简化了,因为中国现在多数公司都有出口权,所以我们之间不需要再经过一、两层的贸易公司,这样我们与工厂的合作就更密切了。现在,我们在扩大采购对象的范围,以前与我们合作的只有四家公司,现在正在考察的有 16 家。

    问: 迄今为止,你对中国与 WTO 相关的变革的执行情况是否满意?

    答: 我们很满意,中国现在对 WTO 的认识越来越深了。但目前在一些与外国联系比较多的城市推广得比较快,而西部、东北等地区对 WTO 认识还不多。当然,它们的态度还是非常好,我们应该去推动这些地区。以前美国商会与政府合作在很多大城市做 WTO 的研讨会,这种方式很好,但最近研讨会少了,尤其是在比较偏僻的地区。我觉得还是应该多做一些,不仅要有政府官员参加,而且企业家也要参加交流,增加了解就等于增加了机会。

    沟通是双向的,以前都是国外的人来主动沟通,国内比较消极;现在我觉得中国人应该自己来干,主动沟通,这样中国企业才真正了解他们在哪些方面需要突破。当然,如果这些活动国外的公司也愿意配合,就比较方便了。

    问: 从中国加入 WTO 以来,以你来看,中国企业在管理方式方面有哪些变化?

    答: 国外的大公司多数是上市公司,上市之后有很多要求,但国内的公司即便上市后,要求仍然不够严格。严格要求的影响不是消极的,而是积极的。我觉得国内企业管理太个人化,缺少系统化,上市公司的要求就是系统化,不能个人化。投资不能投在个人身上,而要投在这个行业、这个企业以及它的产品、市场和品牌上。国内企业的非个人化、系统化,将是它们进行国际竞争必走之路。

    举个例子来说,在跨国公司里,花的每一分钱都是有人审过的。比如,我 在这里做总裁,也不是我一个说了算。首先,我做的事必须符合公司的章程。其次,我的老板要审,而在跨国公司没有一个人没有老板,就是我们的 CEO 也有人监督他。首先是对其决策的监督;然后是即使决策方向对了,还要看他做事的方式合不合法,如果不合法也是不行的。而中国企业的管理制度往往不健全,因此会发生失控的情况。其实,在由个人化转变为企业化的过程中,很容易发生失控的情况,因此制度要尽快建立,人才要尽快培养,让他们拥有更多的责权,让他们获得这方面的经验。

    问: 展望未来两、三年,你认为你的最高管理层在中国有什么挑战?

    答: 主要是跟不跟得上中国市场的高速发展。随著中国的高速发展,首先,需要越来越多负责任的人,而真正能负责的人非常少;其次,必须建立起完善的制度,对决策和责任进行监督,使之行为正直。

    问: “走出去”或者说国际化是中国企业的一个热门话题。你对中国企业管理者有何建议?

    答: 我觉得国内企业要走出去,很重要的一点就是要专注,专注于那些你可能获得成功的项目,即那些不仅产品和成本都有竞争力、同时还有市场的项目。以青岛啤酒为例,因为啤酒国内国外的需求都是一样的,所以它能够把一样的产品推到全球去。但有些产品却不行,如山楂汁,中国人很喜欢,但外国人没有喝它的习惯,也不习惯这种口味。因此,如果你做山楂汁也想全球化,那完全是另一种想法,即你有没有能力把这种口味推到全球去。事实上,外国的一些食品公司到中国,同一个名字的食品的配方差别很大,像麦当劳、肯德基在亚洲、欧洲和美洲等地卖的东西很不一样,都根据当地的口味进行了调整。

    问: 作为在中国的资深跨国经理人,能不能与我们分享一个有趣的管理实例?

    答: 中国与国外的主要障碍,就是我们的国情和文化与国外太不一样了。我到国内第一个工作就是成立一家合资公司,过程很有趣。原本负责这个项目谈判的领导在美国告诉我,基本上都谈好了,我来只需要签字。但是,等我到了一谈,问题多得不得了,什么都没有谈好。为什么两方面会有这么大的分歧呢?只能说双方都不了解对方说的话。中国人讲话总是讲好的,比较艺术。比如你问:“这个有问题吗?”回答是:“基本上没有问题了。”其实他的意思是很有问题。这就是我学习的第一个经验,即双方的交往不是有翻译就做得到的,而是你要了解对方的真正意思。这也让我后来在国内学习时比较小心。

    问: 你曾经在通用电气工作了 20 多年,能否谈谈通用电气与波音之间最大的不同?

    答: 笼统地讲,波音是一家以技术为导向的公司,而通用电气则是以市场为导向的公司。波音公司最重视安全,飞机起飞降落的程序非常严谨,不能更改丝毫。而且这些程序是为恶劣的条件下也能保证安全而设定的,定下之后就不能随便更改,因此波音非常重视制度化。有人说波音公司太保守,其实我们是特意把制度设计成这样的,以保证每一件事(如设计、服务、维修等)都能绝对安全。波音公司非常重视技术化的人的看法,而通用电气非常重视市场化的人的看法。通用电气变化很快,波音也想快,但为了保证安全,每个决策都要征求很多人的意见。两家公司其他方面是比较类似的,都需要对投资者负责,都需要财务和管理上的透明度,都需要快速地不断地向好的方面发展。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
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@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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