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施伦普换挡前进
 作者: Alex Taylor III    时间: 2002年06月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第四十二期>>汽车         
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    在重组管理层──并安排妻子担任助手之后,施伦普驾驶戴姆勒─克莱斯勒踏上征程

    作者:亚历克斯•泰勒叁世 (Alex Taylor III)

    流言发端于德国,但很快蔓延到美国:戴姆勒─克莱斯勒公司(DaimlerChrysler)董事长约恩•施伦普(J焤gen Schrempp)成了“隐形人”。由于亏损不断增加,以及梅塞德斯─奔驰(Mercedes-Benz)先后与克莱斯勒、叁菱气车(Mitsubishi)庞大的全球合并交易,施伦普本人饱受攻击。他似乎不再在公众场合露面。“两年间不放过任何一次聚会的那个人消失了,”一位竞争对手的主管说。“他没有接受采访,没有在公众场合出现,人们在任何地方都看不到他。”谣言说,新近结婚并有了一个 11 个月的女儿的施伦普现在把主要精力都投入到家庭中,而不是在管理公司方面。

    且慢下结论。今年 57 岁的施伦普并没有失踪,他只是将活动转移到了地下。事实上,他正在忙于调整戴姆勒─克莱斯勒公司的管理层,以增强自己的控制权。在接受《财富》采访时──这是他最近接受的极少数几家英语刊物的采访之一,施伦普解释说,他想更深入地参与到戴姆勒的运营当中。“首席执行官不应该只是那种在远景和策略方面指导董事会的人。你还必须了解你所谈论的问题,”他说。“我走访了工厂,我和厂里的人辩论五年后气车的外型这样的问题。”施伦普一直是通用电气公司(GE)韦尔奇(Jack Welch)的崇拜者。他现在也具备了美国首席执行所有的更大的权限和灵活性,而不用像德国的董事长们那样用协作的风格管理公司。

    二月下旬,当他在戴姆勒公司(Daimler)总部斯图加特主持与 300 名财经记者长达两小时的争论激烈的见面会时,所有关于施伦普的疑虑都被驱散。接下来他还主持了同样时长但气氛相对缓和的与 50 位投资者和股票分析师的会议。在他的管理团队的协助下,施伦普为他的策略进行了有力的辩护。他要将戴姆勒建成一个生产所有型号的气车和卡车、在五个大陆都拥有制造中心的公司;他还承诺说在 2002 年将大幅增加公司的盈利。虽然施伦普没有提供明确的利润预测数字这一点让观察家们失望,但他们在离开时依然心满意足,因为他们确信施伦普一年前制定的复兴计划正在得到执行,而且他依然拥有绝对的控制权。

    事实证明,谣言有一点是正确的: 那就是施伦普的确很疼爱他的幼女。(在先前的一次婚姻中施伦普的前妻为他生的两个儿子都已长大成人,那次婚姻两年前以离婚收场)。“生活有时候是很艰难的,而当我回家看到我女儿的笑脸时,一切都改变了,”他由衷地说。更准确地说,施伦普以一种 乎寻常的方式将私人生活和职业生涯结合在了一起。施伦普将他的妻子安排在戴姆勒公司总部 11 楼他的办公室隔壁的一个房间,管理董事长办公室。

    施伦普的太太莉迪亚•施伦普(Lydia Schrempp)不到 40 岁,她对于自己所扮演的角色以及这家公司都不感到陌生: 在 2000 年他们结婚前的十年间,她一直担任施伦普的行政助理。当施伦普在公众场合露面时她就坐在前排,施伦普的助手们说他为她的出现感到自豪。他们还抱怨说,施伦普太太已经建立起了自己的势力范围。但是施伦普显然喜欢妻子陪伴在身边,并且说这种超乎常规的安排“效果非常好,”他补充说,“她已经在这一行业工作了很长的时间,她已经成了许多人的朋友。有时我的同事们会让她将口信及时传递给我。我们在家里也有一个办公室,我们一周七天时间都在办公。”

    让公司重新步入正轨将花去施伦普的绝大部分时间。“戴姆勒─克莱斯勒公司几乎在每个领域都面临着问题,”晨星公司(Morningstar)的分析师 Travis Pascavis 说。全球经济增长的减缓,在美国破坏性的营销费用,以及重型卡车销量的大副下滑已经在克莱斯勒集团公司以及商用卡车和公共气车业务上造成了严重的亏损。尽管梅塞德斯─奔驰(Mercedes-Benz)气车再一次显示了出色业绩,戴姆勒─克莱斯勒公司在 2000 年赚进 70 亿美元之后,去年却亏损了 5.89 亿美元。

    施伦普承诺进行较大的改进,但是幅度却没有以前那样大。他喜欢的财务指标是扣除了税收、利息收入和一次性开支的营业利润。用这一方法衡量,公司 2001 年赚了 12 亿美元。一年前,施伦普发誓要在 2002 年将公司的营业利润推升到 49 亿美元与 58 亿美元之间,同时要在 2002年使克莱斯勒收支平衡。现在尽管他坚持说克莱斯勒能够扭转亏损局面,但是他只说戴姆勒─克莱斯勒公司的营业利润将“大大超出”24 亿美元。

    考虑到各大分公司所面临的压力,戴姆勒─克莱斯勒甚至想达到 24 亿美元这一目标都很困难。在威尔斯的卡地夫商学院研究气车工业的 Garel Rhys 说:“戴姆勒─克莱斯勒公司大约唯一一家运营状况良好的公司是梅塞德斯─奔驰公司,但它的运营状况也不如从前。它正在设法增加它的低利润气车的市场份额。戴姆勒与克莱斯勒之间一直问题不断。这是一个波及所有战线的战场,施伦普不是成为救世主便是遭到唾骂。如果他不能在两年时间内解决问题,他便会被董事会抛弃。”

    戴姆勒资产的急剧下降严重影响了公司的股票市值。今年年初,公司股价到过 50 多美元,现在还不到 40 美元。这导致了人们猜测目前正在重组管理层的德意志银行(Deutsche Bank)可能会卖掉它所持有的 12% 的戴姆勒─克莱斯勒股份。施伦普好像对这种可能性并不担忧。他提醒人们,戴姆勒是德意志银行的一个大客户。他认为,如果德意志银行确实要卖掉一些股票的话,它将会与戴姆勒─克莱斯勒公司一起来做,而且任何出售都“将会从长计议。”

    为了管理这家错综复杂的公司,施伦普一直在从密友那里寻求建议。去年 10 月份,他召集了包括戴姆勒的监事会的 六位成员在内的 11 位外部顾问参加董事长委员会。这些专家中还包括像 IBM 的董事长兼首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)和 BP 阿莫科(BP Amoco)的约翰•布朗爵士(Sir John Browne)这样的企业界明星。这个专家组每年会面六次,为戴姆勒─克莱斯勒公司的短期问题和长期战略提供指导。“对我来说,最重要的是用他们来测试我的新观点,”施伦普说。“我可以毫不犹豫地走到那里说,‘我有一个主意:我认为我们应该向这一方向发展,但是我们对此不是 100% 地确信。你们的看法是什麽?’”施伦普有时要求戴姆勒公司的同事就预算和战略问题在非正式的前提下向顾问班子进行陈述;所有正式的行动都必须经过由 20 个成员组成的监事会的许可,这一机构的权力并没有更改。

    为了更好地管理全球气车业务,施伦普创办了另一个新的组织。执行委员会(Executive Automotive Committee)。成员由由管理梅塞德斯-奔驰(Mercedes)、克莱斯勒、叁菱气车以及商用车辆的高级主管们组成,施伦普担任联合主席。施伦普想在这家散漫的公司中创造一种协调和一体化的氛围,自从克莱斯勒 1999 年加盟之后这家公司就一直缺乏这种气氛。“在以前的委员会中,成员们也能达成某种共识,但回去后他们经常就忘记了这件事情,”他说。“现在我们已经建立起了一个监督执行的体系,而我也亲自参与其中。”

    与施伦普共同担任委员会联合主席职务的是梅塞德斯-奔驰公司的 62 岁的负责人约恩•哈伯特(J焤gen Hubbert),他现在是公司中第二号人物。去年施伦普将自己的任期合同从 2002 年延至 2005 年时,他同时也确保哈伯特同意将任期合同延期。在决定公司如何共享零部件而不影响奔驰品牌的形象或增加克莱斯勒的开支方面,风度儒雅、富有外交才能的哈伯特是一位关键性人物。哈伯特允许克莱斯勒使用大受欢迎的奔驰 SLK 型车的引擎和传动装置生产 Crossfire 新型运动跑车,并允许在德国与 SLK 一同生产 Crossfire 跑车。但是他不想让不同品牌间相互混淆。一个更为典型的共享零部件的安排是,即将取代 Concorde 的新型的克莱斯勒 LX 型轿车将于 2004 年在北美投产,它将使用奔驰品牌的传动装置以及这一品牌其它不太起眼的零部件。

    的确,这个委员会认为,将来克莱斯勒将更多地依靠叁菱气车,而不是梅塞德斯─奔驰。2000 年戴姆勒购买了叁菱气车 34% 的股权,并在最近增加至 37.3%。现在克莱斯勒的紧凑型彩虹(Neon)和中型 Sebring 及卷云(Stratus)气车都是在底特律制造的,接下来将开发的许多车型的零部件都是日本生产的。类似的节约成本的策略使得克莱斯勒总裁迪特尔•泽奇(Dieter Zetsche)宣称他已将为期五年 430 亿美元的资本支出计划削减至 300 亿美元,而同时还能使克莱斯勒增加五种车型。

    在尽量少花钱多办事的同时,克莱斯勒正在采用它抢在竞争对手前面生产新型气车──诸如小型货车和运动型多功能车──的老诀窍。明年,克莱斯勒将生产一种高顶的、有叁排座位的被称做 Pacifica 的加长气车。这种气车将与克莱斯勒的小型货车一起在安大略温索尔的一家工厂中生产。但是考虑到每年仅 12 万辆的产量以及竞争对手的同类型气车也将问世的事实,Pacifica 不大可能像小型货车那样成为公司的摇钱树。而且克莱斯勒最赚钱的车型也面临着激烈的市场竞争。因为通用气车公司似乎决意要将优惠促销进行到底,为了立足,财政状况不佳的克莱斯勒将不得不像一个疲惫的拳击手那样不断地招架。“克莱斯勒在赢利方面所遭受的打击是长期性的,”瑞银华宝(UBS Warburg)的分析师索尔•鲁宾(Saul Rubin)说。“我们认为克莱斯勒不太可能实现收支平衡。”

    除了要使克莱斯勒实现盈利,施伦普还必须保护并发展梅塞德斯─奔驰公司。由于高价位的小轿车、跑车、运动型多功能车所剩余的市场空间已经很小,梅塞德斯─奔驰公司开始向低端市场转移。自 1997 年以来,梅塞德斯─奔驰已经推出了紧凑型 A-Class 车和蛋形的 Smart 微型车,前者的外型与一款两端被压缩的传统奔驰骄车相似。虽然这两款气车的销售量均在增长,但 Smart 还是继续赔钱,而目前这两款车都不会在美国市场销售。即使这些气车能带来更多的利润──施伦普预测,一旦新车型问世这便会成为现实──新车依然会影响梅塞德斯─奔驰的传统利润来源,现在这部分利润大约是大众型气车制造商的两倍。一些分析师指出,梅塞德斯-奔驰的生产成本已经开始向上攀升,而这也吞噬掉了一部分销售利润。

    去年高端奔驰车在美国市场的销售量比其主要的竞争对手宝马气车(BMW)的销量增长得更为缓慢,质量也在下降。奔驰在质量调查排名中不仅经常落在日本的品牌和美洲虎(Jaguar)后面,有时甚至落后于林肯(Lincoln)和卡迪拉克(Cadillac)。施伦普将最近出现的问题归罪于供应商。问题可以得到解决,但是造成这些问题的机构可能也需要改革。

    对于没能在十年前装配他的气车王国,施伦普似乎充满惆怅,因为那时他能够借助经济上升的风力。但他可能正是那种能在危机时刻发挥最佳水平的首席执行官。很明显他现在正在劲头十足地投身到工作当中,而不再扬言他要隐退到南非 ──他在那里工作了许多年并经常度假。“管理企业的关键在于管理周期,”他说。“我是这家全球气车公司的设计师,我做事希望有始有终。第一批气车将于 2003 年及 2004 年问世,然后大批量的新型气车将在 2005 年上市。我要参与到这一过程当中,以证明几年来我所谈论的目标的确变成了现实。”展望未来,前景依然扑朔迷离,施伦普要冒的风险还很大。

    译者:孙钰




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