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家族接班人的时代
 作者: Nicholas Stein    时间: 2001年10月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第三十五期>>特别报道         
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    新一代领导者在全球范围内接管了家族企业的领导权。这些孩子们能行吗?

    作者:尼古拉斯•施泰因(Nicholas Stein)

    与许多骄傲的企业家一样,高通公司(Qualcomm)创始人和首席执行官欧文•雅各布斯(Irwin Jacobs)喜爱谈论自己的公司。创业之初整个公司只是圣迭戈(San Diego)一家比萨饼店楼上的一间办公室,如今它已成长为拥有数十亿美元资产的电信王国。同样,与许多骄傲的父亲一样,雅各布斯更爱谈论自己的孩子。长子保罗(Paul)正尝试着带领高通公司开发无线互联网技术。幼子杰夫(Jeff)最近被任命负责公司的风险资本业务。但是,当被问及是否希望让两个儿子中的一个继承他的首席执行官职位时,67 岁的雅各布斯却缄口不语。尽管雅各布斯家族在高通公司的董事会里拥有两个席位,而且是公司最大的少数股东(拥有 4% 的股份),但雅各布斯却拒绝把高通公司称作是家族控制的公司。他以一种外交辞令解释说:“我希望公司能继续为众多才华横溢的人提供令人心动的机遇,他们既可以来自雅各布斯家族,也可以是家族以外的人。”

    雅各布斯的缄默是可以理解的。因为在美国商界人们普遍认为,家族与生意决不可混淆,而雅各布斯的沉默只是对这一看法的回应。尽管这个国家曾经为肯尼迪家族封官加冕,在去年的总统竞选中又选了一位政治家的后代,但是长期以来美国一直认为家族控制的公司是一种非美国化的产物。对家族裙带关系持批评态度的人士声称,美国之所以能成为经济上的超级强国正是因为它打破了封建主义的桎梏,吸收了举贤任能的企业文化──而不是任人唯亲。他们指责家族公司为了维护自己的利益可以牺牲经济增长,指责他们给不称职的亲属提供管理者的职位,在此过程中损害了股东的价值。一位着名的股票分析家说:“一般情况下,华尔街对家族经营的公司都持 疑态度。有时最大限度谋取股东价值的战略会与家族的目标相悖。”

    如果这些批评家的看法是正确的,那麽全球经济将很快陷入一场混乱。因为当今的时代不折不扣是一个家族下一代接班的时代。数以千计二战后的企业家创造了现今世界财富中的绝大部分,而他们现在都已到了考虑让位于下一代的年龄。1997 年安达信公司(Arthur Andersen)和 Mass Mutual 公司共同进行了一项研究表明,仅在美国,受调查的家族企业中就有 43% 希望在 2002 年底之前更换领导人。有经济学家预测,全球将出现历史上规模最大的一次两代人之间的财富交接。

    那麽,家族利益与股东价值真的就如此势不两立吗?与华尔街广为流传的看法相反,越来越多的研究人员和学者发现,家族控制的公司实际上比那些非家族控制的同类公司表现更为出色。此外,在全球经济中家族企业所扮演的角色远比你想象的要重要得多。据家族企业研究所(Family Firm Institute)统计,家族经营的公司为美国创造了 78% 的就业机会,雇用了 60% 的劳动力,其产出占国内生产总值的 50%。在美国以外,这些比例甚至更高。而且,家族公司并非只是控制严密的私人公司,或者夫妻店形式的杂货铺,他们在《财富》 500 强企业中占叁分之一左右。

    当这些后代们在新的全球经济秩序中取得一席之地后,他们需要着手处理一个 为严峻的挑战:如何才能在打消华尔街的疑虑的同时享有他们与生俱来的特权。“学术界对于家族管理的公司有一种不健康的偏见。有一种固有的看法,认为既然是家族公司就肯定没有公平和业绩可言。但如果你能看一眼这些公司的表现就会发现这一观点是站不住脚的,”哈佛商学院高级讲师约翰•戴维斯(John Davis)说,“今天,有一股强大的压力迫使上市的家族公司向世人证明选择一位家族继承人的必要性──及价值所在。”

    从 10 月到来年 1 月的每个周日,数以百万计的美国人会一边打开电视收看橄榄球比赛,一边开启一瓶啤酒。假如那是一瓶百威啤酒(Budweiser)──由于它是美国销量最大的啤酒,你很可能打开的就是它──它产自百威公司(Anheuser-Busch),该公司 36 岁的副总裁奥古斯特•布施(August Busch IV)很快将取代其父成为布施家族执掌该公司的第五代领导者。如果橄榄球比赛是由福克斯电视台(Fox)转播,该电视台归媒体巨擘新闻集团(News Corp.)所有。掌控新闻集团的是 70 岁的澳大利亚显贵鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch),他正在培养自己的两个儿子,29 岁的拉克伦(Lachlan)和 28 岁的詹姆斯(James)继承公司。〔就目前来看,32 岁的女儿伊丽莎白(Elizabeth)似乎已经退出了继承权的角逐。〕

    全世界许多有影响力的大公司都在培养下一代领导人,以便让他们接管家族生意。去年,辜濂松(Jeffrey Koo Jr.)成为台湾中国信托商业银行(Chinatrust Commercial Bank)的总裁,顿时有人据此猜测,他很快将接替 67 岁的父亲担任台湾最大的私人银行的董事长,该银行也是辜氏家族庞大的金融王国的旗舰资产。37 岁的辜濂松生性乐观,他曾经计划成为一名职业高尔夫球运动员,他说:“我从未想过要涉足家族生意。”但是他父亲却说服他去攻读工商管理硕士,以便了解如何打理赢来的战利品。“他在劝我做某些事情时很有一套”,辜濂松笑着说,而他最终也“爱上”了经商这一行当。辜濂松曾在摩根士丹利公司(Morgan Stanley)工作过一段时间,后又转至一家日本银行工作了一年,最后返回台湾经营家族生意。

    在日本,人们普遍认为丰田昭男(Akio Toyota)有可能接替其父丰田助一郎(Shoichiro),成为世界上最具价值的丰田汽车公司(Toyota)的总裁。如果他继任公司总裁,也将和小威廉•福特(William Ford Jr.)一道成为年轻一代的汽车家族接班人。小威廉•福特 1999 年就任以其曾祖父命名的公司的董事长,成为 20 年来该公司第一位担任董事长的家族成员。34 岁的李泽楷(Richard Li)是香港大亨李嘉诚(Li Ka Shing)的儿子,最近因为其宽带互联网公司电讯盈科(Pacific Century CyberWorks)奇迹般的崛起──以及迅猛的衰落──而成为媒体关注的焦点。在加拿大,亿万富翁肯尼斯•汤姆森(Kenneth Thomson)刚刚任命其子大卫(David)接任汤姆森集团(Thomson Corp.)董事长一职,该集团是全球法律和金融信息供应商。另一位加拿大人皮埃尔•卡尔•佩拉杜(Pierre Karl P巐adeau)在其父皮埃尔 1997 年逝世后接管了世界上最大的印刷公司 Quebecor。

    然而,当家族控制的公司准备把权力移交给下一代时,正是这些公司最脆弱的时候。对权力转移过程管理不当是造成家族企业管理失控的主要原因。西北大学凯洛格商学院(Northwestern's Kellogg School)教授约翰•沃德(John Ward)指出,80% 的家族企业未能顺利地传给家族的第二代,而传到第叁代手中的就只有 13%。一些公司在新领导人手里破产。还有一些公司被迫卖给了竞争对手。而剩下的一些干脆关门大吉。

    瑞士 IMD 商学院研究家族公司的教授乔基姆•施瓦斯(Joachim Schwass)认为,公司从第一代管理者传给第二代之所以失败与传统的企业家的特性有很大关系。他说:“他们不愿意放弃控制权,对如何培养下一代的认识也不够充分。”施瓦斯说,结果导致第二代人“通常感到心灰意懒, 常厌恶工作,而且对继承家族生意准备不足。”

    罗恩•切尔诺(Ron Chernow)补充说,第一代人与第二代人之间关系往往很紧张,矛盾多数集中在孩子们是否愿意介入公司业务。切尔诺曾经写过有关洛克菲勒(Rockefeller)、摩根和华宝(Warburg)这几个家族王朝的书。他说:“进入公司不仅意味着得维持公司的业绩 这一点很难做到,而且恰好要在你一生中渴望独立的时刻这麽做。”

    为了避免看到自己毕生的事业毁于叁个孩子争夺继承权的斗争,宜家家居(IKEA)创始人英瓦尔•坎普拉德(Ingvar Kamprad)将公司一分为叁,从而限制了子女从根本上改变其公司战略的能力。意大利的杰尼亚(Zegna)家族使用的方法就没有这麽 端。他们把孩子们逐个地叫到面前,让他们为这家男装精品公司的未来勾勒一份蓝图,然后在老少两代人之间建立一个合资公司,共同实现规划出的前景。IMD 商学院的施瓦斯说:“老一辈人通常会有这样的想法,公司的成功是他们亲手经营的结果,因此他们无须对此做任何改变。但是成功的公司往往是每换一代领导人就对公司战略做出一番改革。那种将新生代领进门并对他们说‘孩子,照着我的样子做下去’的方法是行不通的。”

    1998 年,辜濂松回到台湾后不久就在微软公司(Microsoft)的资金支持下创办了提供宽带互联网服务的信超媒体公司(GigaMedia)。他说:“对父亲来说,互联网是一样非常令他吃 的事物。他一直以来都是我的老师,但是在微软投资后,他走来对我说,‘教教我什麽是互联网。’信超媒体改变了我们的关系。”

    接任中国信托总裁后,辜濂松已经将公司由一个推崇传统经济的银行转变成了亚洲最精于互联网业务的银行之一。他还提倡公司增加透明度,引进了穆迪公司(Moody)和标准普尔(S&P)的评级制度,并且定期与分析师召开会议。他说:“最初,这些作法无 于一枚重磅炸弹。人们一直认为亚洲银行保守、神秘。但是我告诉他们,如果要想国际化,他们必须为投资者所熟识。”

    “核反应堆与核爆炸的唯一区别是你控制爆炸的方式不同,” 乔治亚州肯尼索州立大学(Kennesaw State)教授约瑟夫•阿斯特拉汉(Joseph Astrachan)说,“如果家族公司经营有方,它就能拥有无穷的能量。但是,如果经营不善的话,它就可能化为灰烬。”安达信家族企业中心(Arthur Andersen Center for Family Business)执行总监罗斯•纳赫尔(Ross Nager)补充道,家族控制的企业能够把从家族中一脉相承的所有动力注入到公司业务中去。他说:“这中间饱含爱护、信任和尊敬,当这些动力被注入到家族生意中,便会产生无限能量。不过注入企业中的还会有紧张的关系、嫉妒和人际矛盾这样的负面因素。”

    美国北里奇加利福尼亚州立大学(California State University at Northridge)的家族企业中心主任丹尼尔•麦康瑙希(Daniel McConaughy)指出,如果家族企业能够成功地驶出财产继承和人际关系争端所形成的湍流,它就会处于比其他非家族企业更有优势的地位。在去年发布的一份研究报告中,麦康瑙希以两年内的财务经营状况为调查内容,对 219 家由创始家族控制的企业和同样数量的非家族企业做了比较。他在报告中写道:“结果表明,较之非家族企业,由创始家族控制的企业价值更高,经营更有效率,而且负债更少。”

    事实上,匹兹堡的 Pitcairn 集团信托公司董事长德克•容格(Dirk Jung帲┰谘芯苛宋侄偕萄г海╓harton School)1988 年为集团所做的类似调查的结果后,便开始推行一种家庭遗产投资战略(Family Heritage Investment Strategy)。该战略是一家专门投资家族控制的上市企业的共同基金。容格说:“家族企业具有更高的资产回报率,更高的股票收益率和增长更快的利润率。这些公司举债经营的程度非常低,也就是说与非家族企业相比,它们对自身业务的必要理解要深刻得多。”

    家族企业是如何在经营管理上胜过与其竞争的非家族企业的呢?原因是它们借助了源自公司内部结构的优势,包括精简的管理过程与所有制结构。职业经理人在其经营的公司中很少掌握很多的股份。这也正是他们往往成为华尔街分析师压力之下的牺牲品的原因。切尔诺说:“你会看到,当许多管理者应该管理他们的公司时却在关注自己的股价。”相反,家族企业的首席执行官们更愿意以长远眼光看问题,他们所追求的战略有可能损害眼前利益,但最终却能带来长足的发展。

    在欧洲,关于公司所有权和企业家精神的传统远较美国更为久远。施瓦斯指出:“大多数企业家都认为,应该建立一个能延续几代的企业。”一些由创始家族控制至少达 200 年的公司还成立了一个社团──Les Henokiens(该名称来自古代圣经中的人物以诺 Enoch)。社团会员经常聚在一起商讨各种战略,甚至还让孩子到其他家族的公司中去工作,以学习自己家族公司以外的工作经验。施瓦斯说:“驱动欧洲家族企业向前发展的动力是深深扎根于他们内心的对控制权的渴望。如果要家族企业在企业增长和控制权之间做出选择的话,许多家族公司宁可放弃增长的机会,也不愿把公司的控制权拱手让给家族以外的股东。”

    当然,这也正是机构投资者和牢骚满腹的持股人对家族公司的指责:相对安全的位置使得家族公司与世隔绝,在追求发展机会时表现不积 ,或者在更换不称职的经理时拖泥带水。股东权益活动家威廉姆•斯坦纳(William Steiner)说:“如果你购买的是家族企业的股票,你只能天真地认为那些拥有公司的人还在为股东的利益着想。” 斯坦纳列举了一长串公司──其中包括奇魁塔香蕉集团(Chiquita)和孩之宝玩具公司(Hasbro)──它们的股票已经好几年“没有丝毫长进了”。斯坦纳抱怨说:“别跟我说什麽把眼光放长远一点。从长远来看我是会死的。”

    机构投资者并非从来都不信任家族掌控的企业。华尔街如今看好的大型民主化管理的企业──这些企业由职业经理人经营,其所有权归一个由私人股东组成的分散的团体──曾经一度被认为是不太理想的企业形式。阿道夫•伯利(Adolph Berle)和加德纳•米恩斯(Gardiner Means)1932 年合着的《现代企业和私有财产》(The Modern Corporation and Private Property)一书指出,职业经理人的行为往往以私人利益为出发点,而不是以公司所有者的最佳利益来行事。而且,由于美国证券交易委员会(SEC)禁止股东之间相互沟通,因此要想解雇不称职的管理者相当困难。

    1992 年,美国证券交易委员会全面改革了有关代理人的规则,允许股东之间自由交流,这样一来就迫使管理者在工作时更加尽职尽责。大型机构的投资者是新规则的主要受益人,因为他们控制了 50% 以上的证券。如今,他们可以联合起来,随心所欲地罢免那些不按他们意志经营的管理者。但是,仍有一部分公司是他们无法染指:在这些公司里,家族控制了多得足够享有表决权的股票,从而把机构投资者限制在了外围。

    詹姆斯•科林斯(James Collins)和杰瑞•波拉(Jerry Porras)在《追求永永》(Built to Last)一书中对成功企业的特性进行了创造性的考察,结果他们筛选出了 18 家“前景远大的企业”。意味深长的是,这些典范企业中有九家是以家族企业起家,而且其中八家──福特、强生(Johnson & Johnson)、万豪(Marriott)、摩托罗拉(Motorola)、Nordstrom、菲利普•莫里斯(Philip Morris)、沃尔玛(Wal-Mart)和迪斯尼(Walt Disney)──仍然由它们的创始家族所掌控。而批评人士则以来德爱连锁药店(Rite Aid)(其创立家族在承认递交给美国证券交易委员会的文件有不当之处后便引退了)或格雷斯公司(W.R. Grace)(环境保护署发现该公司对倾倒有毒化学物质负有责任后,公司支付了数百万美元进行善后工作)等公司为例,指责家族公司不顾股东利益滥用公司的控制权。不过这些案例显然只是些例外。哈佛大学的戴维斯说:“与其他所有制形式相比,在经营管理中融入家族关系更容易营造人性化的工作场所作风,而且他们更关注产品的质量。”

    进入下一代手中后,上市的家族公司在全球经济形势下维护自身独立性变得困难了。在提倡联合的年代里,公司感到它们必须保持增长,而这就迫使它们以控制权来换取资本。华尔街对许多家族公司 力压低股价的做法深感厌恶,这使得收购这些公司的难度加大──也增加了竞争对手将其吞并的风险。一些公司,如福特公司发行了两种股票以保护家族的投票权──机构投资者对这一战术很是不以为然,因为它进一步限制了他们影响变革的能力。

    然而,家族企业所面临的最大挑战还是来自自己的接班人。与他们的前辈不同,现在的年轻一代中许多人在最好的商业学校就读过,在最棒的公司工作过,这使得他们愈发赞同华尔街对家族公司的负面看法。新一代的处境很尴尬,他们一只脚踏在家族辉煌的过去,另一只脚踏在华尔街早已约定俗成的理想上。中国信托的辜濂松说,他希望找到“一位优秀的职业管理者,他既关心公司的业务,又对公司充满热情。” 印度 34 岁的库马尔•曼加拉姆•比拉(Kumar Mangalam Birla)是其庞大的家族工业的第五代首席执行官,他和高通公司的雅各布斯一样坚持认为,自己的公司根本算不上家族企业。如果下一代的表现和他们的前辈一样出色,那麽总有一天家族的价值将会风靡华尔街,就像它们现在在国会中(比方说)一样。

    译音:萧艾




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