罗技公司（Logitech）1981 年创建于瑞士，是全球最大的电脑周边装置供应商，有“鼠标大王”之称，也是电脑键盘、视频摄像头和游戏杆的主要厂商，年销售收入 12 亿美元。罗技不仅是国际主要电脑厂商的 OEM，其自有品牌也获得了巨大的成功，自有品牌的销售收入占总收入的比例达 85%。罗技是一家真正的跨国公司，目前的运营范围涉及全球 100 个国家。1991 年罗技进入中国，一开始在上海投资建厂，但并不成功。1994 年，罗技关闭了在上海和台湾等地的工厂，在苏州建立了全球最大的鼠标生产基地。

    圭里诺•卢卡（Guerrino De Luca）1998 年加入罗技公司，担任总裁兼首席执行官，正是他帮助罗技成功建立了自有品牌，并且成功地拓宽了罗技的产品线，为公司寻找到了新的增长点，其键盘、网络摄像头、扬声器等产品也成为市场领先者。圭里诺•卢卡每年都会与董事长一起到苏州与 3,500 名中国员工过春节。8 月底，就 OEM 与自有品牌、兼并收购、国际化以及中国的投资环境等话题，圭里诺 卢卡在北京接受了财富（中文版）记者周展宏的采访。

    财富（中文版）问: 罗技并不是鼠标的发明者，但在很短时间就成为鼠标业的领袖。请谈谈这个行业的变迁，以及罗技在鼠标行业中扮演的角色？

    圭里诺•卢卡答: 确实，我们不是鼠标的发明公司，但我们是使鼠标这个产品成功地实现商业化的公司。除了鼠标产品，我们的键盘、网络摄像头、扬声器等产品也是市场的领先者。在过去几年中，我们成功地扩大了产品组合。在我们从事的行业中，我们发挥的作用主要体现在以下两点: 首先，我们使技术变成个性化的东西，使人能够感受它、享受它；其次，我们在技术（比如说 PC）和消费者个人之间建立了一道桥梁，在技术产品与使用者有机结合领域，我们是领先者。

    问: 罗技成立之时正值中国改革开放之初，因此罗技与中国很多知名企业的年龄差不多，经历过的问题也有类似之处，比如 OEM 就是许多中国企业走的路，罗技后来开始经营自己的品牌，请问罗技是如何思考这些问题的？

    答: 与中国企业不同，罗技公司来自欧洲的一个小国──瑞士，国内市场很小，因而从一开始就要实现国际化，开发国际市场。而中国这样一个大国，本身的国内市场就很大，因此中国企业一开始就可以集中精力开发国内市场，但如果只注重国内市场，长期来讲恐怕也会遇到困难，所以中国企业也应该走向国际市场，而且从一开始就要考虑国际化的战略。

    罗技既是 OEM，又有自己强大的品牌，这是我们的一个优势。我不认为 OEM 和自有品牌之间有什么抵触或矛盾。我们的品牌强，主要是因为 OEM 的成本结构，目前我们自有品牌产品占 85%，OEM 产品占 15%，两者相加能给我们带来很大的合力。

    问: 从一开始的 OEM 到推出自有品牌，罗技是怎样实现转换的呢？

    答: 我们很幸运，因为那个过程正好与 PC 进入家庭相吻合。当时欧美的一些消费者把 PC 买回家，需要有好的外设，这个时候他们发现罗技的外设比机器自身带的外设要好，我们就利用这个机会打出自己的品牌。大概在十年前，我们成功树立了自己的品牌，而在中国，这项工作正在推进过程之中。目前，PC 正在进入中国家庭，我们也希望中国的消费者能够选择罗技的产品。

    问: 罗技一直是主要的 PC 品牌的 OEM，如 IBM、戴尔、惠普等计算机厂商，那么让消费者选择罗技的品牌是不是有难度？

    答: 我们的 OEM 客户要我们的鼠标或者键盘，都是一些最基本、最简单的产品，他们希望价格越低越好，而我们的消费者需要的是比较好的产品，他们既希望实现经济性，又希望比原来机器自带的外设品质更好，所以我认为这两者之间没有冲突。一方面，我们向戴尔或者其他的电脑公司出售我们基本型的键盘和鼠标；而出售给它们的键盘和鼠标如果消费者认为不够好、需要换的话，实际上我就向消费者出售了两次这样的产品。

    问: 罗技是一家跨国公司，在 100 多个国家有自己的经销渠道，在管理这么庞大的跨国渠道的时候，最大的挑战是什么？如何管理这么多不同文化背景的员工？

    答: 跨国管理是我们的遗传基因，一开始我们就是一家跨国公司，我们的管理团队中有意大利人、法国人、美国人以及中国人。我们有不同的看法，但我们有共同的目标。管理上，我们尊重多样性。我们有瑞士、美国和中国的工程技术和设计人员，他们之间有很多不同的特点，比如说瑞士的研发员工喜欢计划，而中国人喜欢行动，计划之前就开始行动。对不同的文化背景，公司有两种选择，即强调不同点或者强调这种差异中各自优势的合力，而罗技正是强调合力（参见本期《罗技: 与中国员工共同成长》）。

    问: 1998 年，你担任罗技首席执行官之后，面临的问题就是保持罗技的增长。当然，你干得相当不错，罗技是 2002 年我们的姐妹刊物 BUSINESS 2.0 评选为增长最快的科技公司。其实，许多中国企业也面临类似的问题。最初的产品已经是市场的第一位，这时候应该如何拓展自己的产品线？这方面罗技有什么经验？

    答: 我认为产品不会很快老化，市场也不会很快老化。比如鼠标市场已经有 20 年历史了，但现在依然在增长。只要我们继续创新，并且重新设计、改进我们的产品，就能保持增长。在今后三到五个月当中，我们会推出一款全新的鼠标，这个鼠标同我们现有的鼠标完全不同。我们通过这种改进来促进鼠标销售。因此，市场不会马上消失。有些公司犯的错误就是今天做这个，明天就转型，转到其他领域。事实上，如果能够坚持不断地创新，不断地设计、改进我们的产品，原有产品依然会有巨大的增长。

    另一方面，我们也确实在不断扩大产品系列、产品组合。我们成功的一个领域当然是我们赖以起家的鼠标市场，现在已经扩展到了十二、三个不同的产品线，有些产品在市场上很成功。如在过去的三个月，我们最成功的产品并不是鼠标，而是网络摄像头。我认为公司转型之前要探索你自己的市场的潜力，在此基础上才有可能把公司做好。

    问: 你所说“自己的市场”是指什么？你如何界定罗技自己的市场？

    答: 我们的市场就是指个人计算机的外设，就是消费者获取信息的接口，而不是平台，如 PC、手机、游戏的控制台等，也不包括打印机或扫描仪。

    问: 你们在寻找增长点的过程之中，有些是通过收购实现的。现在中国很多公司也希望通过收购实现增长，罗技有什么体会？

    答: 在我们 12 亿美元的收入中，购并的公司产生的收入只占 25%。我认为如果想靠购并来取得成功的话，是不可行的。保持增长必须从公司内部挖掘潜力。为了增加产品线，可以收购公司，但（与自己相比）也只能是小公司，因为如果收购大公司，整合非常困难，整合大公司从流程到价值观等都非常复杂，很可能对你原来的公司文化形成冲击。

    问: 是不是说可以通过收购获得一些知识产权来拓展产品线，但产品主要还是在自己的工厂生产？

    答: 并不是这么简单。购并，首先是寻找有高素质人才的公司，并且要把这些高素质的人员融合到现有的公司当中，这样才能成功。我们的购并取得成功，主要是因为我们找对了人，并让他们融入到罗技公司，使他们能够接受罗技公司的价值观、对产品的看法和激情。在收购的半年到一年时间里，收购公司的员工很快便融入到罗技公司。

    问: 作为最高管理层一员，你认为在未来的两、三年里罗技在中国会遇到什么挑战？

    答: 在中国，我们现在面临的问题就是要创出我们的品牌，就如同我们在美国和欧洲打出的品牌一样。我们只是在近期在中国开始投资建设品牌，过去我们只是卖产品。现在，我们决定把自己的产品定位于高端市场，并且在以后的几年里都要做这项工作，使消费者能够真正了解我们的品牌，购买这个品牌。

    问: 罗技 1994 年便开始在中国苏州进行投资，应该说对中国的投资环境非常熟悉，那么最近几年中国的投资环境最大的变化是什么？

    答: 这十年可以说我们也有了很多的经验。半年之前，我们宣布要在苏州建一个新厂，因为我们坚定相信在中国是有非常重大的投资机会，而且我们相信中国政府所创造的投资环境能够帮助我们发展业务。过去几年，中国政府成功地使经济保持增长，而现在政府也主动采取措施使经济不致过热。我们注意到银行现在贷款放慢，如房地产审批需要更长的时间。但我们苏州的项目很快就通过了审批。我们非常理解中国政府的做法，其实这些政策对罗技来讲是有好处的，因为它可以控制原材料的价格过快的提高，如塑料、铜等原材料。

    问: 罗技董事长鲍丹宁（Daniel Borel）曾经说，到苏州来投资是他做的最正确的决策之一，但随著中国劳动力成本的提高，罗技会不会把生产基地转移到其他成本更低的地方去？

    答: 前面提到，我们还将在苏州建一个新厂，这实际上就是一个回答。我认为应该看总体成本，不仅仅包括劳动力的成本，还要看基础设施、供应商、人员的素质，等等。在苏州，所有这些组合的条件都是具备的。

    问: 你是否认为，新进入中国的那些外商也像你们一样进行了审慎调查，并且从你们这样的在中国时间非常长的公司吸取了经验？

    答: 我们刚来中国的时候，对中国的情况一无所知，可以说，来中国就是一种冒险。到苏州之前，我们在上海有一家合资公司，那简直是一场灾难，因为我们当时找错了合作伙伴。我们吸取了教训，认识到找合适的人非常重要。而我们在苏州的投资是独资公司，因此我们自己找到了合适的人。如果说对来中国投资的外商有什么建议的话，那就是要找对人，找对合作伙伴。

    问: 你对中国目前的知识产权保护状况满意吗？对中国政府和企业有何建议？

    答: 我们看到中国政府在知识产权保护方面正在不断努力，但这是一个长期的过程。我们也看到一些其他的公司也在努力保护自己的品牌，而且已经获得了一些成功。我们希望能够同中国政府合作，一起来改善中国知识产权保护的状况。当然，对于高端品牌而言，必然会有人来假冒你的产品，这是你必然要付出的代价；而如果是非常次的产品，就没有人去假冒了。

    问: 你很宽容，把这个作为一个必然的代价？

    答: 我并不接受这样的现状，我们希望能够有变化。但这又是一种现实，假冒产品世界各地都有，就是在纽约，也有假的路易威登和劳力士。

    问: 罗技虽然规模不大，但却是一家跨国公司，而“走出去”目前是中国企业的一个热门话题。你对像你一样的中国企业管理者面对此挑战时有何建议？

    答: 对中国企业我有两条建议: 首先，要想走向国际，就越快越好；其次，要想成为一家成功的公司，如果是在中国运作的话，就一定要先成为一家中国公司，在意大利运作就要成为意大利公司。要找到值得信任的人。作为一家中国公司，去欧洲可能不如欧洲本地公司在那里做得好，就像我们在中国不一定能够有中国公司做得好一样。如果想打开国际市场，就需要了解多种文化，让本地人员管理公司。 跨国管理是我们的遗传基因要想在中国成功，首先要成为一家中国公司。