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通用气车步入快车道
 作者: Alex Taylor III    时间: 2002年06月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第四十二期>>汽车         
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    20 年来,这家世界上最大的气车制造商一直是业界的笑柄,而眼下瓦格纳正在使其重新成为行业的领导者

    作者:亚历克斯•泰勒叁世 (Alex Taylor III)

    你或许可以很有把握地说,在 30 岁以下的人里没有谁会记得通用气车公司(GM)曾经的辉煌。他们记得最清楚的可能是经常出现故障的 Dustbuster 小型货车、凯迪拉克凯帝轿车(Cadillac Catera)以及 Pontiac Aztek 运动型多功能车,或是无情讽刺了通用气车公司一连串平庸的首席执行官中最糟糕的罗杰•史密斯(Roger Smith)的热门影片《罗杰和我》(Roger & Me)。在 1962 年和 2000 年之间, 通用气车公司几乎每年都要在美国丢失市场份额。同时,它还持续性地损害股东价值。1992 年,当董事会终于赶走了史密斯的继任者──倒霉的罗勃特•斯坦普尔(Robert Stempel)时,这个世界上最大的气车制造商已经濒临破产。

    好吧,请注意。尽管现在称通用气车公司“表现出色”可能还为时过早,但现在公司的方方面面的确都在传出好消息。去年通用气车公司的市场占有率略有上升,今年的提升速度更快;今年二月,通用赢得了 1.2 个百分点,在其重要的美国市场上的市场份额达到了 30.9%。11 年来,雪佛兰(Chevrolet)的销量首次超过了福特气车(Ford)。最近通用气车公司提高了它的 2002 年的盈利目标,并且宣布了有史以来规模最大的新车型计划。通用气车的股价在六个月的时间里飙升 50%,从而使其从行业的笑柄转变成了领袖。

    令通用气车公司出现起色的是一些基本要素:质量和生产力的提高,削减不赢利的车型,以及,坦白地说,是它的竞争对手福特公司和克莱斯勒公司(Chrysler)出现了问题。最不为人们所关注的是 2000 年 6 月就职的首席执行官瓦格纳(Rick Wagoner)的功劳。人们本以为 49 岁的瓦格纳是一个谨慎保守的人 ,但实际上,瓦格纳却在使通用气车公司行动更快、业绩更佳。他最大胆的决定是雇用其他气车制造商的前主管──福特公司的前任首席财务官约翰•迪瓦恩(John Devine)和克莱斯勒的前副董事长鲍伯•卢茨(Bob Lutz)──以带来新鲜的主意和回归常识的理念。

    对于一家被伯恩斯坦公司(Sanford C. Bernstein)的气车行业分析师斯考特•希尔(Scott Hill)称为“拥有很少几家公司能与之相匹敌的低效率的传统”的公司来说,这一切是一场剧烈的变化。希尔和其他观察者自去年夏天开始关注通用气车公司。大幅度的裁员以及运营的改善使通用公司转变成底特律的低成本气车制造商。零利率贷款等创造性的市场促销活动促进了高利润的皮卡和运动型多功能车的销售。现在通用气车公司在市场竞争中已处于领先地位。“通用气车二月份的表现非常出色,甚至超出了我们的最高期望值,”希尔说。“它的轻型卡车的销售极为不俗。”与一年前相比,轻型卡车的销售量增加了 22.3%,使通用的市场占有率增加了令人震惊的 5.1 个百分点,达到 34.5%。

    当通用气车公司最近宣布将其 2002 年预期的每股盈利从 3 美元调高到 3.50 美元,并宣称到 2005 年预计每股盈利将增长两倍时,效果开始显现出来。这使得通用气车公司的股票价格从 9•11 后的 39 美元涨到了 60 美元以上。瓦格纳小心地观察这些数字,以确保公司能够保持增长势头。他研究全球生产和销售数据, 一旦发现问题,他便立刻打电话或发电子邮件与有关方面取得联系。“我喜欢与数字和分析工作打交道,我希望知道我们何时落在了后面,”他在一次接受《财富》杂志记者采访时说。“我不喜欢看到我们没有盈利。这是会让我立刻发火的事情。”

    通用气车以前也曾以取得进展的信号吸引过观察家的注意,但受恶劣的工会关系、缺乏想象力的主管、糟糕的产品推介以及乏味的车型等问题的影响,当时通用气车却并没有取得预期的进展。甚至在今天,通用气车公司在欧洲和拉丁美洲的运营依然处于亏损状态,而在北美洲其经营利润也非常低。以 2.5 个退休人员对 1 个在职员工的比率来计算,通用气车需要负担巨额的退休金和医疗保险费用。仅退休基金一项就需耗资 700 亿美元──相当于通用市值的两倍。诸如此类的巨额开支解释了通用气车公司愿意在促销活动中压倒竞争对手的原因。(一月份它在每辆气车上所花费的促销金额是 2,284 美元,而麻烦不断的福特公司的花费则是 2,015 美元)。通用气车公司认为,继续生产低利润的气车比压缩企业规模更为划算,因为前者将增加使用前任员工的人数。气车生意不是胆怯的人能够应付的。

    在将通用气车公司庞大的规模从负担转化成动力的过程中,瓦格纳从杰克•韦尔奇(Jack Welch)的通用电气(General Electric)那里借用了称作“群策群力”(Work Out)的做法。瓦格纳将其重新命名为“快速行动”(Go Fast),而且开始将其运用到整合运营和打破瓶颈中。在官僚主义的惰性减缓了决策过程的时候,通用气车公司的经理们就会聚集在房间中进行讨论。在决定了行动方案之后,他们便请求上级的批准。装配厂的“快速行动”会议探讨如何解决在制造业和设计方面的问题,使得通用气车公司能够大幅度提高生产质量。到目前为止,通用公司已经召集了数千次“快速行动”会议,并在这一过程中培训了 2.5 万名职员。

    有时瓦格纳喜欢一个人快速行动。去年夏天他急切地想宣布通用气车将生产被称作雪佛兰 SSR(Chevrolet SSR)的可兼做敞篷车的新皮卡。他的下属告诉他,在产品计划过程的每一个步骤都得到检验之前不能将这一消息透露出去。被惹恼的瓦格纳说,作为老板,他将宣布这一生产计划,而让其他人操心雪佛兰 SSR 投产的事情。通用气车将在 2003 年开始销售雪佛兰 SSR。

    抛开保守的财务管理者的假象,瓦格纳是一个积极行动的首席执行官。这一点很快便显现出来。在促使现任首席财务官麦克•洛斯(Mike Losh)体面地退休(洛斯与分析师和投资者之间矛盾重重)之后,瓦格纳雇用了福特气车公司的约翰•迪瓦恩(John Devine)接替洛斯的工作。除了受到华尔街的喜爱,迪瓦恩对气车行业也有深刻的了解,在运营方面他也向瓦格纳提出建议。“通用气车公司有许多重要的想法,”迪瓦恩说。“我们所缺乏的是将这些想法付诸行动,”瓦格纳在底特律市的下一个行动更为非同寻常。他聘用了克莱斯勒公司退休管理人员的罗勃特•卢茨(Robert Lutz)担任副董事长兼产品开发部主管。现年 70 岁的卢茨在气车城底特律是一个富有传奇色彩的人物,他能够驾驶摩托车、直升机和喷气式战斗机,在克莱斯勒 90 年代企业振兴的过程中发挥了关键性作用。他曾经公开地对通用气车公司的车型表示过不满,因此他的就任向通用气车公司的经销商和雇员们清楚地传达了这样的信息,即瓦格纳想加强通用气车薄弱的产品设计环节。

    雇用像卢茨这样大受欢迎、在媒体上曝光率极高的人很具风险性。“卢茨是一个每天都会在报纸上出现的魅力人物,”通用气车财务部经理约翰•芬尼根(John Finnegan)说。“许多首席执行官无法忍受这一点。”的确,卢茨立即便成为了人们关注的焦点。他大量接受采访,每当他在公众面前出现,便立刻吸引了众人的目光。在审查了通用气车新车型的进度表后,他对其中的一些进行了调整,并取消了部分新车的生产计划:《底特律自由报》(Detroit Free Press)上用“卢茨拒绝了两款别克(BUICK)的设计”的大标题刊登了这一消息。然而卢茨和瓦格纳之间却建立起了一种亲密的关系。在产品生产方面瓦格纳给了卢茨很大的自由度,而在克莱斯勒期间曾是李•艾科卡(Lee Iacocca)手下的高级主管的卢茨则赞扬瓦格纳是“我曾经为之工作过的最聪明的人。”瓦格纳已经在考虑延长卢茨的叁年聘用合同。

    在卢茨上任之后,瓦格纳取消了一个他自己曾经提倡过的产品开发项目。基于一个“需要将顾客区别对待”的研究课题,这一项目的宗旨是用通用的各种品牌满足顾客的不同需求。想要购买便宜的四门轿车的年轻顾客可以选择 Chevy Impala。关注性能的顾客可以选用 Pontiac Grand Prix 系列,而年龄偏大的顾客则可以选用别克系列的别克皇朝(Buick Regal)。从理论上讲这一策略很有价值,但是实际生产出来的车型却无法使顾客动心,因为这一策略只是将气车当作交通工具。“在通用气车公司,最糟糕的事情是不重视设计,”卢茨带着典型的直率口吻说。“在飞机场租用我们气车的人们看着这些气车说,‘这难道不令人沮丧吗?’”代之以强调研究工作的重要性,卢茨现在强调鼓励设计人员设计出更为吸引人的车型。

    在瓦格纳任职早期,这样的批评性意见可能会激怒他。现在,充满自信的他,行为举止则更像在他一生的大部分时间里所扮演的领导者的角色。瓦格纳(G. Richard Wagoner Jr.)的父亲是 Eskimo Pie Ice-cream 公司的一位中层经理。他在里士满市读高中时曾担任学生会主席的职务, 他同时还是篮球队队长,毕业时他的学习成绩在全班排名第叁。他仿效他的父亲进入了杜克大学,在这里他参加新生篮球比赛,并被推选为大学生联谊会的主席,他以优 的学业成绩和优等生的荣誉毕业。身高 6 英尺 4 英寸的瓦格纳现在依然酷爱篮球运动;他在底特律附近的家里建了一个室内篮球场,一有时间他便和叁个年龄分别为 18 岁、16 岁和 11 岁的儿子一起打篮球。

    在从大学以及哈佛商学院毕业之后,瓦格纳进入了位于纽约市的通用气车公司的财务部门,这里被视为未来经理人的培训基地。“他在 40 到 50 名分析师中是排名前两、叁名的分析师之一,” 与瓦格纳同时在那里工作的芬尼根说。“另一位非常出色的分析师是欧尼尔(Stan O'Neal)。”[他是美林证券(Merrill Lynch)的新任总裁,并于最近加入了通用气车公司董事会]。1981 年,瓦格纳来到通用巴西分公司,这是他在通用气车公司接受的四项海外任命的首项任命。当这里出现了一个意想不到的空缺时,他很快便被提升到首席财务官的职位。瓦格纳回忆说:“从财务人员到进入公司运营业务的核心是一个很大的转变,而这也意味着令人难以置信的机会。”他在巴西待了六年时间,学会了葡萄牙语。

    1987 年他被派往加拿大,但是很快他便离开了那里,前往苏黎士的通用气车欧洲公司从事财务工作。在协助完成了购买瑞典绅宝公司(Saab)半数股份的交易之后,他于 1991 年又回到巴西出任通用巴西分公司总经理的职务。当对外国气车制造商关闭的巴西市场的大门终于敞开时,瓦格纳想出了一种花费不高的方法改进通用在北美销售的旧款气车上使用的金属薄片材料,以使通用的气车看起来更为时尚。“我们改变了投入产出,而且效果很显着,”他说。

    瓦格纳在巴西的第二次任职使命在 13 个月内宣告结束,这之前不久杰克•史密斯(Jack Smith)──与通用气车董事长罗杰•史密斯(Roger Smith)无关 ──刚刚替代斯坦普尔成为通用气车公司的首席执行官。杰克•史密斯挑选当时 39 岁的瓦格纳出任首席财务官。“他很年轻,但我对此并不感到担忧,”史密斯说。“这是一个很容易做出的决定。”不久,史密斯又赋予了瓦格纳更多的职责,让他管理采购部门;1994 年瓦格纳出任通用北美公司(NAO)的运营总裁。“瓦格纳当然并没有取得完全的成功,”通用气车的一位主管承认。瓦格纳开始在幕后操作,整合公司庞大的设计和制造系统,为至今仍在进行的提高生产力和质量的工作做准备。但是他将通用气车从前的许多保守派经理留任原职,无法停止公司内部永无休止的争夺势力范围的斗争。“我们在 90 年代是一个运转失常的大家庭,”通用气车公司研究发展部经理拉里•伯恩斯(Larry Burns)说。

    那时正处于成长期的土星品牌(Saturn)急需推出新款车型,而北美业务部则遭受缺乏灵感的产品、损耗精力的美国气车工人工会(UAW)罢工、以及无力增加卡车生产能力以满足消费者的需求等问题的困扰。“直到 1998 年,通用气车公司才具备了生产足够的卡车传动装置的能力。缺乏生产能力可能导致通用气车公司损失了 70 到 90 亿美元的净收益,”密歇根州安阿伯市的气车研究中心经济部主任肖恩•麦卡林登(Sean McAlinden)说。(通用气车公司自己承认损失的收益为 50 亿美元。)当他批准通用气车公司买断一部分经销商的所有权的计划时, 瓦格纳也招致了经销商的反对。因为这导致了通用公司所拥有的经销商与独立经销商之间的竞争。“我学到了很多东西,”瓦格纳现在说。“让你企业的主要成分迁怒于你是无法使你获得成功的。”

    尽管其偶而犯下的错误,到 2000 年瓦格纳显然已经成为接替史密斯的企业内部候选人;当然他还需要在工作中学习大量的东西。“大企业中的成功人士学习如何成为团队的一部分,确保下属拥有自主权,等等,”通用气车公司的一位观察员说。“而作为首席执行官则有所不同。你需要赋予下属权力,使人们达成共识,但同时你还需要做出强有力的决定,让人们朝着同一个方向前进。那是瓦格纳正在学习的事情之一。”

    人们认为瓦格纳具有魅力,易于接近,而且通情达理。现在各种委员会依然在管理着通用气车公司的绝大部分事务,但是在瓦格纳的领导之下,委员会的成员们在开会之前便将演示和报告发布在网上。这使得主管们能够提前处理完毕日常事务,在一天半的时间内完成过去需要叁天完成的工作。由于瓦格纳现在在公众前露面感觉更为自在,他已经具备了一种机敏的自我嘲讽的幽默感。去年十二月份,在对一个工程设计协会关于改革的演讲中,他承认“并不是通用气车过去所有的的改革都取得了预期的效果。”然后他举了容易出现意外事故的 Corvair 气车──这验证了雷夫•芮德(Ralph Nader)对这款车的批评──和在密歇根州哈姆特拉米克市“未来工厂”里臭名卓着的机器人的例子。这些机械人不但没有油漆从装配线上经过的气车,反而将油漆喷枪对准了彼此。

    瓦格纳还可以从通用气车十年来的结构调整中获益,因为许多年前作出的决定现在开始显现成效。例如,与其他气车制造商不同,通用气车公司与较小的制造业者结成同盟,而不是将他们一次性并购;这使它省却了整合运营操作的麻烦。现在它已做好准备,在小型气车上使用菲亚特(Fiat)的设计,利用富士重工(Subaru)的平台开发转轨车,同时开发由五十铃(Isuzu)演变而来的紧凑型小货车。麦卡林登相信资源共享可以使通用气车公司在每个车型系列开发中节约 30 亿美元的资金。

    通用气车已经开始了一场推出新车型的闪击战,在接下来的五年时间里,每隔叁周它将推出一款新车──在 2006 以前,新车型的数量将达到 87 种。虽然通用公司最先推出的一些车型没有卢茨的介入,但是这些车型推出时正是福特和克莱斯勒新款车匮乏的时候。在投入数十亿美元资金之后,卡迪拉克明年将生产融合跑车和运动型多功能车特点的新车型。通用气车也正在大批量生产像悍马(Hummer)H2 这样的备受瞩目的车型。H2 在悍马系列中是较为便宜和较为优雅的车型,今年夏天你便可以在市场上找到这种车型。

    没有人说通用气车公司目前已经不存在问题。但是瓦格纳的确结束了通用气车 20 年的平庸。假以时日,他甚至可能使通用气车公司重新引领潮流。

    译者:孙钰




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
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