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广州本田之道
 作者: 彭晓红    时间: 2002年11月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第四十七期>>特写         
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    成立仅仅 4 年的广州本田汽车有限公司是中国最能赚钱的汽车厂商

    作者:彭晓红

    1998 年,这家刚诞生的合资企业花了 2 亿美元买下当地一家有 13 年历史的汽车厂的设备,又花了 1 亿美元改造原有生产线,当时的年产能定为 3 万辆雅阁轿车。这种效率是惊人的。相比之下,通用汽车公司花费 16 亿美元和 4 年时间才建成了一个年产 10 万辆轿车的新厂。

    令同行嫉妒的是,广州本田当年投产、当年盈利、当年分红。4 年来广州本田的产品受到了中国市场的热烈欢迎。与其他在中国似乎有些大手大脚的汽车商们不同的是,广州本田 4 年来从它相对较小的规模和投资上攫取了令人羡慕的利润。中国汽车协会发布的《2001 年国内 11 家轿车企业综合评价表》显示,广州本田的盈利能力高居第一,比处于第二位的一汽大众高出 20% 多。

    4 年以来,广州本田凭借它的主要车型──雅阁轿车占领了中国中档轿车市场近 30% 的份额,位居同类产品市场第一。2002 年 4 月它又推出奥德赛,试图在中国的多功能轿车市场再次后来居上。

    广州本田总经理门胁轰二说,广州本田的利润率比本田在全球其他任何一家公司都高,但“在其他许多方面仍然没有达到本田的水准”。在公司成立初期,门胁轰二要求工人们把车间都要弄得一尘不染,否则他将亲自打扫食堂和卫生间。但是,不可否认的是,这家本田占 50% 股份的公司的成功一招一式中,都明显带有“本田式”的风格。

    保持特立独行

    在本田来到广州之前,广州汽车业的状况是一片 风惨雨。广州汽车工业集团与法国标致的合资厂自 1994 年以来持续亏损。到 1997 年,资产为 28 亿元人民币的合资企业负债 29 亿多元,完全丧失了经营能力。广州标致不仅没有成为广州汽车工业发展的机遇,反而作为中国第一家宣告解散的合资汽车工厂而成为业界的笑柄。

    1998 年,本田公司在 10 多个竞争对手中脱颖而出,被广州市政府选中,扮演广州汽车业的拯救者。此前,本田公司就与当地有过一些合作。90 年代初期,本田与东风汽车公司在惠州建立了生产发动机及零部件的合资企业。此后,本田公司为拓展在中国的摩托车生产,又与东风公司联手在惠州建立了若干个小的零部件生产企业。

    门胁轰二说,当年参与竞标时,本田并不了解竞争对手。他只是对政府陈述了本田的优势:本田是一家海外投资从没有失败过的全球化公司。而且,本田承诺引进的雅阁车型是世界上连续多年的畅销中型轿车之一。1992 年进入中国市场,仅仅经历叁、四年时间就跃居中国大陆进口轿车数量排行榜首。由于日本轿车整体质量的良好口碑,以及本田雅阁品牌在中国有较高的知名度,广州本田不必耗费大量资源去做前期的市场导入工作。最关键的是,本田是一家拥有世界一流技术的公司。

    广州政府选中本田,最重要的原因就是本田提供了较先进的合作车型,并同意逐步提供雅阁轿车的技术。据说,广州市政府过去曾指责标致过于注重短期行为,给人“捞一把就走”的感觉。

    以往,汽车行业的人士几乎都更看好中国的更低档次乘用车的市场。然而,雅阁、帕萨特、别克等车型的热销,证明在一个汽车行业仍然受到政府保护的国度里,众多的消费者能够坦然接受价格远远高于国际市场的中档车型。对占有一半权益的合作方广州汽车工业集团而言,广州本田销售收入之丰厚已使它得以一举跻身中国企业 500 强之列,并赢得政府的赞赏。2001 年末,广州市委书记黄华说,广州本田项目“真正扭转了人们对广州工业的看法。”

    尽管如此,广州本田经营销售方面的种种特立独行,让习惯了德国、美国和法国车商们的中国人不太适应,有些时候甚至会产生误解。对此广州本田的 12 万用户已深有体会。广州本田生产的产品似乎永远处于缺货的状态。而它的竞争对手上海大众和上海通用推出的同档次轿车,在大多时候却基本供求平衡。这让早已不习惯商品短缺的中国消费者发疯,而中间商则在他们等提货期间趁机提高价钱。

    重要的是,广州本田挑战了中国汽车业根深蒂固的规模经济观念。一般的说法是,如果生产本田雅阁这样的轿车,达到 10 万辆年生产规模才能发挥最佳效益。而广州本田沿袭的却是本田“发挥有限投资的最大效益”的做法,追求“从小开始、循序渐进”。对照之下,90 年代初期成立的神龙富康最初的设计产能为 15 万辆,但最多时的产量仅仅达到其设计产能的 1/3,为此背负了庞大的财务负担。

    最特别的是,起步规模如此之小的广州本田却拥有对中国市场的最大野心。2001 年,广州本田产量突破设计能力,达到 5 万辆。现在它正在加紧改造生产线,争取在 2003 年初达到年产 12 万辆的能力。本田与众不同的野心的最大表现是,目前它正在积极谋划在广州的第二个合资轿车厂,本田希望控股这家企业,并使之成为本田向亚洲以及欧洲等市场出口经济型轿车的生产基地。而这是所有其他在中国的跨国汽车商都不曾做到的事情。

    从小开始 循序渐进

    如果中国高层人员会成为广州本田雅阁的消费者,他们就是我们的目标客户。仅凭广州本田最初的投资额和年产量,人们就可能会得出如下结论:广州本田只是作为本田公司在中国大陆的组装基地而存在,而不是真正意义上的汽车工厂。而事实上,广州本田的策略一向是从小开始,循序渐进。

    本田公司目前是世界第七大汽车生产商,日本第二大汽车商。2001 年,本田公司 2/3 的利润来自美国,并占有日本汽车市场 15% 的市场份额。对本田来说,美国是与其本国并重的两大市场。而这在经营上存在很高的风险,因为日产就是因为美国项目的失败导致巨额亏损,最终为雷诺控制。

    全球性的导向奠定了本田谨慎的投资策略基础。即使在成熟的美国市场,本田最初的投资同样是小心翼翼的。门胁轰二说,本田在海外的所有汽车厂都是从小规模开始慢慢发展起来的,以保证对投资的设备和生产能力进行最大限度地利用。“当年美国汽车市场规模是 1,000 万辆,本田汽车厂的投产规模最初仅为 15 万辆。现在中国的汽车市场规模是 100 万辆,我们的投产规模是 3 万辆。相比之下,在中国市场所冒的风险已经远远超过了美国市场,”他说。

    已经过了 60 岁的门胁轰二大学期间主修中国文学,30 岁时在欧洲的本田公司,40 岁时在美国的本田公司,50 岁时来到中国。1995 年后常驻中国的门胁轰二可以说是广州本田的接生者,他对自己的中国客户非常了解。“我对广州人员说,如果未来汽车市场扩大,会以个人用户为主,新的企业家和合资企业的高层人员会成为广州本田雅阁的消费者,他们就是我们的目标客户,”他说。

    门胁轰二为本田公司所拥有的先进的发动机设计生产能力而自豪。他要让中国的消费者相信,广州本田生产的轿车与美国和日本市场的轿车一样好。门胁轰二认为,在汽车界,广州本田是以其有特色的技术和策略而独树一帜,即使未来广州本田会继续扩大规模,也会按照本田特有的节奏按部就班地进行。

    对于人们关于国产化的疑问,门胁轰二说:“本田公司一直致力于国产化,本田是最早进入中国摩托车市场的国外汽车公司,有许多摩托车零部件企业随本田来中国合资办厂,使摩托车的国产化率达到 90% 以上,这些摩托车零部件厂中许多也能生产汽车零部件,将会为广州本田配套生产。”人们猜测,广州本田之所以没有像一汽大众、上海大众那样建立自己的配套生产厂家,估计是因为广州本田考虑到中国即将加入 WTO,随着经济全球化的临近,这个汽车厂家梦想在不远的将来用全球化采购来降低生产成本,从而达到提高自己产品竞争力的目的。

    广州本田有中国汽车界最为谦逊的主管人员,他们的工资一般低于其它在华汽车合资厂。广州本田的员工中有 1,000 余人来自原广州标致。在广州本田 70 万平方米的小厂区内,核心区域是一栋 3 层的小楼。一楼是员工们的更衣室和所有人的会客室,二楼是管理人员的办公楼,门胁轰二等高层管理人员享受的只是一间玻璃隔开的单间;叁楼是员工食堂,工人们天天都可以与门胁轰二共进午餐,与他直接对话。

    本田公司 2001 年在全球的营业利润由前一年的 6.1% 上升到 8.8%,与保时捷和宝马并驾齐驱,成为世界上最能赚钱的汽车制造商之一。据业内人士估计,广州本田的营业利润可能达到了 15%,远远超出了本田在全球的表现。

    产能有限 供不应求

    广州本田最引起困惑和争议之处是所谓“有意控制产量” 的做法。事实上,控制产量是本田在全球的重要策略。为了保证本田在各地的工厂能够保持其运营生产能力,本田控制着汽车的供应量,使其总是少于需求量。4 年前本田在北美市场上推出奥德赛以来,一直有顾客登记等待购买。

    雅阁轿车的产量本来就不大,消费者的胃口被大大吊起却又买不到,这就造成了市场的一种饥渴感。而这正是 4 年以来中国消费者尤其感到愤怒和不适应的地方,因为这给了经销商以超出厂家定价欺诈顾客的机会。

    门胁轰二强调本田的这种做法并非仅仅针对中国市场。他说,在中国消费市场的推动之下,广州本田会努力扩大规模,以满足用户的期待。“确切地说,我们不是在控制产量,而是在完全利用现有能力进行生产。”门胁轰二提醒中国国人注意:1998 年要说雅阁的生产量可以达到 3 万,当时不会有人相信; 2001 年生产量迅速达到了 5 万;今年广州本田的生产量将达到 5.9 万,这已经远远超出了原有的生产能力。

    针对经销商的加价炒卖,门胁轰二表示要进一步加强对经销商的选择和管理。事实上,对本田公司的抱怨部分来自没有得到许可的车商。他们抱怨说,广州本田对经销商严格控制,造成了竞争的不平等状况。门胁轰二对此的看法是,按照广州本田进行的“四位一体”的销售方式,必须对经销商进行严格筛选。到目前为止,广州本田在全国范围内已经拥有 160 家提供此类服务的销售点,明年希望扩大到 200 家。

    门胁轰二承认,由于产品长期处于供不应求的状态,广州本田在每一个车型上并不需要花钱进行促销。而同样得益于控制产量的策略,本田在全球的促销费用相对低廉。根据美林公司公布的数据,2002 年 4 月,本田在每辆车上的促销费用仅为 383 美元,而全球汽车业的平均费用是 1,747 美元。

    与本田在其他国家的工厂一样,广州本田的同一生产线上可以生产各种型号的汽车。如果奥德赛的需求下降,广州本田可以迅速调整结构,增加雅阁的生产量。控制汽车生产数量的好处是,广州本田很少需要刺激销售量以摆脱过剩的库存。这使广州本田在 2002 年中国加入 WTO 之后的半年时间里,在价格大战的压力下保持优势。广州本田宣布不降价,理由是降价对以往的购买者不公平。

    未来的竞争与冒险

    刚刚开放的中国汽车市场犹如一个巨大的竞技场,各国汽车制造商都希望在这个充满诱惑的地方大显身手。在这场竞争中,日本车商明显属于迟到者。本田已经比日本车坛的老大丰田提前了 4 年进入中国,但是门胁轰二也认为,只有丰田汽车真正进入中国,才能使整个日本汽车业界在中国有所作为。

    本田模式的令人担忧之处是投资不足。人们有理由担心广州本田在未来将丧失更大的发展机遇。事实上,广州本田也开始遇到了挑战:原有的产品刚刚生产一年,竞争对手已经拿出了新一轮产品,在批量很小的情况下如何实现技术滚动和产品更新,是本田急需研究的课题。

    在新的形势下,本田显示出了小企业般的快速反应优势。7 月 10 日,一份由广州汽车工业集团、东风、本田叁方出资在广州建立本田轿车出口基地的合作意向书在北京秘密签署。据披露,该出口基地拟由上述合作叁方共同出资在广州市出口加工区建设,引进生产本田技研先进的“经济性小型轿车”,投资额在 2,420 万美元至 3,230 万美元之间,起步规模为年产 5 万辆,2004 年底前投产,产品 100% 出口,主要面向欧洲和亚洲市场。

    如果协议最终得以落实,这将是中国汽车史上首例 100% 产品出口欧洲和亚洲地区,同时也将是中国汽车史上首例由外商绝对控股的案例。本田技研工业株式会社北京办事处所长岩本说:“在中国制造,至少比在日本成本要低得多。”同时兼任本田技研株式会社中国总代表的门胁轰二为申请该合资企业的控股权,已经前后几度上京,与中国有关部门商讨。本田公司 50% 以上股权有信心的另一原因是,目前广汽集团对此项目积极支持,他们认为,如果能在国际市场上销出广汽的产品,对整个中国将是开天辟地的大事。

    但是,怀疑论者认为,本田对其位于广州的生产基地每年 5 万经济轿车的出口前景过于乐观。广州确实拥有廉价的劳动力,但是中国好的配件生产商大多集中在中国的东部和北部,如此有限的生产规模并不能保证本田达到它在雅阁轿车项目上的成功。因为对更低档次的轿车项目来说,规模是尤其重要的因素。本田的第二个合资企业恐怕难以提供大批量出口所要求的规模效益。

    精明如本田公司,一定会预料到这个出口基地并不会轻易地赚钱。因为此类轿车出口到亚洲或欧洲都非易事,除去各国的高额关税不说,轿车市场在这些地区已经趋于饱和状态。也许,这项举动也是本田公司独特性格的另一个表现:通过唤起中国汽车业对出口轿车的梦想,本田能够把过去中国国内所有针对它的抱怨抛到脑后,从此赢得它在中国经营的一路绿灯。




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