通用汽车终于开始步调一致

在杰克•史密斯（Jack Smith）的记忆中，有件事让他永远无法释怀。这位通用汽车公司（General Motors）的前首席执行官在上世纪 80 年代初还是一位正迅速崛起的高级经理人，当时他去日本访问，研究丰田公司（Toyota）的车身冲轧和汽车组装。令人惊讶的是，杰克的这项工作在通用从来没有人做过。在收集了相关数据后，史密斯大吃一惊，他发现，如果生产与丰田公司同样数量的汽车，通用汽车公司需要的人力是丰田公司的两倍多。但是，当史密斯向通用汽车公司的执行委员会（由公司的资深人士组成，负责管理整个公司）报告有关情况时，他们觉得是天方夜谭。委员会否定了史密斯的调查结果。史密斯回忆说：“在一生当中，我从未被人这样快、这样粗暴地当众反对过。”

通用汽车公司过去一直在闭门造车。事实上，通用汽车非常自闭，没人费心去想这个简单的问题：为什么通用汽车的组织方式与丰田截然不同，而且也不同于福特（Ford）、大众（Volkswagen）以及其他所有的汽车制造商。组织方式是导致通用汽车表现不佳的主要原因。20 世纪初，通用汽车公司由独立的汽车制造商──如雪佛兰（Chevrolet）、奥克兰（Oakland）[也就是后来的庞蒂亚克（Pontiac）]、奥兹莫比（Oldsmobile）、别克（Buick）和凯迪拉克（Cadillac）等公司──组合而成，这些业务各行其是，即使到了 60 年后，它们相互之间的竞争依然非常激烈。长期以来，只有一个庞大的官僚机构负责维系著这个难以管制的联盟，使它免于瓦解。丰田公司从 1947 年开始实行一个工厂只生产一种汽车的做法。在公司扩张的时候，它也只是由中心向外延伸。全部决策均由公司总部做出，每个人的工作方式都是一样的。

因此，当丰田公司内部统一、集中管理的时候，通用汽车公司还是一盘散沙、各自为政。通用汽车可能会在全世界的五六个市场中同时给八种中型高档轿车做市场营销，它们不仅名字各不相同，连零部件也不一样，而丰田公司通常只为一两种汽车做市场营销。史密斯意识到，通用汽车公司分散管理的组织结构存在本质上的缺陷，尽管其他人从未有过这样的想法。

因此，当通用汽车董事会于 1992 年任命他为公司首席执行官时，他开始著手对公司组织进行变革。“我有机会可以真正按照我的思路调整公司结构”，史密斯在佛罗里达州那不勒斯市的冬季住所接受《财富》电话采访时回忆说。“坦率地说，我们当时的情况与其他任何汽车公司都不一样。”

史密斯和他的接班人里克•瓦格纳（Rick Wagoner）花了 10 年的时间，按照令它生畏的对手──丰田公司的形象，对通用进行了改造。如果把这场变革改编成电视剧的话，我们可以给它起名为“通用人的丰田眼”。史密斯和瓦格纳又是推，又是拉，又是恳求，有时还要强行硬干，终于把这个臃肿笨拙的组织重塑成了单一的公司，用史密斯的话来说，它已经“运营得精干而且步调一致”。今天，在通用汽车上海公司负责制定轮圈盖规格的工程师与在德国或密歇根的同事使用的是完全相同的计算机语言，他们通过同一个全球采购部搜购零部件，而且在他们所在地的工厂里安装这些轮圈盖的方法，也与通用公司在世界各洲采用的方法完全一致。在今年年初，这次统一管理行动的最后一些步骤仍在进行。通用汽车公司散布在密歇根州东南部的 4,000 名工程师把自己的办公地点迁到位于（密歇根州）沃伦市的技术中心，加入到那里的近 1.4 万名同事中。在公司 96 年的历史中，通用汽车第一次作为一家公司进行管理。2000 年上任的公司首席执行官瓦格纳对看到的一切感到高兴。“在运营方面，我们的表现非常好”，他说。

瓦格纳早在成为掌门人并能控制大局的时候就洞悉一切了。1998 年，瓦格纳接手总裁和首席运营官职务后不久，就创建了一个管理委员会──汽车战略委员会（Automotive Strategy Board）。借助这个委员会，瓦格纳可以与所有高层运营经理直接对话。瓦格纳每个月都会把这 14 位经理召集在一起，举行为期一天半的会议。这个会议，通常是在底特律市中心那个老旧的文艺复兴中心（Renaissance Center）塔楼的第 38 层举行，如今这座建筑已经成为通用汽车的总部。会议的日期在一年前就已确定。应与会人员必须全体出席。欧洲、拉丁美洲和亚洲的地区运营主管要亲自出席或者以电视会议的形式参加。在没有会议的星期里，瓦格纳要与这些人举行一个小时的电话会议，介绍公司的最新情况。

每次会议均按照相同的程序进行。会议演示提案和相关材料会在周四中午之前公布在一个机密的网站上。周末之前，出席会议的所有人员都应浏览过这些材料并做出评论。第一天的会议于早晨 8 点开始，下午 6 点结束。会议内容的大部分都是关于公司的日常业务，如预算、产品计划和销售业绩等，但是讨论也很热烈。第二天的会议内容主要集中在流程（提高生产率、效率和质量）和人员管理上。“你千万不要低估与会者坦诚相见、畅所欲言的重要性”，瓦格纳说。“这对公司目前的管理方法至关重要。”史密斯补充道：“所有的人员都到齐了。这在以前的通用汽车公司是不可能的。”

时，似乎可以说改造后的通用会给消费者快乐，让投资者惊喜，并且还消除了一切对竞争的阻碍。但事实并非如此。美国从来都是通用汽车最重要的市场，但公司的表现仍是有喜有忧。公司在美国市场销售的标准尺寸皮卡以及由此派生出来的其它卡车，如雪佛兰的 Suburban 和凯迪拉克的 Escalade 都取得了惊人的成绩，而且非常畅销（年销售量为 170 万辆），这些汽车产生了极大的利润──对某些款型的 Escalade 来说，利润达 1.5 万美元之多。但在土星（Saturn）和雪佛兰（Chevy）的轿车市场上，通用却在亏损；此外，它对庞蒂亚克和别克不够重视，结果车型已经过时。从总体来看，通用汽车公司去年在北美市场上仅获得了 1% 的利润率。公司不得不为购车者提供大幅度的优惠以保持稳定的市场份额，因为只有这样它才能负担自己庞大的遗留成本──870 亿美元的退休金，超过 600 亿美元的未来医疗债务。但是，这些优惠也侵蚀了利润。随著通用汽车不断加大产品开发力度──今年准备推出 24 款左右的新车型──公司有望扩大市场份额并减少对优惠措施的依赖。

在欧洲和南美市场，通用也在亏损。通用汽车公司赚的钱主要来自金融公司（因住房再融资市场出现而兴隆）以及中国（通用迅速在那里建起了合资企业）。如今，通用汽车公司在亚洲市场上的利润（去年为 5.77 亿美元）几乎已经达到了北美市场（12 亿美元）的一半。这一切成绩都在公司的股价上得到了反映，目前公司股价为 45 美元，与 1992 年史密斯上任时相比，几乎上涨了 50%。

如果不算遗留成本（这是公司长寿的代价），通用汽车的情况会乐观些。据摩根大通公司（J.P. Morgan）分析师希曼舒•帕特尔（Himanshu Patel）估计，通用汽车公司在北美市场的潜在营业毛利率达到了“惊人的 5.5%”，这一成绩使之成为除日本以外的大众市场上盈利能力最高的轿车制造商。尽管如此，通用汽车仍然比不上本田（Honda）、丰田和日产（Nissan），它与德国豪华汽车生产商宝马（BMW）和梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）之间也存在著差距。瓦格纳从 1992 年起一直都把通用的问题归咎于领导者的失误，但他也表示有意想不到的原因。瓦格纳说：“12 年来，我们没有把每件事都做好。几乎有三次你觉得已经成功了，但又冒出别的问题。1992、1993 和 1994 年我们都取得了巨大进步，但随后我们开始付出代价，因为在那段财务紧张的时期里，我们迫不得已（在新产品方面）减少投入，而且我们的营业额不尽人意。在近三四年里，我们的经营状况一直表现不错，但是在定价方面却没有改观。因此，我的经验是（这并不是什么抱怨，而是我所观察到的事实），永远别以为你已把事情搞定了，因为你很有可能还未成功。成功不会一蹴而就。你得付出许多（年）的努力，会很艰难，而且你要在奋斗中逐步学习。关键的是要记住你已经学会了什么，这样你才不必重复学习。”

加雷尔•里斯（Garel Rhys）是加的夫商学院（Cardiff Business School）汽车工业研究中心的主任，他在威尔士研究汽车工业。里斯认为，瓦格纳和史密斯功不可没。他说：“尽管从上世纪 70 年代起，通用经历了各种困难，而且直到前几年仍然如此，但是，当你看到这家公司在 1931 年就高居榜首，目前依然不倒，你就会意识到这本身就是一项了不起的成就。这家公司基本上仍是众人追赶的目标。老牌冠军通用汽车与新兴的挑战者丰田公司为争夺霸权而展开较量，将是非常有趣的。丰田是唯一一家有可能赶超通用的公司。”

年前，通用汽车根本不必为竞争而担忧。汽车业在 20 世纪上半叶的地位，犹如铁路和石油在 19 世纪下半叶的地位，当时没有哪家汽车公司比通用更强大。1931 年，通用汽车公司的汽车销量额超过了福特，从而跃居全球领袖。经历了第二次世界大战，进入 50 年代后，庞大的通用犹如一艘气势威严的远洋客轮。这个庞然大物所走过的轨迹，几乎影响著所有美国人。当时人们对以下一点并不怀疑：对通用有益的事情，就一定有益于美国──通用就是美国。通用汽车的营业额就占到了美国国民生产总值（GNP）的 3%，这还不包括经销商和供应商的营业额（如今，通用汽车的营业额相当于 GNP 的 1.6%）。

1954 年，美国国内售出的汽车中，有一半以上产自通用。仅雪佛兰一个品牌就生产了 170 万辆汽车，这相当于当年出售的车辆总数的四分之一。1955 年，《财富》首次公布美国 500 家大公司排名时，通用汽车以 98 亿美元的销售雄踞榜首──其销售额比紧随其后的标准石油公司（Standard Oil）高出 42%。福特汽车公司当时仍是未上市企业，因此未能上榜；而克莱斯勒公司（Chrysler）的销售额是通用汽车的四分之一，排在第六。在净利润排行榜上，通用汽车也位居第一，其净收益为 8.06 亿美元，从而创造了 8.2% 的高利润率。1955 年 1 月，通用汽车公司总裁兼首席执行官哈洛•柯蒂斯（Harlow Curtice）当选为《时代》“年度风云人物”，柯蒂斯曾经是负责火花塞生产的高级主管。

通用汽车公司在上世纪 50 年代的成功，还应归功于阿尔弗雷德•斯隆（Alfred P. Sloan）提出的著名的愿望阶梯说，即顾客会首先购买一辆雪佛兰小车，然后逐步升级到庞蒂亚克、奥兹莫比、别克，最终是凯迪拉克。但是，让各个品牌幕后的企业一起发挥作用却是一项异常艰巨的任务，斯隆从未尝试过解决这个难题。每个品牌诞生时都是一家独立的公司，而且斯隆此前曾断定，每家公司都需要具有一定的经营自由度，这样才能激发它们的创新能力和应对市场需求变化的能力。为了避免公司之间产生冲突，斯隆建立了一个由许多政策委员会和参谋班子组成的决策体系。他把这一体系称作是“实行协调控制的分散经营和负责制”。

假如汽车市场能持续增长，竞争并不激烈，斯隆的这一体系在通用汽车就能运转自如。但是，到了 80 年代，这一体系开始与时代的发展格格不入起来。日本的汽车生产商以更精良的制造工艺和更低廉的价格吸引消费者，而通用汽车公司却仍然沿袭其传统的品牌效应以及标准尺寸的卡车等产品系列（这都是进口汽车不参与竞争的领域）来与之竞争。由于全公司内部利用各种自成体系的零配件和生产流程，因此严重影响了公司的生产效率。公司自身的部门，比如费舍尔分部（Fisher），还以多于成本的价格向其他部门出售零配件，这样的产品竞争力非常薄弱。与此同时，所有那些政策委员会和参谋班子都使得决策很迟缓。有人估计，即使是转换经销商经营授权这样的小事也需要五个月才能解决。这样的问题，必须先由汽车部门呈交给公司的产品政策小组，然后再上交给执行委员会，最终再送至董事会。

通用汽车公司在 1984 年曾经试图改变自己的经营管理方式，但那次尝试却以惨败而告终，而且那次失败给公司的一代人留下了深刻的心理创伤。2000 年，公司出版了一本供内部参考的书籍《通用汽车公司：重点与专注》（General Motors: Priorities and Focus），这本书以极其坦率的态度叙述了那次改革的问题所在。这本书的意图仅仅在于表明，通用汽车愿意把过去的失败公之于众，然而这个想法却极大地触怒了公司一位退休的董事长，结果这本书的作者威廉•佩尔弗里（William Pelfrey）再也没有接受过任何采访，而这本书很难见到了。

1984 的重组是在当时的首席执行官罗杰•史密斯（Roger Smith）领导下进行的，结果完全事与愿违。改革原本是想通过合并五个客车部门及费舍尔分部的工程设计与制造流程，形成两个集中管理的业务部门，从而简化通用汽车公司的生产流程。集中后的两个部门分别是：雪佛兰─庞蒂亚克─加拿大分部，简称“C-P-C”；别克─奥兹莫比─凯迪拉克分部，简称“B-O-C”。整个计划由麦肯锡咨询公司（McKinsey）负责制定，这个计划可以说是一个典型反面教材了，因为就像佩尔弗里在书中写到的那样，改革并没有简化生产流程，“可悲的是，结果适得其反”。两个集团出现了职责重叠的现象，同时却几乎没有共同的生产流程；原来能切实保证通用汽车公司运转的自由交流渠道被破坏了。费舍尔分部采纳了一些类似于丰田公司的做法，在生产过程中实施了标准化流程，但后来，公司取消了这个分部，公司的运营变得更为杂乱而无头绪，产品质量也严重受损。

这次重组改革标志著通用一段艰难时期的开始。“从汽车行业的角度来看，20 世纪 80 年代可能是通用汽车公司历史上最艰难的一段时期”，瓦格纳说。“财务状况和市场份额并不是那么糟糕。但是，在这十年当中我们似乎失去了部分相对竞争优势。我们招聘了大量员工，使我们一直受到拖累。我们用了 12 至 14 年的时间摆脱困境。”

当时，杰克•史密斯负责管理公司在加拿大的部门，他通过向欧洲市场转移业务来避免混乱状况。在欧洲市场，史密斯把整个大陆的业务联系在一起，并且组织了一个单一的采购机构，从而大大提高了公司的利润额。因此，当史密斯于 1992 年接管母公司的时候，他立即便明白了自己要做的一切。“我们是一家由多个部门和按国别分别管理的公司”，他回忆说。“而我们的主要竞争对手则只通过一个工程设计中心来负责管理，它们采取统一的销售行动。伙计们，这才是我们需要的组织形式。”有了 1984 年那次失败的经验和教训，史密斯决定缓慢推进，在深思熟虑之后，逐步实现目标。“问题在于，你打算在多大程度上改变公司的现状？”他解释说。

史密斯改革的第一个目标是采购，因为这个环节的影响面相对较小，所以史密斯可以快速采取行动。公司在北美地区至少有 27 个采购部门，他们负责购买的物品从钢铁、橡胶、纸夹到卫生纸，几乎无所不包。由于采购工作十分复杂，给通用造成了很大的花销，在批量采购时造成了浪费。在不到一个月的时间里，史密斯就把采购业务集中到了一个全球性的部门当中。

接下来轮到了规模庞大的制造和工程集团，这次统一过程有可能持续十年之久。北美地区总裁加里•考格（Gary Cowger）把让工厂实现现代化的任务比作在汽车行进过程中调试发动机。通用汽车公司无法经济地重新调整工厂设备，以实现标准的生产流程，除非车型设计出现全新的变化。因此，当时通用汽车公司就必须平稳地同时执行两项工作。“我们必须继续开发汽车产品并且继续推出汽车”，考格说。“你根本不可能停下手头的工作并且说，｀嗨，市场，我们需要两年的时间重新调整工作安排。＇与此同时，你几乎还得继续处于重组模式，因为你仍在不断地整合各个部门。”

工程集团的情况同样如此。把该集团的各个部门组织在一起就如同组装拼图玩具，每一步行动都需要一年半到两年的时间。在两个工程集团合并之前，公司必须先选定具体的地址，安装标准程序，如计算机系统等。1993 年，底特律的凯迪拉克和位于弗林特的豪华轿车集团合并。两年后，这个集团又与位于沃伦的中型车集团合并。接下来则是位于底特律的土星和位于兰辛的小型车集团合并进来。没过多久，所有的轿车业务全部整合到了一个组织机构当中。2000 年，轿车和卡车业务最终合并成了一个北美地区工程集团。

如果说把数以千计的工程师召集在一起会迸出火花的话，那么外面的人是看不到这些火花的。通用汽车公司在合并市场营销部门时并不顺利。而强行把雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克、凯迪拉克和 GMC 卡车合并为一个集团的决定，引起了极大的争论。市场营销人员倾向于把他们的品牌联盟关系公之于众，他们感觉自己与雪佛兰或奥兹莫比的关系要比与通用汽车公司来得更近一些。除此之外，每个部门都拥有一批坚定的外部支持者──它们的经销商，对于任何有可能危及他们现有状况的改革，这些经销商都会公开表示强烈抗议。

与绝大多数合并一样，这次合并在理论上说得通：把所有的汽车营销部门划归统一管理，可以消除重复劳动、内部竞争和品牌重叠，合并后只需一位营销人员代表所有品牌拜访经销商，而不是以前的六位营销人员登门拜访。这一切听起来非常合理，只是汽车经销商并不喜欢这种变化。庞蒂亚克经销店的老板不希望那个同时向街道另一头的别克经销店卖汽车的销售代表给自己打电话。他担心自己的一些商业机密有可能会被泄露给街道那边的竞争对手。通用汽车公司负责市场营销和广告业务的副总裁约翰•米德尔布鲁克（John Middlebrook）说：“他们需要一段时间来适应这个变化。”

通用汽车公司还采用了其它一些办法，但还是没法不激怒经销商。公司安装了一套计算机系统，系统要求经销商必须提前至少 90 天预订车辆，而且已经做好的预订很难更改。这套系统曾发生故障，公司的汽车销量因此下滑了一个月。后来，计算机修好了，但通用汽车公司还试图接管本地汽车经销商的合作广告业务，目的是统一协调广告宣传，并且通过批量广告获得一定的折扣。公司还决定与自己的汽车经销商展开竞争，为此它宣布了一项计划，收购多达 700 家经销店，由自己负责经营。“直到事后，我们才意识到这两种做法都错了”，米德尔布鲁克说。

负责管理新组建的市场营销部门的领导人，是通用汽车公司高层主管中的佼佼者 ──这些人并不是逐级提拔上来的，而且他们之前也没有任何在汽车行业中工作的经历。朗•扎雷拉（Ron Zarrella）加盟通用汽车之前在眼镜公司博士伦（Bausch & Lomb）工作，通用汽车希望他的加盟能为公司带来新颖的营销建议。扎雷拉有许多建议，他喜欢有什么就说什么，但这个习惯并未让他争取到多少经销商。瓦格纳认为，自己在这个问题上也有一些失误。“有些错误是否应该归咎于他（扎雷拉）？”他问道。“没错。但是，我们是否给过他正确的指导，是否有人去跟他说:｀和汽车经销商打交道时务必小心谨慎，避免犯错？＇也许我和杰克等人做得都还不够。”

当矛盾极度激化之后，公司要求首席执行官史密斯介入此事，平息汽车经销商的不满情绪，于是史密斯在 2000 年 1 月的一次会议上出面公开向经销商致歉。“里克是朗的后盾”，史密斯说。“但这并不是说经销商不希望他离开（朗于 2002 年离开通用汽车，返回博士伦公司）。他们不喜欢朗。汽车行业非常独特。一个以门外汉身份进入汽车行业的人，在观察过一切情况后可能会说：｀这样的经营方式实在太落后了。＇但不幸的是，这恰恰就是汽车行业的运行方式。有些事你必须去适应它。”

2000 年 6 月，史密斯辞去了首席执行官的职务，2003 年 5 月又辞去了董事长的工作，并把这两项职位都转交给了瓦格纳。51 岁就担任通用汽车公司的首席执行官未免有些年轻，但瓦格纳具备一些与史密斯一样的品质──为人低调但具有领袖魅力，很少自负，而且非常注重结果。不过，瓦格纳并不守旧，当他于 2001 年从竞争对手那里聘请来两位资深的高层主管担任自己的高级助理时，曾给底特律带来了不小的震动，这两位高级主管分别是福特汽车公司前财务总监约翰•迪瓦恩（John Devine）和克莱斯勒公司前副董事长鲍伯•鲁茨（Bob Lutz）。鲁茨借助自身的魅力和声誉，以经验常识作为决策基础，使公司不再对焦点小组和市场研究过分依赖，极大地提高了公司产品开发的效率。

通用汽车公司的行动仍需要更迅速、更聪明一些。它至今仍未从丰田那里学到手的一条经验，是如何不断地开发出可以共享零配件的新车型。丰田公司可以在佳美轿车（Camry）的基础上推出五六款车，而且这些车型均能获得很大成功。通用汽车公司为实现类似的目标几乎奋斗了十年，公司曾以一套关键的零配件为基础开发新车型，这些汽车不仅可以在北美地区销售，而且还可以由国外的分公司如绅宝（Saab）、欧宝（Opel）和五十铃（Suzuki）等销售。但是，大多数情况下，由于所有属下厂商使用的设计、工程和制造流程图均不相同，这些尝试的结果都是一些外形丑陋的汽车。最近的一个教训是：今年 2 月底，通用汽车公司决定叫停中型土星 L300 汽车，这比原计划提前了一年。L300 采用了与欧宝（这是通用汽车在欧洲的分支）某一款车型相同的基础结构，但自 L300 于 1999 年推向市场后，销量一直不尽人意。加利福尼亚的分析师乔治•彼得森（George Peterson）说，对美国消费者来说，该车的内部空间过于局促，而设计又显得太过简陋。

L300 的这次失利，与过去在欧宝车基础上设计的凯迪拉克 Catera 轿车和雪佛兰─庞蒂亚克─奥兹莫比─欧宝小型面包车所遭遇的失败如出一辙。为了设计出适合欧洲路面的面包车，通用汽车公司把车型设计得比竞争对手的更窄。但是，这款小型面包车在欧洲的销量始终很小，在美国市场同样举步维艰。米德尔布鲁克说：“如果为了某个特殊市场而改造车型，如果为了宽度而损害了车的性能，你会使这款车在哪个市场都卖不好。如今，我们的工厂已经具备了更大的灵活性，我们已经学会在标准平台上生产不同轴距或宽度的汽车。”

格纳认为，通用汽车公司已经从失误中汲取了教训。他说：要是出了什么问题，肯定和方方面面都有关系，包括组织的思路、组织的结构，到不同市场的差异程度，以及生产可以在多个市场销售的产品的能力大小等。我的感觉是，我们在所有这些方面已经走向成熟。也许最重要的是，我们所有人都已经清楚地知道竞争动力之所在。”瓦格纳对许多车型都寄予了厚望，如 2004 款庞蒂亚克 GTO，这款车型的开发基础是通用在澳大利亚的子公司霍顿公司（Holden）研制的一款后轮驱动汽车，但它的动力系统采用了美国传统的 V8 发动机。

对通用来说，能否实现共同的体制是关系到公司生死存亡的大事，但其中的具体操作细节却异常棘手。改革的规划者必须在大力提高规模经济效益的同时，推进个性化以吸引不同类型的顾客。尽管这意味著要做好大量的细节工作，但这样做能带来巨大回报。工程师马克•霍根（Mark Hogan）负责管理高级产品开发，他说：“你可以同时从产品和流程两个方面节约成本。如果你能使自己的产量翻一番，将对供应商产生强烈的吸引力。如果我们可以采购 100 万件而不是 50 万件操舵装置，那么你的成本就可以降低 20%。”

通用在向丰田公司逐渐靠拢的同时，丰田公司自己也在不断变化：它开始变得越来越像通用。而这一点并未逃过瓦格纳的眼睛。通用把自己设在德国、巴西等地的工程部门和设计部门整合在了一起；为了使自己的产品更适合当地市场的需求，丰田公司则在北美和欧洲开办了设计和工程技术中心。瓦格纳只能指望公司节约下来的成本可以抵消丰田不断成功所带来的额外收益。“我们的发展方向截然相反”，他说。“但是我们都在朝著自己的最佳状态发展，争取达到那个合适的度。”瓦格纳把它称为“抢先达到中间点的赛跑”。

尽管瓦格纳并不留恋过去的黄金岁月，但当谈起 50 年前的通用汽车公司时，脸上仍然露出了微笑。瓦格纳说：“我当然希望获得（美国）市场 50% 的份额。如果你能回顾一下上世纪 50 年代和 60 年代的通用汽车，你会发现公司以 10% 的净收益率持续发展了许多年。70 年代，当我进入公司时，市场份额大概是 42%，净收益率为 5%─6%。后来 20 年对通用汽车公司来说确实比较艰难。”（2003 年，通用汽车在美国的市场份额为 28%，而全公司的净收益率则为 2%。）

除了市场占有率外，瓦格纳最密切关注的数字还有市值。1954 年底，通用的市值为 85 亿美元，以今天的美元来计算则是 588 亿美元，是如今 260 亿美元市值的两倍以上。瓦格纳说：“从这个角度看，长期以来我们一直都在遭受折磨，这并非不正常，那个数字最终将是我们使这家企业恢复到它应有地位的标志。我们能让这家公司的价值重新成倍增长呢？这可不是件轻松的任务。”

通用汽车公司和丰田公司都完成了精益和协同的改造，谁能最有效地发挥自己的优势，谁就能最终取胜。对瓦格纳而言，这意味著他要以通用的设计创新和对各地市场的了解同丰田公司高效的开发和健全的财务相抗衡。有时，瓦格纳喜欢提醒人们，上世纪 20 年代，通用汽车公司创始人威廉•克拉波•杜兰特（William Crapo Durant）因为投机股市而倾家荡产，在他晚年时只好在弗林特经营一家保龄球馆，并且依靠斯隆等人的施舍过活。瓦格纳开玩笑地说，从那时起到现在，杜兰特的命运“一直萦绕在通用历任董事长的心头”。当然，这不一定是真的。但是，他的话同样暗示著，通用汽车公司再也不会闭门造车了。

译者：钱志清