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为什么我总做不好新业务?
 作者: 赵民    时间: 2003年07月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第五十五期>>专栏         
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    三谈中国 10 岁企业的管理问题

    作者:赵民

    “非典”期间,我给一位老朋友也是客户打电话祝贺五一节,顺便多了几句。这位朋友说:我做企业十几年了,做了四、五个产业,最后只有最早做的生意还赚钱,其他生意全不赚钱,为什么我总是做不好新业务?

    首先,第一个误区是思维模式的习惯性阻碍了新业务的发展。由于 10 多年前起家的业务通常是自己最熟悉的,很多人原来在高校、国企或研究所工作几年、十几年后才下海自己开公司,对这摊业务的熟悉,对行业、客户、技术、关键成功因素等的知识从下海开公司之前几年就已经开始积累,达到了深谙的程度,所以,开办公司后业务很快就起来了。但“成也萧何、败也萧何”,由于对第一个业务的成功模式熟悉得刻骨铭心,所以,有意无意中形成了习惯性思维模式,对新开始的第二、第三个业务也有意无意地从习惯性思维模式出发,而不是从新业务本身的特点出发。所以,都做不大,都不赚钱。

    什么是习惯性思维模式?主要体现在两个方面:一是对如何把一个业务做起来的认识,二是对如何把一个业务做大的认识。把两个业务从 0 做到 10 很少有大的差异:先要有客户,而要有客户,就得有技术或核心能力,还要有低成本,加上招聘一支基本必需的生产、技术、销售人员队伍。但是,把两个业务从 10 做到 100,很少有相同的地方,即使两个业务有十分类似的外观特性也是如此。举个例子,世界上或在中国,有做啤酒做得很大、做葡萄酒也做得很成功,同时做白酒(烈性酒)也属领先的公司吗?除了购并组合成的公司,单靠自己白手起家做出来的世界或中国知名的品牌,基本上没有。

    第二个误区是对进入市场时机的判断。由于不同的产业在不同的发展阶段有不同的特点,因而,在不同时机进军一个新产业,要有不同的战略方法。中国人不习惯请外部咨询公司分析,而是由自己或员工去收集分析市场行情。对一般的市场情况,这种“自己动手、丰衣足食”是可行的,但对于在这个 行业里从 10 做到 100 件这样的事情,通常只能是雾里看花、水中看月,很难把握要领。所以,小打小闹还能赚点小钱,大投入就开始大亏损,一年,三年,五年,也不见起色。大家想没想过这样一个问题:为什么在美国,电脑生产商和家电生产商都是各干各的,而在日本、韩国乃至现在在中国却有家电生产商同时生产电脑?为什么 DELL 没有把自己的网上订购、电话直销模式扩张到家电产品领域?

    第三个误区是简单学习目前的成功者。这一点,很多人会感到奇怪:为什么不可以学呢?不是一样的吗?没错,在其他国家,学习成功者见效可能会较快,但在中国,学习目前成功者的战略一定不是上策,一定不是最优选择。为什么?因为中国企业的“个性”普遍比“共性”要强得多。如果是国有企业,那么婆婆是不是同样开明?领导者团队是不是一样有能力?地方政府是不是同样大力支持?所以,同样在北京,只能有一个联想,四通就是成不了联想。如果是民营企业,那么,创业者是不是同样有眼光、有胸怀、有能力?资金是不是同样雄厚?客户关系和政府关系是不是同样牢固?所以,中国也只能有一个华为。中国企业的这种“个性重于共性”的规律,基本上是大多数创业者和企业领导者没有认识清楚的“水下规律”。凡是简单学习目前成功者的,基本上都做不到学习对象这样的规模和行业地位,这一点大家想想对不对?其实,办企业的乐趣不也就在这里吗:给你一张白纸,可以画最新最美的图画。

    第四个误区是用人和管理结构的适应性问题。对于一个缺乏综合性、独当一面的总经理的公司来说,只能用直线职能型而不能用事业部制,更不能用子公司制。但很多新业务和老业务毫不相干,你说怎么办?此时,领导人物可能需要从外部空降,如果有足够资金,不妨多空降几个,搭起完全新的班子从头干。但如果资源、资金有限,就要慎重过渡 3-6 个月,先看一看这个空降的领军人物,要把战略重新想清楚了,要把权力和责任关系区分清楚了,然后再放手。很多单位是采用“1+1”的模式成功的:一个战略型领军新员工配一个执行性强的运营性老员工,以便充分利用内外、新老两种资源。用什么样的人,就有什么样的组织结构和管理模式,这是最重要的判断力。

    第五个误区是新业务的速度问题。新业务应有什么样的业绩目标,是很值得研究的一件大事。在一般情况下,除了像 2002 年中国 CDMA 手机销售这样的“天上掉下来的馅饼”,新业务的年均增长率(CAGR)要低于老业务,要高于新业务所在行业的领头企业。为什么?一是新业务要有个学习过程,二是新业务的团队要有个磨合过程,三是新业务品牌认知有个转化过程。所以,新业务终究要比老业务慢一些,尤其是在前三年。但是,新业务所在行业的领头企业基数较大,而且如果赶不上领先企业的发展速度,在新业务中的行业差距就会越来越大,所以,如果 CAGR 比新行业领先企业低了,就要分析是不是内部模式和管理有问题。

    对于中国十年企业的创业者来说,虽然“为什么我总做不好新业务”的具体原因可能很多,但主要的原因应当是在这五大误区之中。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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