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安捷伦之道
 作者: Daniel Roth    时间: 2002年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第四十期>>特别报导         
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    如何在削减工资并裁员8,000人的情况下仍然使员工热情不减? 这很简单:只要你能掌握安捷伦之道

    作者:丹尼尔•罗斯(Daniel Roth)

    10 月 15 日晚上大约 9 点钟,谢里尔•韦斯(Cheryl Ways)办公室的电话铃响了,打电话来的是她的丈夫:“你还在那里做什麽?回家吧。”他央求说。韦斯对她说很快就走,然后她又继续埋头工作。韦斯今年 30 岁,在科技巨头安捷伦(Agilent Technologies)IT 部门任职。半小时之后,她关掉了电脑,穿过安捷伦公司昏暗的走廊。几个小时前她的大多数同事都已经离开了办公室,而她在这里停留的时间却比通常晚了好几个小时,并且,这也是她在职业生涯里最后一次这麽做了。

    叁个星期前,韦斯被解雇了。从某种意义上来说,她只不过是对工薪阶层来讲处境艰难的一年里的另一个统计数字而已。根据职业中介公司 Challenger Gray & Christmas 的统计,2001 年美国公司宣布的裁员人数大约有将近 200 万人,是该公司自 1993 年开始此项调查以来人数最多的一次。从惠普分拆出来、资产价值达 83 亿美元的安捷伦公司遭到了多重的沉重打击:经济不景气、电信业的衰败(后者曾是其芯片产品、电子部件、测试及度量装置的主要购买商)。因此韦斯在裁员行动中受到波及便不足为奇了。而令人意外的却是韦斯离职的方式:她没有把离任前的几天花在利用上班时间更新个人简历,或是在下班后伺机窥探电脑资料上,而是工作更努力,工作时间更长,并且她的工作热情甚至可以与她在安捷伦以及惠普工作的五年里最有效率的时期相媲美。

    她之所以会这麽做的原因──以及安捷伦如何做到让面临裁员的上万名员工仍能高质量地投身工作的秘诀 ──为所有在经济繁荣期过后试图“瘦身”的公司上了一课。安捷伦在若干年内始终居于领先地位:它坚持不懈地致力于赢取员工的信任。另一方面,它还采取了一系列精明的举措,包括良好的管理和安排,最重要的是:引发情感共鸣。在我采访许多现在是、过去是以及即将成为前安捷伦员工的人们的过程中,几乎没有人说过一句公司的坏话。这也是安捷伦之所以能一路过关斩将,最终荣登今年全美最适宜工作的 100 家公司排行榜,并排名第 31 位的原因。

    现在先让我们来澄清一件事情:这里要谈的事情与金钱无关。在《财富》的采访过程中,安捷伦公司的离职补贴──包括至少叁个月的工资和帮助寻找工作──很少成为讨论的焦点。相反,其他一些事却引起了我们的注意:公司用来避免裁员的 Hail Mary 计划;员工们利用电子邮件和面谈的方式与高层管理人士之间的沟通;甚至还有首席执行官在宣布大幅裁员时声音里的疲倦。所有这些一起构 出一种氛围,正是在这种氛围中,像韦斯这样已经被裁员叁个月的员工还能如此评说她的老板:“我对他们不得不这麽做感到难过。”对她以前的同事,她说:“以尽可能好的方式结束工作是我送给他们的礼物。”

    让员工以人道主义的方式离开并不只是为了使管理者们可以在夜里心安理得地入睡。不恰当的裁员方式──管理专家们认为这是常见的──往往意味着经营的失败。丹佛科罗拉多大学商学院教授韦恩•卡肖(Wayne Cascio)在最近完成的一份调查中发现──该调查是他 18 年来研究裁员数据的集大成之作──大幅裁员可以在几年的时间里推动股价上扬,但是却无法带来更多的利润。其中的一个问题是,当费用减少时,收入往往也会减少,因为留下的员工必须克服机构行为主义者所称的“幸存者综合症”:愤怒、恐惧、焦虑、沮丧以及在大幅度裁员的驱使下减少冒险。“当你需要员工们冒险使企业扭转局面的时候,他们却躲进了战壕。”北卡罗莱纳州格林斯博罗的一位职业咨询师戴维•内尔(David Noer)说,“结果你不得不遭受双重损失。”

    安捷伦不能允许这种“幸存者综合症”出现。1999 年 11 月,当惠普为了将经营重点放在 PC 以及计算机设备上而将这家公司拆分时,安捷伦所拥有的只是普通的消费者从未见过的技术,而且即便他们亲眼目睹了这些技术也难以理解。安捷伦那时的客户都是工程师和科学家,他们需要最优质的高分辨度分光计、最好的 Ethernet-over-SONET 映像芯片、最先进的小鼠 cDNA 微晶片──这些产品在市场上的成败全都依赖于它们的技术优势。为了摆脱这种不景气的状况,安捷伦需要员工们有足够的动力来开发优质的产品。

    安捷伦似乎是由叁个人在共同经营,而其中活着的只有一位,那就是首席执行官内德•巴恩霍特(Ned Barnholt)。巴恩霍特已经在惠普工作了 35 个年头。一副大大的金边眼镜松松垮垮地悬在他的鼻梁两侧,一头花白的头发全部梳向脑后。他是一个毫不矫饰的人。当 58 岁的巴恩霍特与员工们聊天的时候──他热衷于此道,以至于在过去的半年中他向大约 2 万名员工发表讲话或是回答了他们提出的问题──他们称他为内德,而称呼他为“巴恩霍特先生”则会令员工们发笑。但是当巴恩霍特管理公司的时候,他似乎只把自己当成惠普的创始人戴夫•帕卡德(Dave Packard)和比尔•休利特(Bill Hewlett)的代言人。所有的重大问题都被归结到一个问题上:戴夫和比尔将会怎麽做?

    实际上,整个公司的运作有一个前提,即它的确是帕卡德和休利特的后嗣。当惠普的家族案卷保管人必须在留在惠普或跟随巴恩霍特之间做出选择的时候,她选择了安捷伦。公司设在帕洛阿尔托的总部是惠普最初的产品 200A 声频震荡器的诞生地。是它造就了惠普,而且它的实验室目前仍在大量生产测试及度量装置。安捷伦坚持“惠普之道”──即帕卡德和休利特设计的阐明如何对待客户、股东以及大多数员工的管理理念。这一宗旨的核心是:如果员工受到了诚恳的对待并且其想法能得到聆听时,他们就会尽最大的努力工作。在 1995 年出版的《惠普之道》一书中,帕卡特坚持认为,使人们感觉他们在为实现共同的目标而工作或是在解决共同的问题时就会产生所谓的“参与管理”意识。为了达到这一效果,所有的经理人都应该严格遵守公开政策并采取 MBWA──即所谓下基层管理的方式。

    但是到了 90 年代后期,MBWA 已经转变成了少数服从多数的管理方式。当公司的增长放缓时,前任首席执行官卢•普拉特(Lew Platt)和惠普的新任首席执行官卡尔利•菲奥里纳(Carly Fiorina,于 1999 年夏天上任,当时安捷伦正被分拆出去)都面临着两难的境地,即如何在不违背“惠普之道”的前提下给公司的业务重新注入活力。在安捷伦,巴恩霍特的解决方式是采纳“惠普之道”,但是却加入了他经常重复的叁种新的“价值”:速度、责任与专注。为使它们不仅仅停留在公司的漂亮口号上,他在经理人中推行了按业绩分配的计划,并且对 6,000 名经理全部进行了重新培训,使他们可以更快更好地做出决策。

    在安捷伦开始营运的第一年里,看上去巴恩霍特似乎走对了路。当公司在 2000 年 3 月宣布它开发出光子学开关后──这是一种填补未来的全光网络中“重大的缺少的一环”的装置──它的股票在一天内便激增了 39%,使公司的市值达到了 400 亿美元。员工人数也大大增加。到 2000 年 11 月份,安捷伦的员工人数已经达到 4.7 万名,在一年的时间里就增加了 12%。

    接下来的 2001 年是革命失败的一年。巴恩霍特突然发现他不得不证实“惠普之道”反过来是否也能适用。

    去年 3 月上旬,巴恩霍特与他的高层管理人士一起召开了一系列会议,与会人员几乎全部在惠普工作了十年以上。他们听到电信业的客户抱怨说经营陷入了窘境并每况愈下。他们看到取消定单的情况越来越多地出现。巴恩霍特希望能寻找一种办法暂时削减成本。戴夫和比尔在这种情形下会怎麽办呢?很简单,他们将采用惠普在 70 年代的繁荣期时所采取的策略:削减费用,而且,假如必要的话就降低工资。于是巴恩霍特停止进一步雇佣新员工,并且裁减了 5,000 名临时雇员。然后他要求所有的员工减少可自由支配的开销──却没有进一步解释何时何地以及减少开支的程度。

    安捷伦以多种方式向员工们传递一种信息,即为什麽必须削减开支以及这些节省措施将带来的好处。员工们从电子邮件、安捷伦每周出版两期的内部刊物 InfoSparks、以及“咖啡谈话”中得知此事。所谓“咖啡谈话”即经理们被要求定期召开的员工会议,在会上他们向员工发布消息并集体讨论。接下来巴恩霍特在这种情形下做了他该做的事情:在安捷伦每个季度向华尔街宣布盈利数字的那天,他从办公室沿大厅走进一间会议室,在那里录下了向员工发布的关于目前情况的报告。几分钟后,这一报告便以小学校常用的方式通过全公司的内部广播系统向员工公布了。他敦促他们将这场仗打到底。

    对于安捷伦的员工们来说,削减成本成了一种号召。他们制作网页用于存储原来打印出来的数据;他们在出差时与朋友合住;他们携带成袋的薯条,而不是像以往那样叫外卖。没有明确的指示,没有人知道他们究竟该节省到何种地步,于是他们尽其所能地削减费用。对于安捷伦公司国际债券部 33 岁的胡安•亚穆尼(Juan Yamuni)来说,这就意味着取消已经被批准的去南美出差的计划,虽然他的经理并没有要求他这麽做。他向空中挥了一掌,说“高级管理层非常善于引导工作,而不只是简单地发号施令。”

    去年夏天,公司已经将差旅费削减了 50%,并将打印机及 PC 的购买量削减了 70%。但是这还不足以抵消处境艰难的客户对公司业务造成的影响。公司的营业收入(以人均计算)从 2000 年 10 月底的每季度 7.1 万美元降低到 2001 年 4 月的每季度 5.4 万美元,这不包括不久以后出售给飞利浦电子公司(Philips Electronics)的 5,000 人的部门。更糟的是,同期的公司净收入(以人均计算)从 6,500 美元降至了 1,900 美元。巴恩霍特没有采取裁员的方式,而是将全体员工的工资暂时降低了 10%,一年便节省出了 2.8 亿美元。员工为他的举措感到欢欣鼓舞。负责光纤产品营销的 25 岁的斯泰西•于(Stacy Yu)说,“这实际上是在挽救雇员。听上去这似乎有点虚情假意,但却像是个大家庭。每个人都知道我们必须各尽所能,保证每个人都相安无事。”

    但是事情的发展却不尽如人意。销售额下降,第叁季度客户取消了价值约 2.5 亿美元的定单。公司首次面临季度亏损。巴恩霍特被迫做出了帕卡德和休利特从未做过的事情:裁员。6 月中旬他集中了管理层的人员,向他们提出了一项挑战:削减 4,000 人──占员工人数的 9%──并且不得使被裁减的员工以及留下的员工感觉受到了不公平的对待。这的确相当棘手。接下来他制定了严厉的规则:员工只能从他的直接主管处得知被裁的消息,并且严禁大面积裁员。巴恩霍特希望每件事都能在部门内部得到解决,并关注每个计划及每名员工。他还希望在一个月内拟订裁员名单。“我非常担心,”他说,“现在我们正处在一个新的领域。我们的员工从未经历过这种事情。”

    于是安捷伦的裁员行动便以叁分之二时间沟通、叁分之一时间执行的方式进行了。巴恩霍特知道他必须确定行动的基调。2000 年 8 月 20 日,安捷伦将公布其 2.19 亿美元的季度亏损──这是有史以来的头一次──巴恩霍特打破传统,在向华尔街汇报业绩前动用了公司内部的播音系统。他希望员工们从他这里得到裁员的消息,而不是从 CNBC 广播电台。巴恩霍特首先感谢每个人为削减成本和降低工资所做的贡献。然后他陈述了经营恶化的状况。当全美的安捷伦雇员都在怔怔地望着天花板上的传声器时,巴恩霍特说出了裁员不可避免的话。他详细说明将有多少人会丢掉工作,这一裁员数字由何而来,以及这一“痛苦”的过程将如何进行。“这是我的职业生涯中最艰难的一次决策。”他说,声音听上去有些刺耳。“但是我们实在是别无选择。”

    沟通的第二轮工作是由执行裁员的经理们来做的。巴恩霍特派 3,000 多名经理参加了一系列持续一天的培训课程,这些课程是由职业中介公司 Drake Beam Morin 提供的,在那里他们进行角色扮演,并倾听遣散员工的正确及错误方式。回到安捷伦公司后,经理们被告知应尽量做到诚实,比以往更加敞开大门,并且认真答复每一个问题。同时,他们还必须评估在裁减全部 4,000 名员工时所涉及的每项计划和每个职位。曾用于分析的表格被贴在安捷伦的内部网上,员工们可以看到用来衡量他们的各项标准。

    正当人们被告知他们是该离开还是留下的当口,9.11 恐怖袭击事件发生了。在近期内复苏的机会化为了泡影。巴恩霍特再次与经理们会面,并在 11 月份宣布将再次削减 9% 的员工。这样,在一年的时间内,巴恩霍特便削减了 8,000 名全职员工以及将近 5,000 名临时工──占安捷伦鼎盛期时员工人数的 27%。8 月份的裁员行动再次重演,不同的是巴恩霍特传递了新的讯息,而经理们则提交了新的人员名单。

    “我知道这不是惠普之道,而这也是比尔和戴夫所不愿看到的,”大学毕业后便加入安捷伦的 26 岁的本杰明•斯蒂尔斯(Benjamin Steers)说,“但是假如他们面临同样的情形,他们也将不得不做出同样的选择。尽管我们所有人可能都将夜不能寐,担心我们的工作,不知道我们是否能继续保住饭碗,但我知道当内德不得不在每天早起面对每个人,宣布这个消息并被迫使人们离开这个大家庭时,他失去的可能比我们要多得多。”

    管理层不会得到比这更好的反应了。安捷伦已经成功地将企业裁员过程中的“我们针对他们”转变成了只有“我们”而已。

    尽管安捷伦在沟通、情感共鸣以及家庭凝聚力方面都做出了很多努力,但公司无论是在财务还是文化方面都未能脱离险境。技术及电信公司的购买力仍未恢复到以前的水平。如果财务状况得不到改善的话,有可能还会出现新一轮的裁员。巴恩霍特的内部清理工作做得越多,留下的员工便越不容易将他当作是他们大家庭里仁慈的领袖。

    让我们来看看发展迅猛的半导体工厂的矛盾之处吧。安捷伦设在加州纽华克的 fab(业内的叫法)的雇员们发明了一种富有创造力的方法,用于制造被称作 FBAR 的特殊的蜂窝式电话滤波器芯片。经过若干年的研究,去年初夏该厂开始制造芯片。尽管如此,安捷伦的高层管理人士却发现,他们可以关闭该厂并将其业务──纽华克工厂的 300 名员工将保留不到 5%──转移到科罗拉多州更大的一间工厂去,从而节省数百万美元。

    该厂总经理戴夫•艾伦(Dave Allen)宣布了这一消息。9 月上旬他站在自助餐厅里,对节约成本的原因做了说明,并对工人们说,他们中几乎所有人在一年里都将失去工作。他说,工厂将在 2002 年 10 月前关闭。但是他又补充道,由于芯片的需求量很大,而且制造程序新颖,他需要每个人都继续集中精力专心工作。

    当艾伦向上司汇报工作时,他说,首先,“每件事情都糟透了。”生产停滞了十天,然后又重新恢复了,情形越来越好。不久纽华克的工厂便超出人们的预期以更快的速度生产出了更多的芯片。原因何在?“我们对于正在做的事情开诚布公──我们为何做出这个决策,时间上的安排如何,将发生什麽事情,”艾伦解释说,“坦诚至关重要。假如你不具备诚实的态度,你就会失去他们的信任,他们就无法投入地工作。”

    这就是管理层的看法。但是从根本上来说,更基本的人类本能也起了作用。比如,希望以及想要保住工作的愿望。最近一群工厂的工人坐在休息室里,解释他们工作这麽卖力的原因──尽管他们就要离开工厂了。一开始他们说不出任何明确的理由。但是不久一名叫玛丽•多明格斯(Mary Dominguez)的妇女(她已经在这家工厂工作了 16 年)开始诉说,“也许福特•柯林斯(Fort Collins)胜任不了工作。也许他们会让我们继续留下。”其他人也都点头称是。

    译者:徐梅珊




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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