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“没有什么创新能代替直接的讨论”
 作者: Janet Guyon    时间: 2004年10月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第七十期>>封面专题         
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全球化一直是件难事。对许多人来说,全球经济的浮现意味著前所未有的财富以及前所未有的获取产品和服务方式。
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    作者: Janet Guyon

    它题目中的这句话,是三星公司(Samsung)首席执行官尹钟龙在谈到如何认识外国当地市场时说的。三星是一家崇尚技术的公司。全球化一直是件难事。对许多人来说,全球经济的浮现意味著前所未有的财富以及前所未有的获取产品和服务方式。一个在美国田纳西州产生的化妆品品牌可以在中国上海大受欢迎。然而,对商界人士来说,全球化意味著无情的变革和激烈的竞争。为了探寻那些出类拔萃的公司在日益变小、然而越来越复杂的世界中如何管理,我们请教了五位《财富》世界 500 强公司的首席执行官,了解他们如何使自己稳居潮头。无论他们的总部位于欧美还是位于亚洲,他们都成功地管理著各种全球性的业务,这些业务无所不包,既有电冰箱,也有香水。让我们聆听他们说些什么

    欧文中(Lindsay Owen-Jones)

    欧莱雅公司(L'Orèal)

    自 1988 年起任首席执行官

    论怎样创建全球品牌: 从根本上说,这需要有想象力,也需要直觉,两者的重要性是一样的。当有人问这些品牌吸引全世界的东西是什么?那就需要运用你的直觉;而说到想象力,问题应该是: 要吸引全世界,这些品牌要变成什么样子?像美宝莲(Maybelline)这样的产品样子好看,有亲切感,对消费者很友好,是一种非常基础的大众化廉价化妆品,完全够不上高档。可就是这个在孟菲斯生产的美宝莲竟然在上海成了青年妇女的最爱,这就需要有想象力。这也是为什么我们公司总是在寻找那些不但具备基本商业素养、而且拥有梦想能力的人才。我们在法语中称这类人才是“诗人加农夫”。

    论市场研究: 每个月我们都要做一次大型的市场考察。今年,我们已经去了美国、日本、俄罗斯、德国和巴西。通常,第一天我们只是到商店里看看。我们利用这个机会不仅考察商店,还去了解女人们穿什么,她们的购物车里有些什么。你会看到她们除了买我们的产品,还买了不少别的东西。在百货商店,我一般会去卖服装的柜台快速转一圈。在超级市场里,我也许会到卖谷类食品和速溶咖啡的地方看看。

    论美: 无论是在本国还是在其他地方,了解女人的需求都是不小的挑战,尤其关于“美”这种人人标准不尽相同的问题。人们并不会如实讲出心中的愿望。如果你去敲门问: “你内心暗自渴望成为一位法国时尚女性吗?”她们只会嘲笑著让你走开。我常讲的关键词是观察、文化理解、感同身受和直觉。比起传统的营销研究的科学方法,这些东西也许更重要。我认为,我们的欧洲传统对我们有帮助。文化的多元性是每天都要面对的问题。我们在美国的成功很大程度上得益于我们对当地种族差异的理解和认知。你每在一个国家取得成功,你就对世界各地的差异多了一份了解。

    论树立榜样: 如果你曾经花一天的时间从早奔波到晚,造访一家家商店,途中在小公共汽车上吃三明治,你就无形中向你在世界各地的团队传递著一个信息: 首席执行官正在做著希望他们也去做的事: 不要把自己关在象牙塔里,要去聆听消费者的意见。

    论长期规划: 在欧莱雅,所有的业务经理都要履行一项基本责任,我们称之为“母牛和小牛”政策。你的责任不仅是要让现在的业务赚钱,而且要为你离开这个地方或岗位后多年内仍保持盈利做准备。对你的评估不仅是看你目前创造数字的能力,而且要看你离开当地或是离职后留下的计划的可靠性有多大,能不能为将来创造业务。---Richard Tomlinson

    贺利得(Charles O. Holliday)

    杜邦公司(DuPont)

    1998 年起任首席执行官

    论全球扩张: 发展中国家的增长更加迅速,但你必须确保自己是在合适的时机推出合适的产品和服务。我们有办法了解某一个地区的经济是否适宜引入农业产品、汽车产品或是建筑用产品。我们进入发展中国家的标准是人均 GDP 达到 1,000 美元,这仍是个凭经验得出的数字。但是,在发展中国家,平均数可能极不可靠,因为它们的城市与乡村的差别可能非常大。在中国你就可以看到这一点,沿海和内地的收入差距要多大就有多大。所以,我们还要进一步分析地区情况。例如,我们将雅加达和印尼的其他地区做了对比,前者的人均 GDP 为 1,500 美元,后者只有 800 美元。假如我们无法让产品行销整个国家的市场,就先在大城市销售。在中国,我们把可丽耐(Corian)面材卖给高端用户。我们还收购了一家面对低端市场的实体面材生产商,在它的低端产品上打上我们的商标,并利用我们的技术加以改进,使之成为更好的低端产品。

    论中国: 我们认为,在中国,物流和分销工作是巨大的挑战。为了最好地保障物流,我们不能建造成本效益更好的大型工厂,只能在离客户不远的地方设立规模较小的厂子。在中国还有一个情况是,那里每年能涌现出 30 万名工程师,而美国只有 62,000 名,他们的技术水平同我们在美国的工程师不相上下。所以在中国,我们的工程业务更多些。

    论美国的竞争力: 真正的考验在于,我们能否生产出知识含量更高的产品,也就是说,我们要在生物技术和纳米技术方面进行更多的研发。如果我们在这些科研领域能成功地领先世界,美国就会非常成功。如果不能,它就会面临重重困难。以转基因食品为例,这是我们的一项大产业。目前美国在这方面领先全球,在其他各国,转基因开始陆续得到批准。比如,巴西和中国开始接受转基因大豆,这个例子有力地说明了美国如何获得成功。

    论公司的社会责任感: 你需要注意当地的习惯和做法。有一次在印度,我们计划在某处建厂,想对当地的社区做些好事。所以我们决定建一家免费诊所,配备了一名护士并提供一些非处方药。我们觉得这很有必要。但随后有一个激进组织反对我们建厂。仔细一瞧,原来该组织成员中有个大夫。我们考虑不周,没想到建免费诊所抢走了他的生意。我们怎么这么傻?最后我们把厂建在了别的城市。在当地找到了解客户的友好人士至关重要,但我们决不降低我们的道德标准。我们努力做到思考本地化,运筹全球化。-----Janet Guyon

    大卫•惠特万(David Whitwam)

    惠而浦公司(Whirlpool)

    1987 年起任首席执行官

    论惠而浦全球化经营的缘起: 20 世纪 80 年代末期,我们是美国市场的主导者,但美国市场增长已经非常缓慢了。家家都有了电冰箱和洗碗机,我们在追求增长时面临窘境。起初,我们没有想到全球化: 人人都说家用电器市场具有本土化的性质。我们考虑过很多创造价值的备选方案,比如打入新的行业。但我们花了六到八个月的时间考察全球各地的家用电器市场,得出的结论是: 世界各地的消费者和技术并没有太大的不同。我们相信,我们可以设计出一个共同的平台,可以大大降低成本,从而加强对各地市场的介入,提高在各地市场上的创新能力。我们的结论是,这个行业有可能实现全球化,必须有人去打造它。今天,我们占据了全球约 15% 的市场,比最强的竞争对手多了 40%。我们开始行动的时候,营业额只有 35 亿美元,今年年底我们的营业额将超过 130 亿。

    论品牌建设: 今天,惠而浦是世界第一的主要家电品牌。但从前我们进入欧洲时,那儿的人根本没听说过我们。我们认为,品牌全球化管理大有裨益,可以通过广告来建设品牌。你可以与消费者建立起稳固的关系,让他们感觉这个品牌属于他们自己。虽说在许多地方,许多人甚至连“Whirlpool”的音都不会发,但只要你的广告投入足够多,他们会学会的。

    论创新: 许多人以为,加速创新的方法是发掘几个有创意的人。我们的观点截然不同。我们需要每个人都去创新。我们相信,创新是可以学到的技巧。所以,在 2000 年初,我们开始把创新当作公司的核心竞争力。迄今,已有近 1,000 人接受了创新能力培训。我们在过去一年半里的创新比我担任首席执行官的前 17 年的总和还多。一个最好的例子是车库产品系列。大部分家电的购买者是女性,但我们有的雇员想到把消费群扩大到男性。为此,他们开发出一系列车库产品,包括地面材料、电器和柜子。

    论领导层: 在今天,尤其是在全球化的环境中,领导一家公司已经与 80 年代和 90 年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚体制再也不管用了,你必须把那些喜欢发号施令、独断专行的人清除出公司。你要在公司允许并鼓励员工广泛参与。尤其是在消费类公司,领导层和员工尤其需要具备多元化的特点。你需要在当地文化里生活的强有力的当地领导层。我们让北美人负责北美业务,拉美人负责拉美业务。我们也有北美人掌管欧洲业务的情况,但在级别较低的领导层里,外籍员工最多只有 30 至 35 人。--------Janet Guyon

    麦奇洛(Tom McKillop)

    阿斯利康公司(AstraZeneca)

    1999 年起任首席执行官

    论行业兼并: 没有迹象表明,公司越大业务发展越好。葛兰素史克公司(GlaxoSmithKline)就是一系列合并的产物,但没有证据表明它变得更好了。阿斯特拉(Astra)和捷利康(Zeneca)的合并则不同。我们是两家中等规模的公司,为了做好销售和营销,我们需要变得更大。我们全心投入到研发当中,新产品源源不断地面世,我们有了一条出色的新产品产生渠道。我们的合并不是为了降低成本。

    论研发成本: 研发需要的投入越来越大,公司要有足够大的规模才有能力提供各种技术,保持竞争优势。但规模大到了一定程度,研发业务的效率就会有降低的风险。你需要速度和创造力。这些特质规模大的公司不见得具备。

    论非专利药: 非专利药产业与新药产业之间存在一种协同增效作用,或者说是一种共生关系。这个行业完全依靠对知识产权的保护和尊重,否则不会有人来投资。专利快到期的时候,竞争者会进入,成本也会急剧下降,创新就有了经济保障,这是很自然的事。令人忧虑的是,如果受知识产权保护的产品在专利到期之前遭受打击,创新的动力就会消失。

    论廉价药品的灰市: 欧洲是一个单一的经济体,商品在国与国之间可以自由流通,价格可由各国自行制定并更改。这就导致药品价格不断下降,对欧洲的医药行业及研发极为不利,也使得美国成了大赢家。欧洲的许多政治家都觉得这很荒唐,因为在历史上,制药业曾是欧洲最成功的产业,但现在它对美国的竞争力正在急剧降低。加拿大的市场是人为操纵的市场,非专利药价格很高,创新药品的价格不高。假如美国立法允许从加拿大购买药品,所有公司都将无力推出新药。

    论网上购药的安全性: 联邦食品与药物管理局(FDA)做过一项研究,在网上购买了一批药品,结果 80% 都有问题,有的标签错了,有的存放不当。企业要对自己的产品负法律责任。但假如我们不知道产品的去向,我们如何负责?我们在进入一个非常危险的地带。不含有效成份的假冒药品越来越多。分销系统太过松散是非常危险的。----Janet Guyon

    尹钟龙(Jong-Yong Yun)

    三星电子公司(Samsung Electronics)

    1999 年起任首席执行官

    论韩国的成功: 确实不假,西方认为韩国是一个平静而封闭的国度。尽管如此,由于自然资源匮乏和国内市场规模有限,韩国自从上世纪 70 年代的工业化时期就下决心要成为一个出口的国家。由于受到这样的压力,三星电子自 1969 年成立伊始,生产的产品就不是针对国内市场,而是用于向海外出口。目前我们 83% 的销售额来源于出口,在全球 50 个国家有近 100 个办事处负责生产、销售、分销和研发。

    论全球化管理: 监督整个公司的进展情况,关键在于在企业中建立恰当的奖励制度、控制方法和标准化流程。三星每一个部门的权力都通过一个叫作“全球业务经理人”的制度授予。这套制度好几年前就开始执行了,它让每个部门的主管对利润负起责任。同时,部门主管还被赋予随机应变、审慎决策的权利。这对部门的发展至关重要。

    论沟通: 我花了很多时间走访国内和国外的工作场所,现场了解运营情况,面对面地听取汇报,指出需要改进之处。这为我提供了与直接涉及的人员──无论是高层经理还是低级职员──自由交流的机会。尽管许多人说,数字技术的发展为全球化的业务管理提供了便利,但我却相信无论什么样的创新也无法取代通过直接讨论得到的珍贵信息。

    论创建全球品牌: 三星电子的品牌必须以一体化的方式管理,必须在中、长期内保持一致性。公司生产和销售的各种产品,都要依据公司要求的优质品牌定位进行统一规划。在三星下决心建立一家中心机构管理品牌形象之前,许多营销活动都被本地化了,结果造成品牌淡化,公司的定位遭人误解。 -----Clay Chandler

    译者: 庞琦




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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