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全球汽车制造公司的坎坷道路
 作者: Alex Taylor III    时间: 2001年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第二十九期>>汽车         
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    作者:阿莱克斯•泰勒 III (Alex Taylor III)

    忘掉今年创纪录的销售量吧。戴姆勒-克莱斯勒公司处在混乱之中。其他大多数公司也因价格大战,利润受损。快车道上的生活日趋艰难。

    那是一个大雾弥漫的日子,在底特律北郊,克莱斯勒集团(Chrysler Group)首席执行官吉姆•霍尔登(Jim Holden)坐在集团总部大楼 15 层的办公室里,却看到了积聚在汽车业上方的暴风雨。他断断续续地大声列举出各种各样的问题:利率上升,油价高涨,生产能力过剩,价格压力沉重,医疗保健与劳动力成本提高,美元坚挺。“坦率地说,我们面临的竞争激烈程度是我们始料未及的,”霍尔登说,“我想这是全球性的问题。我从未见过一个有著巨大销售量的行业会出现财务困难,而我们恰恰遇到了这样的情况。我们的头上正下著大雨,其他所有人的头上也在下著小雨。”

    49 岁的霍登的预言竟如此准确,这恐怕连他自己也没有想到。去年 11 月中旬,他丢掉了自己刚刚担任了 12 个月的职位,被两名来自戴姆勒─克莱斯勒公司德国方面的高级主管所取代。克莱斯勒曾是上一个年代最炙手可热的汽车公司,然而如今却成了新年代最大的败笔。公司的问题形形色色,包括设计过时,车型更换不合时宜,营销策略失败,以及七月至九月的季度内高达 5.12 亿美元的巨额亏损等。其他汽车公司也在困难中挣扎。因此霍尔登的问题切中要害:为什么汽车厂商在售出数量前所未有的汽车和卡车的同时,却正在遭遇到`财务困难'呢?

    答案有多种多样。汽车厂商在世界各地进行了极其迅速的扩张,如今它们拥有每年 8,000 万辆的生产能力。在上升的市场中,这是不成问题的,此时额外的生产能力会使制造商能够竭尽全力销售汽车。但是当销售开始下降时,过剩的生产能力就会成为一种负担。为了卖掉尽可能多的汽车来抵销成本,汽车厂商降低价格,这便扰乱了市场,迫使其他制造商如法炮制。尽管美国今年的小客车和轻型卡车销售量可望达到创纪录的 1,750 万辆,但一位汽车业高级主管认为,如果不推行促销措施,实际的销售量会比这个数字低 200 到 300 万辆。

    就像其他众多行业的公司一样,汽车厂商一直在通过建立联盟、少数持股、股权交换、整体收购等方式进行整合兼并。目前只有六个超级汽车集团硕果仅存:通用汽车集团(General Motors),包括菲亚特(Fiat)、绅宝(Saab)、富士重工(Fuji Heavy Industries)、五十铃(Isuzu)、铃木(Suzuki)等公司;福特集团(Ford),它兼并了富豪(Volvo)、美洲虎(Jaguar)、路华(Land Rover)、马自达(Mazda)等公司;与大发公司(Daihatsu)结盟的丰田集团(Toyota);与三菱(Mitsubishi)和现代(Hyundai)结盟的戴姆勒-克莱斯勒集团(DaimlerChrysler);大众集团(Volkswagen),旗下包括塞亚特(SEAT)、斯柯达(Skoda)和奥迪(Audi)等公司;以及与三星汽车(Samsung Motors)结盟的雷诺-日产集团(Renault Nissan)。每一个集团都在世界各地销售汽车;它们总共占了全球汽车销量的大约三分之二。

    这六大集团的庞大规模和地理分布本应能让它们不受经济低迷的影响,并使它们能够便利地实现向新产品和新技术的过渡。然而,汽车产业的涅盘之路却出奇的艰难。尽管去年全球汽车销量将会创下历史纪录,但几乎没有一家集团会创下利润纪录,而有几家集团甚至已经出现了巨额的亏损。由于设计中的判断错误、产品召回、不同公司间的文化冲突等问题,投资者一直在像蟑螂逃避日光一样抛售汽车股。通用汽车、福特和戴姆勒-克莱斯勒的股票市盈率已经下降到了一位数。

    在过去的几个星期里,《财富》杂志请这六家集团的高层主管对汽车业的状况做出评价。他们各有各的看法,但每个人都同意,价格压力仍将会极其沉重。通用汽车首席执行官里克•瓦戈纳(Rick Wagoner)说:“汽车业的竞争是相当激烈的,并且将会继续保持下去。”世界各地的经济前景也并不喜人。瓦戈纳等人预料,今年美国的汽车销量将会下降 5%,即便汽车厂商用于鼓励购车的促销开支仍保持较高的水平。在欧洲,增长已经放缓,不同市场之间法律及货币壁垒的消失正在对汽车价格造成比在美国更为严重的压力。亚洲各地在经历了几年前的金融崩溃后正在迅速复苏,但日本经济仍然疲弱,而南美的货币波动正在继续导致亏损。

    其他的变化同样令人不安。由于供过于求以及日本汽车厂商抢走了较多的业务,曾经支撑了美国三大汽车公司的皮卡和多用途运动型车的利润正在下滑。像克莱斯勒公司炙手可热的 PT 巡洋舰之类的交叉型汽车(这种车型兼具微型旅行车、多用途运动型车及小客车的特点)正在开始抢夺传统汽车的销售份额。技术正在迅速变化,而且并不是总能预见的。例如,美国汽车公司一心指望依靠燃料电池来减少废气排放和提高燃料经济性。然而丰田公司和本田公司却已经在销售某些装有更为先进的混合型动力系的汽车。不管哪一种技术最终胜出,设计一种新型的推进系统需要以十亿美元计的投资。

    对某些人来说,所有这些问题只不过是又一个表明汽车工业更适合于 19 世纪、而不是 21 世纪的迹象,尽管汽车工业已经成为国民经济的中流砥柱,并为亿万人提供了交通手段。批评者说,汽车行业被产量导向型的制造商所主宰,这些制造商情愿让他们的工厂开足马力生产,而不愿寻找创新的手段来为消费者提供服务,让股东得到回报。他们的前面是一呼百应的工会,后面则是各自为战但有政治联系的汽车经销商。在这种腹背受敌的情况下,他们继续以过时的、而且不可避免地会断送财路的方式做生意。

    为了证明这一点,批评者列举了通用汽车、福特和克莱斯勒眼下正在展开的优惠大战。首先,这些公司把产量增加到创纪录的水平。然后,随著不断增加的车辆需求暂时得到满足,它们便大幅削价,以消除过多的库存。经过重新设计的车型刚刚出厂便要以便宜的出租价和低利息贷廉价销售;而老一些的车型如林肯大陆(Lincoln Continental)等则已经推出了优惠高达 1.1 万美元的各种促销措施。为了激起消费者对落伍的奥兹莫比尔(Oldsmobile)系列汽车的兴趣,通用汽车决定采用 12 个月内无需定金、无需月度付款和不计利息的条件销售。一家竞争对手戏言道:如果你只能活一年的话,奥兹莫比尔是真正值得开的车。

    汽车厂商正在通过保护自己的市场份额打著一场必败之仗。优厚的促销措施不仅在短期内使利润大幅减少,而且会损害未来的财务业绩;事实上,促销手段促使消费者提前几个月购买汽车,从而减少了未来某个时候的销售量。促销手段也会全面抑制整个汽车市场的价格水平,使旧车变得不值钱,迫使汽车厂商降低出租汽车的价钱。单是克莱斯勒公司一家,在第三季度内就被迫将其出租汽车的价钱削减了总计四亿美元。

    掌管一家汽车公司曾经是男孩子们梦寐以求的职业。还会有什么事情比管理一个制造人人都渴望购买的又酷又漂亮的产品的企业更好呢?如今的情况已经不是这样了,而且并不仅仅因为今天速度最快的道路是信息高速公路。汽车公司首席执行官们必须解决一个错综复杂而又成长缓慢的行业中所出现的种种问题,与此同时他们还受到环保主义者、交通安全倡导者、律师以及政府监管人员的多方夹击。关于他们中的某某人将要被炒鱿鱼的谣言不断四处流传,也就不足为奇了。

    《财富》杂志在底特律、纽约和东京对六大汽车制造商的最高行政人员进行了采访。在采访中,他们谈到了今后这段可能是近十年里最艰难的时期里会出现的问题。

    戴姆勒-克莱斯勒

    假如今天举行一场全世界最不受欢迎的汽车公司行政人员的选举的话,于尔根•施伦普(Jurgen Schremp)会以压倒性多数当选。投资者对他充满怨恨,因为戴姆勒─克莱斯勒的股票价格从一年内的高点下跌了 46%。克莱斯勒公司的 131,241 名员工对于梅塞德斯公司(Mercedes)的主管担任他们的首席执行官和首席经营官也不很高兴。事实上,他们最担心的事情已经成了现实:德国人已经接管了公司。56 岁的施伦普现在说,他一直就是这样打算的。戴姆勒与克莱斯勒之间“对等合并”的种种说法不过是为了让这宗交易能够成功的借口而已。施伦普说:“这宗交易本质上是对等合并。不过,我们是生活在一个不断变化的世界中的。”

    确实如此。克莱斯勒公司的常备车型如大切诺基(Grand Cherokee)吉普和道奇兰姆(Dodge Ram)皮卡等正在迅速老化,而新推出的 2001 款微型旅行车也未能像以前的几款车型那样超越竞争对手。皮卡、旅行车和多用途运动型车曾经是克莱斯勒公司的利润发动机,然而如今公司却要依靠促销手段来销售,与此同时公司还一直承受医疗保健和劳动力成本方面的支出增长。施伦普坦言:“这是个令人不快的意外。”即便在他解雇掉霍尔登之前,施伦普也承认克莱斯勒公司的状况“并不乐观”。不过他接便申辩说,合并将会获得成功。他一边说,一边挥动著一些图表。这些图表显示,像在梅塞德斯与克莱斯勒的汽车上共用动力系之类的联合项目可以大大节约成本。尽管据传管理董事会的一些成员正在讨论卖掉克莱斯勒公司的一部分,但施伦普以前曾决然地拒绝了这种想法。他说:“这是极端愚蠢的想法,我为什么要因为遇到了问题就抛弃一个极好的战略呢?”

    在三菱汽车公司,施伦普也遇到了问题。戴姆勒集团在去年早些时候购买了这家日本公司 34% 的股权;从那以来,三菱出现了历史上数额最大的上半年亏损,把公司预计的全年亏损额提高了一倍,并且承认隐瞒车辆缺陷记录达 20 年之久。施伦普看起来并没有过分担忧。他说:“我总是把公司经营上暂时的挑战与出色的战略区分开来。我告诉我手下的人,每当有问题时,蹩脚的管理者知难而退,而优秀的管理者会解决它。”

    根据施伦普的估计,对于公司的经营和战略而言,2000 年是一个出色的年份。梅塞德斯公司正在打破销售纪录,其 Smart 牌微型轿车在市场上正日益受到欢迎。戴姆勒─克莱斯勒集团通过购买韩国现代公司 10% 的股权加强了在亚洲的实力,凭借两起大规模的收购巩固了在重型卡车领域的地位,并采取行动卖掉了公司的航空航天业务。施伦普说,他工作的战略部分已经完成,现在他准备卷起袖子,付诸实施。他最近在纽约市接受采访时说:“我十分快乐、十分兴奋,有很多事情要做。”但愿他明年能有多得多的时间呆在美国,与市场分析员和投资者交谈以提升股价,并谋划克莱斯勒公司的复兴大业。

    福特

    即便是在福特公司因为凡世通(Firestone)轮胎问题公开之前,杰克•纳赛尔(Jack Nasser)就已经是美国知名度最高的首席执行官之一了,他的密友中包括了从杰克•韦尔奇(Jack Welch)到澳大利亚同胞鲁珀特•默多克(Rupert Mordoch)等各类产业大亨。此前他一直在不遗余力地投资像陆虎(Land Rover)之类豪华车型以及像赫兹(Hertz)租赁汽车之类资本密集程度不那么高的服务型业务,以便使福特公司摆脱低利润率的大批量汽车业务。因此他几乎不需要因为自己在有关“探险家”(Explorer)汽车的争议事件中扮演主角而带来的抛头露面的机会,更不用说由此而来的坏名声了。尽管如此,53 岁的纳赛尔还是处在了舞台中央,他在国会作证,设法召回了 650 万个轮胎,并且亲自主演电视广告以恢复消费者的信心。

    尽管美国“电视演员公会”在近期内不会授予纳赛尔会员资格,不过他还是得到了普遍的好评。而他宣布“探险家”汽车没有过错以及把翻车事故的责任完全归咎于凡世通公司的抉择所引发的争议则要大得多。在一个星期五晚上,纳赛尔在接受采访时平静而坚决地重申了这一点。他说:“我们的多用途运动型车很可能是同类车型中最结实的。凡世通制造的轮胎数以亿计,不幸的是占总数很小一部分的轮胎存在缺陷。”翻车事故的不良后果仍在继续,官司没完没了,人们要求制订联邦安全法,市场一片混乱。现行“探险家”车型的销量在去年 10 月份下降了 16%。当福特公司今年初推出重新设计的车型时,如何在不失去老客户的条件下设法吸引到新的客户,将是公司面临的一个棘手的难题。

    福特公司 1999 年赚了 72 亿美元,这使它成为世界上盈利最多的汽车公司。但是保持这一名次需要下一番苦功。由于经济的疲软以及来自通用汽车和丰田的强有力竞争,福特公司利润率很高的 F-150 皮卡车的销售已经开始放慢。纳赛尔承认:“竞争很激烈,但这是好事,因为它会分出优劣。”福特公司新推出的 Escape 交叉车型将使损失的利润得到一些弥补,然而公司在欧洲的业务却与通用汽车一样,也正在赔钱,而且原因也大同小异。福特在亚洲的联营企业马自达公司也处在亏损之中,而在南美,尽管销售量有所上升,但福特公司每卖出一辆汽车就要亏损大约 1,300 美元。

    纳赛尔有过勇于接受挑战的经历,然而现在他所面临的这个挑战似乎尤其艰巨:他必须改善福特在世界上每一个地区的业绩。如果他能够妥善解决“探险家”汽车的问题,他将有希望在即将到来的经济低迷时期使福特公司保持上升势头。

    通用汽车

    今年六月,47 岁的里克•瓦戈纳被擢升为通用汽车的首席执行官,这使他成为这家世界最大汽车厂商历史上最年轻的掌门人。当时他比公司历史上的传奇人物小阿尔弗雷德.•斯隆(Alfred P. Sloan Jr.)上任时的年龄小八个月。斯隆是个外来者,他曾在一家轴承公司做事,后来这家公司被通用收购了。而瓦戈纳一开始就在通用公司工作。除了拥有在纽约和底特律的工作经历外,他还曾被派往巴西、瑞士和加拿大工作过。瓦戈纳曾是公司董事长、前首席执行官杰克•史密斯(Jack Smith)的得力助手,协助他打赢了通用汽车在 90 年代初的翻身仗。瓦戈纳的目标是不断对这家公司进行微调,而不是大规模检修。

    但是,尽管瓦戈纳拥有大学运动员般无拘无束的性格(他打过大学篮球联赛),但他正在公司内发出信号,要求员工不要满足於现状。他制订了提高全球市场份额的进取的目标,解雇那些他认为没有能力实现这些目标的保守的高级主管。瓦戈纳要求通用汽车公司的员工最终能把斯隆 75 年前建立的内部竞争机制撇到一边,而把关注的重点放在公司外发生的事情上。他在 11 月初接受采访时说:“我们将用这种办法来激励员工。”

    尽管通用汽车公司的阵容是业界最庞大的(共有七家分公司,单是在美国就生产销售 49 个车型),但公司缺乏使它们不断推陈出新的资源。由于在国内的市场份额受到挤压,在对产销量较大的车型类别如小型轿车的业务进行改造之前,通用汽车只得把重点放在高利润的部门(中型轿车、中型及大型多用途运动型车和皮卡车)。瓦戈纳相信,通过消除产品重复现象以及让经销商销售不止一个品牌的汽车,通用汽车能够支持其所有的分公司,包括惨淡经营的奥兹莫比尔公司。

    在欧洲,通用汽车公司一直在赔钱,这是因为激烈的价格竞争和越界购车现象的增多,更不用说其跟不上潮流的产品了。瓦戈纳坚信自己能使欧洲通用在明年实现收支相抵,他说,与菲亚特公司的结盟最终将有助于减低新产品和新技术的成本。通用汽车选择购买其他汽车公司的小部分股权,而不是全盘收购。鉴于戴姆勒收购克莱斯勒带来的问题,这看来是一项明智的策略。瓦戈纳说:“我认为我们避免了另一家公司成为 100% 股权所有人时所出现的一些问题。”

    在日本,通用汽车与其联营公司:富士重工(生产富士牌汽车)、铃木及五十铃──销售的汽车数量超过了除丰田以外的任何公司。为了进一步加强在亚洲的实力,通用汽车正在与韩国破产企业大宇公司进行磋商,不过瓦戈纳说这笔买卖的轮廓还不清楚。

    与通用汽车近年的一些掌门人不同的是,瓦戈纳不仅希望改善经营业绩,还希望能尽快实现。他说:“你不能光是制定一个十年计划就干坐在一边,说什么到第九、第十年时情况会变得好起来。如果前三年没有搞好的话,你就没有机会实施这些计划。”尽管瓦戈纳年龄不大,但他不大可能打破斯隆创下的担任公司首席执行官长达 23 年的纪录。不过如果他能使通用汽车重新成为一家与其全球性规模相称的全球性企业的话,他自己也将青史留名。

    丰田

    当汽车业的其他企业都在向右急转的时候,丰田公司却在向左急转。全球性整合?丰田正与其传统的合作伙伴紧紧连在一起。卖掉零部件制造业务来增加收入?丰田正在加强与这些业务部门的联系,而不是剥离这些业务。推出热门的新车型?丰田宁可把力量集中在开设新的工厂上。

    虽然丰田公司是在按常识行事,但它在做这件事的时候却往往表现出罕见的彻底性。今年秋天的早些时候,在丰田公司位于东京一僻静街区的黑色花岗岩办公大楼的第 16 层上,67 岁的董事长奥田硕做东在一间装修简朴的会议室请本文记者用午餐。主菜是用白面包做成的鸡蛋色拉三明治。奥田硕一反常态,表情有点冷漠,似乎对谈话心不在焉(谈话是通过翻译进行的),直到话题转到丰田公司“乏味的汽车”时,情况才有所改变。“我们受到很多批评,说我们的汽车不够酷,”奥田硕津津乐道起来,“因此我们决定把设计师和首席工程师派到国外去参观取经,这样的努力现在终于结出果实了。我们仍然被认为是一家十分保守的公司,这是我们需要改变的东西。”

    丰田的汽车够“酷”了吗?对于像 Echo 这样的小型轿车来说,也许用“古怪”一词来形容更为贴切。但是消费者似乎并不在意。几年来丰田公司一直在不断获得美国的市场份额。如今在美国,装上丰田公司标志的汽车数量几乎与装上“道奇”标志的汽车一样多。丰田公司具有敏锐的市场意识,并且比其他任何公司更快地对潮流的变化作出反映。丰田的新款全尺寸皮卡车正从底特律汽车厂商手中抢夺销售份额;今年秋天稍晚时上市的一款全尺寸多用途运动型车也可能会获得成功。丰田在开创新的交叉车型概念方面一直走在同行的前列,例如其备受欢迎的凌志(Lexus)RX300 汽车。该公司还有两款车型正在开发中:名为 Highlander 的越野/旅行混合车型和经过重新设计的 RAV4 汽车(一款越野/轿车混合车型)。

    在日本,丰田公司的经营状况是有史以来最好的。凭借不落俗套的两款新车型 Vitz 和 FunCargo,丰田获得了超过 43% 的轿车销售份额。由于欧洲人对本国汽车品牌的忠诚以及欧洲当地销售商根深蒂固的势力,欧洲市场多年来一直是埋葬丰田公司远大抱负的墓地,但这种情况似乎正在改变。该公司首先将在法国建立一家新的装配厂,它将使丰田在欧洲的汽车销售量到 2005 年增加到 80 万辆,市场份额从 3.5% 上升到 5%。

    丰田还开发了一种低排放混合型引擎,它采用了两台发动机,一台是电动的,一台是汽油的。公司已经在 Prius 牌汽车上安装了这种引擎,这个牌子的汽车在美国和日本上市,每加仑行驶里程可达 48 英里。公司总裁张富士夫(Fujio Cho)说,丰田公司最终将会有 35% 到 40% 的汽车采用混合型动力系统,这一比例远高于任何竞争对手的打算。(燃料电池已经主宰了有关环保型动力系的讨论。但即便如此,10 年之内还没有哪一家汽车公司会拥有在商业上切实可行的燃料电池。)

    在截至去年 9 月 30 日的六个月内,丰田公司的利润率是 2.5%,这一数字差不多是该公司应达到的利润率水平的一半。公司手里还闲置大量的现金。在美国,这种情况会使它成为主要的收购目标。不过投资者喜欢这样:丰田公司股票的市盈率在 40 以上,这使它的市值比通用汽车、福特和戴姆勒─克莱斯勒三家加在一起还要大。奥田硕说:“我们是一家成长型公司,我们还有增长的余地。”

    也许全世界的其他汽车厂商也该开始向左转了。

    雷诺-日产

    这是东京 10 月一个温暖的傍晚,时间已是六点钟,然而 46 岁的卡尔森•格恩(Carlos Ghosn)却精神饱满,就像一枝日本樱花。“我们不比别人聪明,”他说,“我们只是在干这个行业中最基本的东西,但我们干得很认真,我们干得很快。”巴西出生的格恩为人谦逊但讲求实效,他正在使一度运转不灵的日产公司创造出惊人的业绩。通过制定有关削减成本和提高生产率的量化目标并刺激员工实现这些目标,格恩开始救活一家曾被许多人认为不可救药的公司的工作。更有甚者,他是在一个有著顽固拒绝变革和不喜欢外来者的死板商业规矩的国家里做这件事的。

    尽管在日本的销售疲软以及对公司不利的货币汇率,格恩正在率领多年来一直亏损的日产公司扭亏为盈。在到 2001 年 3 月 31 日结束的财政年度里,日产公司预计将实现 20.4 亿美元的营业利润,而一年前这个数字仅为 7.789 亿美元。格恩削减了公司的日常管理费用,把采购开支降低了 10%,并且把全球营销费用减少了大约 2.8 亿美元。格恩说:“我们将开始良性循环,提高奖励将改进业绩,业绩好会增加奖励,而奖励又再促进业绩。但是说起来容易,做起来难。”于尔根•施伦普开始把格恩称为他的“开路先锋”。施伦普说,因为“他一直在日产公司做许多事情,现在我们在三菱公司作同样的事情就容易得多了。”

    格恩在 1996 年的时候还几乎是默默无闻,当时雷诺公司董事长路易•施魏策(Louis Schweitzer)把他从米其林轮胎公司(Michelin)挖了过来,任命他为雷诺公司的执行副总裁。格恩帮助这家法国汽车制造商扭转了经营局面。在雷诺公司于 1999 年 3 月收购日产公司 36.8% 的股权之后,施魏策便把他派到了日产公司。格恩带来了另外 16 名雷诺公司的高级主管,并且拟定了一个内容广泛的“日产复兴计划”,其中包括一些以前在日本无法想象的大刀阔斧的措施:关闭工厂,裁减员工,中止与供应商的长期关系。通过使所有各方(包括日本政府)确信日产公司已经病入膏肓,格恩终于为他的计划赢得了广泛的公众支持。

    成本的削减表明扭亏为盈初见成效,于是格恩现在正设法使日产公司的产品恢复活力。以前,由工程师们控制的日产公司在推出新车型时很少考虑它们能否卖得出去,对于能否盈利就考虑得更少了。格恩强调,在设计每一款汽车之前,必须确定其潜在顾客,而且车型的成本构成必须与其顾客群相适应。换句话说,日产公司将不再指望依靠 Sentra 之类的小型轿车赚到不切实际的利润,此类车型所能赚取的利润根本无法与 Maxima 之类的豪华车型相比。

    格恩说,恢复日产公司的声誉需要时间,而这项工作在日本尤其困难。日产公司在日本的市场份额已经从 25 年前的 34% 下降到了 17%。“品牌的事情说起来是再容易不过的,”格恩说,“我们将逐步公布我们新的品牌特性和品牌承诺,与此同时我们会展示具体的样车。我们需要一点时间。你没有必要在三个月后就更新产品系列。到 2002 年,我们将会东山再起。”

    日产公司在美国的复苏要快一些。今年的销售量增长了 13.3%,卖得最好的是 Xterra 多用途运动型车,该车是专为酷爱运动的消费群体设计的。公司将增加其田纳西组装厂的产量,并打算在密西西比州建造第二家工厂,该厂将组装一款新型皮卡车、一款多用途运动型车和一款微型旅行车,计划在 2003 年供应市场。如果格恩能够保持这一势头,他将会成为汽车行业最炙手可热的行政主管。

    大众

    另一家没有参与 90 年代全球整合竞赛的厂商是大众公司。然而这只不过是因为它早已到达了终点。奥迪公司、西班牙的塞亚特公司以及捷克斯洛伐克的斯柯达公司早在 90 年代初就已成了大众公司的一部分。在不同的汽车系列之间共用部件方面,大众公司也早已先行了一步,因此,如今型号相同的奥迪、大众和斯柯达车有著相当多的共同性。消费者似乎对这种雷同并不在意,而这种节俭的做法正在带来效益:公司今年的利润可望创下历史纪录。不久大众公司将在共用部件方面再向前迈进一步,在不同型号的汽车上使用相同的组件,包括起动器、水泵、悬挂件等。

    大众公司在四大洲的业务发展都十分强劲。在欧洲,其销售量超过了所有的竞争对手,尽管该公司在德国也遇到了销售下滑的问题。在美国,美国人现在购买的大众车是他们在 70 年代停止对甲壳虫汽车的迷恋以来最多的。从 1993 年起,销售量一直在以两位数增长,今年可望达到 35 万辆,从而使大众车的销量遥遥领先于奥兹莫比尔汽车,并直逼水星汽车。大众公司不久将推出一款与保时捷(Porsche)合作开发的多用途运动型车。大众公司在巴西市场居于领先地位,明年该公司在巴西的财务业绩可望随经济的好转而获得改善。在发展迅速的中国,该公司控制了 50% 以上的销售量。

    不过,63 岁的董事长费迪南德•皮希(Ferdinand Piech)在 2002 年底退休前还有另外许多事情要做。由于梅塞德斯和宝马(BMW)增加了在廉价汽车市场销售的车型数目,而大众公司是这一市场的王者,皮希正在提升公司产品的档次。明年大众公司将在其颇受消费者欢迎的帕萨特(Passat)中型轿车上安装容积较大的八缸引擎,以便从这两家以豪华车型见长的德国竞争对手手中争夺销售份额。而且由于大众公司已经获得了英国名车本特厉(Bentley)的品牌使用权,公司正准备在两年后推出一款价格不太昂贵的本特厉车型。“我们一直在不断提高我们的利润基础,”大众公司管理董事会成员延斯•诺伊曼(Jens Neumann)说,“我们的竞争原则是:`干得最好的公司将赢得胜利'。”

    管理不同公司之间的联盟对于超级汽车集团的主管们来说将是一项必不可少的技能。日产公司的格恩说:“不同文化、不同公司和不同职能之间的这种交汇是成功的关键。依我看,能够最有成效地做到这一点的公司将是赢家。”法国人与日本人合作所取得的成绩要优于德国人与美国人的合作,这完全出乎人们的预料。

    不管是格恩的成功,还是混合型动力汽车的出现,抑或是像“PT 巡洋舰”这样独具匠心的新产品,汽车业尽管规模庞大,有很大的惰性,仍然有能力给人带来震动和意外。因此,尽管消费者喜好的变化、技术的进步以及国家经济的兴衰变迁将不可避免地导致混乱,但这样的混乱几乎肯定会伴随意想不到的新情况,而这些新情况会使汽车业走入一个全新的方向。这使得汽车业六大集团的领导人更有必要继续集中思想,见机行事,时刻准备应付前方出现的弯道。

    经过改进的新车型?

    美国销售的每一辆多用途运动车的司机座前防晒板上,都贴有全国公路交通安全管理局的警示标志:“小心翻车。”翻车是多用途运动车发生重大事故的最常见原因,这是由这种汽车的高度和重量分布决定的。(轿车事故最常见的原因是正面碰撞。)因此,当福特公司的工程师几年前开始重新设计“探险家”车型时,降低车辆在采取突然避让动作后出现翻车的可能性成了改进工作的重要内容之一。(有缺陷的凡世通轮胎过了好长时间才成为公众讨论的焦点。)

    将于一月份发运给经销商的 2002 年款“探险家”车型与以往的车型有几方面的不同。新车型的宽度和重量都有所提高,并加长了前后轮之间的距离,以便容纳三排座位。明年晚些时候,消费者将能给他们的 2002 年款“探险家”装上电子传感器。当车子开始打滑时,这些传感器可以探测得到,并能启动制动装置,使车辆得到控制。消费者同时还能买到电子倾翻传感器,它们能测出车辆是否正在倾斜以及倾角的变化速度。如果汽车即将倾覆,为了防止乘客被甩出车外,该系统将打开一个侧窗气囊,气囊可保持膨胀状态六秒钟,这一时间远远长于常规气囊。

    凡世通轮胎危机发生时,改进车型的开发工作已近尾声,因此福特公司无法对设计作出相应的具体修改。但是福特公司有强烈的动机确保“探险家”在任何情况下爆炸(包括轮胎在高速行驶时)表现出卓越的性能。福特公司 1991 年以来已经在美国售出了 360 万辆“探险家”汽车,这使它成为最普遍使用的乘用车辆之一。福特公司决不想丢掉这一特权。

    译者:曹卫国




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@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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