谢瑞克的新挑战 - 财富中文网

1998 年 10 月一个寒气刺骨的夜晚，阿尔卡特（Alcatel）董事长谢瑞克（Serge Tchuruk）来到巴士底歌剧院欣赏威尔第（Verdi）创作的《唐•卡洛斯》（Don Carlos），这一举动震撼了整个巴黎。谢瑞克出现在这个现代主义的玻璃殿堂中，以一种堪称是面对当时艰难时期的挑战性姿态。在舞台上，西班牙王子不公正地遭到流放和诽谤的故事恰恰反映了谢瑞克富于戏剧性的亲身经历。两周前他刚刚发布的盈利警告激怒了各基金经理。富达投资（Fidelity）在巴黎的一把手认为这一意外信息“极为恼人”，于是抛售了富达投资在这家法国电信公司持有的 10% 的股份。在阿尔卡特股票暴跌的同时，新闻界也准备好了断头台。《世界报》（Le Monde）将阿尔卡特的遭遇比作欧洲之星（Eurostar）列车失事。谢瑞克说：“突然间我成了所有白痴中最傻的一个。”

与唐•卡洛斯不同的是，谢瑞克的故事并没有在泪水中收场。他克服了重重困难，成功地振兴了阿尔卡特，而 6 年前他接手时，阿尔卡特不过是一家大而无当、赤字累累的巨无霸型企业，经营核电站、高速列车、杂志、无线电台甚至葡萄园。如今阿尔卡特已发展成为业务精干的电信设备供应商，年销售额达 300 亿美元，是唯一堪与北电网络（Nortel）、朗讯（Lucent）和思科（Cisco）匹敌的欧洲公司。但这还算是容易的。现在，63 岁的谢瑞克面临着更大的挑战：保住他的成功。一度代表无限增长和丰厚价值的电信设备市场正以进入数字时代以来前所未有的速度下滑。

阿尔卡特的股票与所有其它供应商的股票一样都陷在漩涡中打转。但是由于运气和谋划，阿尔卡特泰然自若，准备从逆境中崛起，甚至超越以往的辉煌。有关阿尔卡特打算收购朗讯的传言不绝于耳，这着妙棋一年前听来还匪夷所思，当时阿尔卡特似乎步履蹒跚，而朗讯则是从美国电话电报公司（AT&T）剥离出来的明星企业。即使收购不能达成，阿尔卡特也颇有希望把朗讯从业界叁足鼎立的行列中挤出去，与北电网络和思科形成新的叁剑客。设在美国首都华盛顿的 Friedman Billings Ramsey & Co. 公司分析师苏珊•卡拉（Susan Kalla）说：“在各家制造商中，阿尔卡特的处境最佳，有望度过电信业的萧条。”简而言之，阿尔卡特是在适宜的市场推出了适宜的产品。

在法国的首席执行官中，谢瑞克堪称凤毛麟角，他是个成功的叛逆者。他的父母是亚美尼亚人，30 年代为躲避土耳其人的迫害逃到马赛。他是笛卡儿式的斗士，超理性的经理，依然遵循野性的呼唤。他擅长将旧经济的价值观注入技术领域，包括审慎的财务运作、为激活休眠中的管理层而采取的可靠措施、有技巧地追随科技，其目的在于盈利而非新生事物的刺激。坐在爱丽舍田园大道附近气派的现代化办公室里，身着浆过的蓝衬衫，谢瑞克流露出显而易见的权威风范。他既熟悉人文科学又熟悉工程技术，利用这两手他可以对付任何问题，无论是火箭科学（他在读研究生时曾钻研此道）还是重建阿尔卡特。谢瑞克说公司的问题“源于糟糕的管理。我们面临为公司如何定位的问题，这需要极大的技巧。”

当谢瑞克于 1995 年在阿尔卡特上任时，他刚刚救活了石油巨头道达尔（Total）公司，而此时阿尔卡特的定位正如一团乱麻。当时称作 ITT 的这一电话帝国正在困境中拼命挣扎，它以阿尔卡特的品牌销售设备。这个公司是一个大杂烩，旗下 16 个国家的制造商各自为政，向各国电话行业的垄断企业销售语音交换设备。

在阿尔卡特就任的第一天，一头雾水的谢瑞克独自坐在没有家具的办公室里，阅读公司 1,200 家子公司的概况，这些子公司就像壁垒森严的封建领地各不相干。在那一年，他公布了法国历史上数额最大的亏损：60 亿美元。但与此同时，在半年间他走访了数十位电信科技人员和经理，寻找公司的优势所在。他确定公司被埋没的实力在于电信技术，认识到最大的增长潜力在于通信。他看到在美国萌芽的巨大的数据服务市场，估计取消管制和私有化之后，欧洲也将取得类似的蓬勃发展。谢瑞克的顾问、比利时投资商阿尔贝•弗雷尔（Albert Frere）说：“对于谢瑞克而言，电信设备显然将成为全球性产业。”

到 1997 年，谢瑞克的构想形成了：组建全球性的纯粹的电信公司，专门发展先进的数据传输业务。但阿尔卡特曾经在数据设备上败走滑铁卢，在全球最大的美国市场不过是个侏儒型企业，谢瑞克迅速采取了行动。从 1997 年到 1999 年，他通过出售阿尔卡特的电气设备、核电以及其它工业业务，融资 100 亿美元，利用这笔资金在北美进行收购。最大的收购是去年以 71 亿美元买下加拿大的新桥网络公司（Newbridge Networks）。此次收购使阿尔卡特成为异步传输模式（ATM）交换领域的主要厂商。他也放弃了 1,200 家子公司，取而代之的是建立了七个日後盈利的业务集团，包括数字用户线（DSL）、光纤业务和移动电话。

尽管谢瑞克远见卓识、具有敏锐的洞察力，然而老式语音交换设备在欧洲突然出现的销售滑坡还是把他打了个措手不及。为了避免与 1998 年盈利警告相似的另一场灾难，他开发了一套快速、准确的预报系统。他现在要求就在各主要国家销售的每一种产品提交详细报告，并进行近乎苛刻的详细分析。自 1999 年以来，他使阿尔卡特采纳了美国式的按季度进行财务报告的制度。七大业务集团的首脑每月碰头两次，通常在巴黎。谢瑞克要求至少提前叁天向他提交规划和预测。他对于细节的关注令人生畏。阿尔卡特北欧业务一把手埃迪•明歇尔（Eddie Minshull）说：“会议的目的不是汇报，而是决策。他会告诉我第七张幻灯片显示流动资本将增长，第十四张幻灯片表明库存在减少。由此可见，‘你从客户那里拿到报酬的速度不够快！’”谢瑞克要明歇尔警告客户“要是不付钱就停止交货”，客户最终付了款。

谢瑞克最有远见的举措是发展 DSL 业务。DSL 使阿尔卡特在美国市场赢得了强有力的地位，这也是阿尔卡特增长最快的业务。当谢瑞克到任时，阿尔卡特在比利时的实验室正在开发 DSL，这种技术可以通过常规电话线传输高速数据。阿尔卡特的潜在客户英国电信（British Telecom）和瑞士电信（Swiss Telecom）希望利用 DSL 提供视频点播服务。但与客户进行的试验经证明一败涂地，这个项目看来是大势已去了。谢瑞克却被互联网在美国的兴起吸引住了。数以百万计的美国人通过速度缓慢的调制解调器拨号上网，花几个钟头玩电子游戏或收发电子邮件，把本应用于打电话的铜线堵塞得满满当当。考虑到 DSL 将为上网提供更为有效的接入途径，谢瑞克注资 2,000 万美元，继续推进 DSL 的研发工作。

DSL 的魅力在于它与调制解调器不同，不占用铜线来传输语音资源，而是利用一度闲置的高频带宽，就好像以前只允许弹最低八度的钢琴师突然可以在整个键盘上演奏一样。有了 DSL，孩子们可以在 60 秒以内下载《末日》（Doom）游戏，而通过拨号调制解调器则需要 45 分钟。谢瑞克预测 DSL 将在美国大行其道，但只有低成本制造商才会取。阿尔卡特首席技术官马丁•德•普赖克（Martin De Prycker）承认：“以前我们太注重科学技术了，谢瑞克严厉地地要求我们注重成本。”

对于区域性的贝尔（Bell）运营公司们而言，谢瑞克的方式极为诱人。这些公司估计，只要每月向消费者收取 40 到 50 美元就能启动 DSL 业务。1996 年下半年，六家小贝尔公司（RBOC）中的四家──SBC 通信公司、南方贝尔（BellSouth）、Ameritech 和 Pacific Telesys──指定阿尔卡特作为 DSL 住宅用户设备的独家供应商。德•普赖克说：“我们一下子就点铜成金了。”但当时阿尔卡特在美国的业务基础微不足道。为了填补这一空白，谢瑞克于 1998 年以 44 亿美元收购了达拉斯的 DSC 通信公司，该公司向小贝尔公司销售光传输设备。对于谢瑞克而言，在美国的交易使美梦成真。他说：“要想在全球电信业脱颖而出，就必须在规模最大、技术最先进的市场竞争，这个市场就是美国。”

吉人天相，阿尔卡特依然相对薄弱的美国业务最终却成为最强大的优势。阿尔卡特在欧洲的业务占公司整个业务的 55%，而在美国尚不足 30%。随着电信热度的减弱，这种业务构成使阿尔卡特免遭重创。相反，北电网络、思科和朗讯因为所依赖的美国业务占销售额的 50% 以上，从而受到深刻影响。直到最近不久，美国仍是热点，占全球电信销售额的一半还多。欧洲的份额仅为 25%，总是落在后面。但瞬间业界格局已经突变：美国正从发展热潮中退缩，欧洲则沉着地实现了超越。

但拯救阿尔卡特的决不仅仅是运气。谢瑞克精明地选择产品，使公司在某些领域快速发展，超过了整个市场的平均水平，顶住了来自美国的逆风。DSL 在美国获得了扎实的发展，在欧洲则呈爆炸性增长。此外，阿尔卡特还在异步传输模式（ATM）交换领域下注。这种技术使电信运营商能够高效管理老式语音网络，同时通过一揽子方式提供包罗万象的数据服务。在美国，ATM 恰恰满足了电信公司对于成本的要求：利用 ATM 可以使它们不必花钱拆除老式电话网络，而如果它们使用思科的设备建立互联网协议（IP）系统的话，就非如此不可。

谢瑞克战略的第叁个重点是光纤网络，这是承载日益增长的数据和语音通信的超级高速公路。虽然阿尔卡特的光纤网络业务在美国市场几乎无声无息，却主导了利润丰厚的海底系统专业市场，在欧洲独占鳌头，并利用其支配地位向客户开出高价。

美国市场虽然出现动荡，网络却依然保持发展势头。大多电信公司将来需要增加资本支出，尽管现在将这些预算束之高阁。卡拉曾研究过十六家美国电信公司的预算方案，她预计今年的采购额将减少 10%，而从 1997 到 2000 年，采购额却增长了 50%，达到 1,000 亿美元。但她认为采购额会从 2003 年开始苏，年增长率将高达 8%。

欧洲的状况则乐观得多。随着解除管制和私有化在 90 年代末逐渐成为主流，电信公司推广宽带数据服务，但速度远比美国缓慢得多。欧洲从未经历过美国的电信开支高峰，但也从未经历过急剧的衰退。今年，欧洲运营商坚持沿同样的道路前进，劲头十足地对它们的老式网络进行升级。国际数据公司（International Data Corp.）预计，与去年相比，欧洲今年的电信和其它信息技术开支的增幅将近 9%。在马塞诸萨州剑桥市 Giga 信息集团（Giga Information Group）工作的分析师利萨•皮尔斯（Lisa Pierce）说：“美国为设备过度投资的时候，欧洲却投资不足。但在今后几年内，欧洲的增长会超过美国。”

得益于强劲的欧洲业务和别具一格的产品线，阿尔卡特在不利的市场上取得了骄人的业绩。与此同时，朗讯和北电网络的光纤和语音业务在美国市场上却损失惨重。阿尔卡特的电信收入去年猛涨 41%，达到 250 亿美元，营业利润飙升 83%，达 20 亿美元。但谢瑞克使阿尔卡特为度过艰难时期做好了准备。在截止到 3 月 31 日的第一季度中，阿尔卡特的销售额比去年同期增长了 21%。与朗讯和北电网络的直线下滑相比，这堪称是非凡的成就。虽然阿尔卡特的利润减少了 18.6%，但毕竟还在盈利，而朗讯和北电网络则处于亏损状态。

阿尔卡特的股票也比竞争对手的处境要好，尽管这远远不能安抚倒霉的投资商。去年 9 月，阿尔卡特股票达到 86 美元的最高点，目前已经跌去 62%，为 33 美元。听起来够糟的。可还是看看整个电信板块吧：与股价最高时相比，思科暴跌 76%，北电网络暴跌 82%，朗讯暴跌 86%。去年夏天，阿尔卡特的股票市值是朗讯的一半；目前为 410 亿美元，比朗讯高出 8%。

但是，未来的成功绝非是板上钉钉的。阿尔卡特在手机行业实力薄弱。在思科擅长的企业专用网络方面，阿尔卡特相形见绌。在这一争夺未来商机的关键战场上，阿尔卡特需要进行收购或建立自己的特许经营体系。而同时，美国的症状也许会感染欧洲。若果真如此，阿尔卡特就会失去稳健的利润来源，无法开发新技术并扩展专用网络的业务，继而有可能使阿尔卡特挑战北电网络和思科的机会毁于一旦。

谢瑞克原名塞尔日（Serge Tchurukdichian），小时候是个聪颖的学生，被法国工艺学校（ ole Polytechnique）录取，这意味着这个中产阶级子弟获得了跻身政府官员和商界精英的通行证。但冥冥之中，命运使他开了四平八稳的进身之阶。在工艺学校攻读 3 年后，他于 1963 年赴某军事研究学院深造，钻研他热衷的火箭科学。学校的教官对他冷若冰霜，不许他参加重要的防务项目。据谢瑞克猜测，原因在于校方认为在冷战期间，对国家安全而言，他是个危险份子，因为他娶了波兰移民。校方还禁止他与同学们一起赴美国参观实验室，这导致了双方的摊牌。谢瑞克放弃了学业，并拒绝偿还 3,000 美元的奖学金。他说：“我对法国制度的幻想破灭了，开学校是我最走运的事。”

1964 年，他在美孚石油公司（Mobil Oil）找到份差事，先后在研发、人力资源、信息技术和战略规划部门任职。他甚至在新泽西南部的实验室工作了十八个月。为了方便起见，他的美国同事叫他“谢瑞克”（Tchuruk），到 70 年代末，他也开始自称谢瑞克，但直到 80 年代末他才正式改名。

但在美孚的工作并未满足他的冒险精神。谢瑞克说：“我想干点更刺激的。”他于 1980 年开了美孚，摇身一变，成了企业反败为的王牌。他使一个又一个深陷困境的公司苏，仿佛拯救企业是宗教的召唤一样。1980 年，他加盟疲软的化工巨头罗纳•普朗克（Rh檔e-Poulenc）。起初他供职于不起眼的化肥部门，很快升任首席运营官，推动这家公司在高利润的制药和专用化工产品领域占据了一席之地。

等罗纳•普朗克的业务刚刚蒸蒸日上，谢瑞克便接受了法国媒体所称的“不可能的任务”：拯救 CDF-Chimie。他走马上任时，这家国有企业的净资产为负值，达 5 亿美元。他曾发牢骚说：“早上还没起床，我就亏了数百万！”他再次将公司引入包括油漆、树脂和建材硬塑料在内的高利润产品市场。他又得到了幸运之神的眷顾。化工产品价格在 80 年代末暴涨。当谢瑞克于 1990 年将公司交还政府时，CDF 已经更名为 Orkem，估计价值为 50 亿美元。

下一个挑战是振兴石油企业道达尔法国石油公司（Total-Compagnie Fran峚ise des Petroles）。面对咄咄逼人的对手埃尔夫•阿基坦（Elf Aquitaine），这家绰号为 CFP 的企业只有挨打的份。当时 CFP 的石油储量极少，以致于 CFP 以“找不着石油”的绰号闻名。CFP（谢瑞克将它改名为道达尔）原本是实力雄厚的石油公司，对于天然气不屑一顾。但谢瑞克看出天然气才是它的一副好牌。该公司的天然气储量高于石油，谢瑞克意识到通过长期合约销售天然气，道达尔可以获得稳定的巨额现金流量，从而平衡任意波动的石油收入。

谢瑞克解雇了道达尔因循守旧的老员工，从雇员队伍中挑选了一批“饥饿的狼崽”。他说：“最好的经理往往不是你眼前的人。”在道达尔，谢瑞克营造了奋发进取、壮志凌云的氛围。主管精炼和市场营销的让-保罗•韦捷（Jean-Paul Vettier）说：“他拥有难以置信的能力，可以使团队焕发生机。”五年间，谢瑞克将道达尔的市值由 36 亿美元提升到 143 亿美元。

在阿尔卡特采用了同样的休克疗法以后，谢瑞克现在准备收获回报了。根据电信研究公司 Dell'Oro Group 的报告，美国去年 DSL 的市场销售金额翻了不止一番，从不到 10 亿美元增长到 26 亿美元。而阿尔卡特几乎独占了半壁江山，即大约 11 亿美元的订单。

尽管美国今年的增长率骤降至 15%，这次衰退仍将是暂时的。为总部设在弗吉尼亚的电信研究公司担当分析（Current Analysis）工作的分析师罗恩•韦斯特弗尔（Ron Westfall）说：“在一、两年内，我们将看到这一产业的再次增长。”随着服务商推出从低价多路电话线和视频点播到在家赌博等新服务，预计 DSL 的利润将远当前。最为重要的是，有线电视公司不惜投入大笔资金吸引新的宽带客户。为了防止美国电话电报公司和美国在线时代－华纳（AOL Time Warner，《财富》出版者时代公司的母公司）赢得这些客户，小贝尔公司必须加速推广 DSL 的计划。SBC 通信公司已经打了头阵，推出 60 亿美元的拓展方案。SBC 主管营销 DSL 的负责人麦克尔•格拉索（Michael Grasso）说：“我们的客户需要 DSL，我们正进行大规模推广。”

但是 DSL 目前增长最强劲的市场是亚洲和欧洲，尤其是后者，而阿尔卡特在欧洲实力最强。在英国、德国、荷兰和斯堪的纳维亚，各国运营商已经开放了各自的网络进行竞争。在欧共体的敦促下，法国和意大利的电信公司也将在两年内步其后尘。如奎斯特（Qwest）和维里宗（Verizon）等美国公司将闯入欧洲市场，加入一大批欧洲新兴公司的行列，准备通过 DSL 业务从电信公司手中夺走客户，并希望以后提供有利可图的电话业务。为了保住自己的地盘并拓展海外业务，英国电信、法国电信（France T巐巆om）和德国电信（Deutsche Telekom）在技术领域投入巨资。根据 Dell'Oro 的统计，今年亚洲和欧洲的 DSL 设备市场规模将从不到 10 亿美元扩大到 30 亿美元。

在光纤网络领域，阿尔卡特年销售额达 70 亿美元，在全球市场居第二位，仅次于北电网络。北电网络主导美国市场，占据半壁江山，阿尔卡特则在利润丰厚的海底系统和欧洲市场称霸，这两个领域加起来，年增长率超过 20%。电信网络大业主 Level 3 的首席执行官詹姆斯•克罗（James Crowe）说：“海底是实现突破的市场。这是赛车和普通汽车之间的区别。铺设一个海底系统就象造一辆法拉利。”

谢瑞克干劲十足，但也有态度强硬、独断专行的一面。如果他不喜欢某次演示，他会眉头紧锁，摘掉长方形的黑色眼镜，把头从一侧歪向另一侧，这是爆发的前奏。他高声叫道：“你在这儿干吗？”或者说：“等你对问题胸有成竹时再回来。演示结束了！”即使他的拥护者也承认他很难对付。韦捷说：“他有时很不公平，太感情用事。”但感情用事归感情用事，他从不称赞任何人。道达尔的高级经理克里斯托弗•德•马尔热里（Christophe de Margerie）说：“通常人们不告诉他业务情况是因为他们害怕他的吼叫。”

谢瑞克帝王式的作风也使接班人问题不甚明朗，这是阿尔卡特最为重要的问题之一。令人吃的是，谢瑞克到目前仍未指定继承人。尽管他可以在首席执行官的位子上再干四年，然而到十一个月谢瑞克就满六十四岁了。如果他的健康状况不佳，阿尔卡特就没有一个可以接班的领导人。这种犹豫不决令人疑惑不解。在道达尔，他在职一年前明智地选择了接班人蒂埃里•德马雷（Thierry Desmarest）。未指定继承人的一种解释是这种选择关系到阿尔卡特的命运：它的灵魂依旧属于法国，还是如同其业务一样，成为全球性的？

最抢眼的候选人要数首席运营官克里什•普拉布（Krish Prabhu），他是生于印度的美国人，游刃有余地指导阿尔卡特在美国的业务。但任命美国人接班将改变阿尔卡特的特质。谢瑞克说：“如果阿尔卡特的一把手不再是法国人了，你就得问问这家公司会不会改变国籍了。”虽然他并未排除任命非法国人的可能性，谢瑞克要求新的首席执行官在法国工作，并信奉法国的价值观。现在还不清楚普拉布是否符合上述条件，他不会讲法语，在他的孩子高中毕业之前，他也不想开达拉斯。他说：“我乐于得到管理整个公司的机会，但是如果这个岗位仅仅留给拥有法国文化背景的人，不要也罢。”

另一个强有力的竞争者是光纤业务的首脑克里斯蒂安•雷纳多（Christian Reinaudo）。他既有法国背景，又有广博的国际阅历。国籍是个现实的问题，但谢瑞克不选择接班人也可能是由于他不愿与地位接近的人分享权力。普拉布承认：“我从未觉得自己是二把手，谢瑞克就象指挥乐团的大师，周围的人都各司其责。”如果谢瑞克不培养新的管理大师并且尽快做到这一点的话，他就有可能会毁掉自己一手振兴的阿尔卡特公司。如果他失败了，就会酿成另一幕糟糕的情节剧。还记得谢瑞克观看歌剧那晚的情景吗？

译者：刘驰