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让艾利森坐立不安的人
 作者: Janet Guyon    时间: 2003年09月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第五十七期>>特写         
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    SAP 统治著商用软件市场,它正让 Oracle 公司急得发疯

    作者:Janet Guyon

    SAP 董事长哈斯•普拉特纳(Hass Plattner)还有笔帐要跟 Oracle 董事长拉里•艾利森(Larry Ellison)算。两人不仅是商用软件市场中残酷竞争的对手,而且还曾在海上有过一番较量。七年前,在夏威夷近海举行的一次比赛中,普拉特纳游艇的桅杆突然折断,而艾利森的“再见”号最终夺冠。

    不过,在陆地上,普拉特纳每每击败艾利森,让艾利森领导的这家 110 亿美元的数据库巨头在商用软件市场中只能屈居第二,而且远远落在后头。如今,为了缩小差距,艾利森走出了铤而走险的一步:这家加州巨型企业以 63 亿美元的敌意开价收购竞争对手之一的仁科公司(PeopleSoft),这是对 SAP 压倒性的领先地位的正面挑战。如果交易完成,Oracle 在向大公司叫卖产品时将更有底气,这些大公司正希望购买软件来管理诸如工资单、制造流程、客户关系等各种业务。收购将使 Oracle 与 SAP 处于直接的竞争状态,但对今年 5 月接替普拉特纳任 SAP 首席执行官的孔翰宁(Henning Kagermann)来说,未来与 Oracle 的竞争似乎不是什么难题。孔翰宁说,“即使得到了仁科,他们的块头仍不及我们的一半。”从历史上看,SAP 与 Oracle 并非总是发生冲突。Oracle 是靠向大公司销售数据库软件起家的,而且目前大部分的收入仍然来自销售数据库软件。 SAP 则专注于业务自动化软件,如财务和工厂管理等(事实上,时至今日,大多数 SAP 的客户也购买 Oracle 的数据库)。而随著数据库业务的增长放慢,艾利森也努力将业务扩展到应用软件领域,但业内人士,波士顿 AMR Research 公司的布鲁斯•理查森说,到目前为止“Oracle 还没有找到牵引力,”而 SAP“如今是舞会上最漂亮的姑娘。”

    只要看一看 SAP 上升的股价就明白了。今年 4 月,艾利森宣称 IT 是一个成熟的行业,完全应该合并,他以此掀起了阵阵波澜。但自那时以来,股价升的是 SAP 而不是 Oracle。在纽约证券交易所作为预托证券交易的 SAP 股票上涨了 63%,6 月 18 日的收盘价为 31.25 美元,而同期 Oracle 股票只上涨 9%。更有说服力的是,在艾利森宣布竞购仁科的当天,Oracle 股票应声下跌,而 SAP 股票上升 9%。

    SAP 股价的提高是以坚实的业绩为后盾的。去年是该公司有史以来表现最好的年份之一,它从每一个竞争对手(Oracle、Siebel、仁科、J.D. Edwards、i2 和 Manugistics 等)那里都夺走了更多的市场份额。公司的收入(已按美元贬值后做了调整)上升了 6%,达到了近 80 亿美元,盈利上升了 15%,达到 17 亿美元。由于大力削减成本,利润率提高到 23%。2003 年第一季度,SAP 继续巩固领导地位,在商用软件市场中占据的份额从 2001 年的 40% 上升到 54%(按 7 家最大的公司收入计算)。毫不奇怪,Oracle、仁科和 J.D. Edwards(仁科的收购目标)正在进行一场严酷的争战,这场战斗的结果可能是三者合一。即便如此,它们的市场份额加在一起也无法撼动 SAP 的地位。

    孔翰宁在谈到艾利森时说,“看一看他所处的地位,他能做什么呢?他说 IT 正在成为大众商品,这不是事实,不过对于数据库来说可能属实,这是他的现金来源。他不得不进入商用应用软件领域,因为这 种软件不是大众商品。这对我们有好处。而这种情况也告诉我们,我们的生意做对了。”

    SAP 并没有止步不前。在 Oracle 开价收购仁科一个星期后,SAP 发起了一场市场攻势,争夺仁科和 J.D. Edwards 的客户。在各家公司恶斗的滚滚硝烟中,这些客户可能对到底购买哪一家的软件犹豫不决。SAP 在《华尔街日报》等出版物刊登的整版广告中说:“你会让自己的企业成为并购骚乱的牺牲品吗?”宝洁公司供应链系统的负责人帕特里克•阿勒其乌 90 年代中期在选择宝洁的全球供应商之前曾考虑过其他公司,但最终选择了 SAP。他说,“与供应商的关系太重要了!”日本办公设备制 造商 Brother International 公司也选择了 SAP,公司管理信息系统负责人杉浦健三(据英文译──译者注)也说,“你会想知道这种局面将怎样变化。这将给 SAP 巨大的机会来获得更多客户。”

    对德国人来说,艾利森的行动也许只能带来短期的好处。一方面,一些分析师推测 IBM 可能会挽救仁科。甚至还有更不祥的预兆,微软已经开始行动涉足 SAP 的地盘。孔翰宁说,“IBM 和微软是两家最大的 IT 公司,而且两家都很有钱。因此,如果它们决定进入与我们相同的业务,我们将不得不把它们视为更强大的竞争对手。”IBM 拒绝对此发表评论,只是提到目前形势仍不明朗,而微软则表示它更多的把 SAP 视为伙伴而不是竞争对手。

    承担驾驭 SAP 闯过急流险滩的任务没有落到赛艇手普拉特纳肩上,而是落到了已经与他共同担任首席执行官 5 年的孔翰宁肩上。59 岁的普拉特纳比预期提前一年放弃了首席执行官职位(不过仍留任董事长),让比他小 4 岁的孔翰宁担任舵手,这也是 SAP 第一次由非公司创始人掌管。当时,SAP 已经解决了大多数产品及管理问题,这些问题有很多起因于它迟迟不承认互联网对商用软件的革命性影响。孔翰宁的目标不仅是引领 SAP 增长,而且是引领整个行业增长,同时大幅提高 SAP 的利润率。他还想大大扩大 SAP 在世界商用软件市场中所占的份额,即到 2005 年提高到 60% 到 70%。

    孔翰宁打算以与普拉特纳截然不同的风格达到这一目标。如果说软件业的头头们可以划分为像艾利森这种莽撞的大学运动员和像盖茨那种热情而不通人情世故的人,那么孔翰宁就是后者,普拉特纳则属于前者。普拉特纳生活奔放,常在德国、纽约、帕洛阿尔托和南非的住所和办事处之间转来转去,就连自己的员工也经常找不到他。普拉特纳打高尔夫球,是在由 SAP 和德意志银行共同赞助的年度锦标赛上与名手老虎伍兹一起 玩。当他谈软件技术时,往往兴奋地从一个话题迅速跳到另一个话题,同时在白板上快笔乱写一通。

    而孔翰宁喜欢的运动是排球,但从几年前开始,他因工作太忙不再玩了。在加盟 SAP 之后不久,他还放弃了网球,因为在 SAP 位于瓦尔多夫的总部,他不是任何一名 SAP 员工的对手,那里是一个沉闷的小镇,离法兰克福有一个小时的车程。

    孔翰宁是 SAP 于 1982 年最早聘用的人员,当时普拉特纳从布劳恩施维格大学录用了他。头发蓬松、戴著金边眼镜、穿著皱巴巴运动服的他,至今看上去还有点像看到 SAP 的求助广告后前来解决问题的著名物理学教授。他离开学术界,是因为他的专业核聚变没有什么前途,正如他所说,“我又不想琢磨如何用一种非常具有创新性的武器来摧毁很多人。我认为这并不好玩。”普拉特纳说,他雇用孔翰宁,是因为他聪明,成绩好。AMR Research 公司的理查森说,“他从不回避问题。从不给你模棱两可的答复。他跟你说的每一点,都是经过深思熟虑的。而且他几乎总是对的。”

    孔翰宁可能并不显眼,但他正是 SAP 需要的人。在他开始工作的最初几周,他就给 SAP 的运营带来了纪律,并敦促公司的软件开发人员更细心地盯住客户的需求。多年来,公司的首席信息官们购 买了大量看上去漂亮但却不一定使公司运营得更好的 IT 产品,他们现在正面临来自高层的压力,要求他们证明物有所值。孔翰宁说,“客户已经开始像看待正常投资一样看待 IT,而不是把它视为很酷的、不得不拥有的时髦玩意儿。如果没有商业上的理由,他们就不会买。”

    今年早些时候在法国尼斯召开的 SAP 欧洲区年度销售会议上,孔翰宁反复强调了公司新的销售经。为了做成买卖,SAP 的推销员必须向客户展示应用软件如何增加客户利润、如何增加收入或降低成本。孔翰宁在讲台上一边踱步一边说:“我们必须兑现 IT 的承诺,即它们对客 户有利,并帮助客户赚钱。如果你觉得客户尚未做好准备,要跟他们讲出实情。一年后再卖给他们。”

    为了向客户证明 SAP 是在踏踏实实地帮助客户增加利润,SAP 聘请康涅迪格州一家咨询公司炮制了一系列报告,分析购买 SAP 软件的回报。一个很满意的客户是 Brother International,它购买了 SAP 的客户关系管理软件而得到了 129% 的回报。此外,这种软件使客户打电话询问产品的时间减少了 40%,每个电话节省 1.8 美元。Brother International 的杉浦健三说,“SAP 软件的初期成本是很贵的。但通过在所有地方运用它,能帮助我们在每个地区都实现业务流程的标准化。我们节省了很多钱。”

    正是业务流程标准化的理念导致了 1972 年 SAP 的创立。普拉特纳和另外 4 个 IBM 人认为,IBM 忽视了商用软件的市场,这种软件可以使内部功能自动化,将各种数字输入电脑的同时计算出结果,而不是按当时的做法在数个小时后才计算。这伙人在晚间用借来的 IBM 主机编写了第一种财务软件包。SAP 在成立后稳步地扩大其软件业务范围,为不同的行业定制软件,并于 90 年代中期大胆闯入美国市场。收入也从 1995 年的 19 亿美元猛增到 1998 年的 48 亿美元。

    此后一段时间,出现了种种麻烦。首先,普拉特纳大大低估了互联网 对 SAP 业务的威胁。而当时的客户尤其是美国的客户要求该公司使其产品与互联网更具兼容性,使企业能够建立起更廉价的数据网络,更好地将供应商、分销商、客户以及公司各个分部连接起来。普拉特纳说,“互联网当时已经将所有各种用户都纳入到系统当中”。90 年代后期高技术的繁荣也使像 Siebel 这样的竞争者大批出现,它们通过开发 SAP 从未涉足的业务功能软件而生意兴隆。

    因此,普拉特纳当时做了一些不像是 SAP 会做的事情:他向外部寻求帮助。首先,SAP 花 5.74 亿美元买下 Commerce One 公司 20% 的股份,这是一家位于加州的新创企业,专门为基于互联网的 B2B 市场编写软件。接著,它又花 4 亿美元收购 Top Tier 公司。这是一家以色列软件公司,曾开发出一种与 SAP 商业应用软件兼容的端口。与 Top Tier 一起前来加盟的是年青有为的首席执行官沙伊•阿加西(Shai Agassi),他现在显然已继普拉特纳之后成为 SAP 的技术幻想家。依托这些收购,SAP 开发出种种基于网络的应用软件,使它从商业机构内部走到前沿。为了与在客户关系管理软件方面领先的 Siebel 竞争,SAP 从 2000 年开始销售自己的客户关系管理软件。它还进入了供应链软件领域,与 i2 公司竞争。那些编写软件、利用网络标准使新型计算机和通讯的威力得以发挥并用来完成公司各项任务的新创企业,一个又一个地被 SAP 收购。随著客户越来越需要进行一站式采购,SAP 的市场份额不断扩大。伦敦的高盛公司软件分析师穆罕默德•穆阿瓦拉说,“两年前我们这里还看不到 SAP 的产品。现在他们就有了。”

    阿加西则在技术前沿不断将 SAP 向前推进。他坚持主张,SAP 应使自己的应用软件与微软、IBM 等公司生产的基础网络服务软件兼容。他还谋划出称为“xApps”的新产品,意图是将人力资源应用软件的字节与 某个方面(比如说财务方面)的应用软件的字节融合在一起。打个比方,这种软件包可以使在收购企业时制定裁员多少的计划更加容易──如果艾利森成功收购仁科的话,也许他会觉得这种东西很便利。阿加西说,“由于有了互联网,我们可以做以前不可能做到的事情。以前我们只能影响企业的一小部分。现在我们可以推动整个企业。”孔翰宁表示,从新应用软件中获得收入只是 SAP 增长之道的一部分。他打算将基于互联网的软件全面销售给 SAP 的 1.96 万家客户。而且他计划在中型企业中扩大销售。他还拧紧了开支方面的闸门。公司取消了一些雇员在使用电话方面的特权,同时鼓励雇员采用视频会议而 不是出差。确实需要出差的要坐经济舱。SAP 还将研究部门迁移到像保加利亚索非亚这样的低成本的地方,从法兰克福坐飞机到那里只用两个小时。

    如果艾利森冒险收购了仁科,还可以使 SAP 将注意力只集中于一个主要竞争者。孔翰宁说,“这对我们来说甚至更好,因为在公司文化方面,Oracle 与 SAP 的差异要比 SAP 与仁科的差异更明显。”尽管前面的航程未必一切顺利,但孔翰宁认为 SAP 没有必要改变航向。

    译者:水刃




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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