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巴雷特能领导英特尔公司摆脱困境吗?
 作者: Daniel Roth    时间: 2001年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第二十九期>>企业         
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    作者:丹尼尔•罗思(Daniel Roth)

    一些经理为自己确立了很高的目标:使他们的公司成为业界的强者,开发改变世界的技术,甚至以他们的名字为业界格言命名。克雷格•巴雷特(Craig Barrett)就是这样一个人。巴雷特以温柔、快速、平淡的调子说:“到我在这里的任期结束时,我希望人们会说:`天哪,巴雷特竟然能使英特尔公司一直处于计算业活动的中心;英特尔仍然是高技术增长公司;英特尔仍然是全世界最看重的公司之一;英特尔干得很好;英特尔是理想的工作之地。'这是我希望在离开时留下的财产。”

    巴雷特是英特尔公司第四任首席执行官。第一任首席执行官罗伯特•诺伊斯(Robert Noyce)如果还活著的话,几乎肯定会因为发明了集成电路而获得今年的诺贝尔奖。第二任首席执行官戈登•穆尔(Gordon Moore)指出计算机芯片的计算能力每过 18 个月提高一倍,因此创立了穆尔法则。第三任首席执行官安迪•葛鲁夫(Andy Grove)使英特尔公司成为世界上最强的公司之一,使其股票成为无数投资者必买的股票,使微处理器从复杂的 PC 内置元件成为名牌产品。在葛鲁夫担任首席执行官的大部分时间里,你买计算机必买内置英特尔公司芯片的计算机。

    所以,相比之下,巴雷特希望留下的业绩似乎有点平淡。但是,仔细看一看英特尔公司今天的情况,你会意识到他的目标实际上高得令人难以置信。诺伊斯、穆尔和葛鲁夫建造的公司最近受到重大打击。先是外界的威胁,PC 增长放慢,像 Transmeta 公司这类新的竞争者开始向芯片巨头挑战。接著发生了更加令人震惊的事:公司内部出现问题。仅在过去六个月,英特尔公司就收回了所有最快的奔腾 III 芯片,取消了计划上马的一种称为 Timna 的低档芯片,关闭了与 SAP 公司共同拥有的一家应用软件服务公司,发出它第三季度的收入达不到华尔街预测的警告。英特尔公司极大的自负在二月遭到打击,足以夸耀的最快处理器生产商的地位输给了一度辉煌的 AMD 公司,直到 11 月推出奔腾 IV 才重新夺得领先地位。在 90 年代收入的增长复合年率为 25%,今年很可能只达 17%,为 340 亿美元;经营利润以往每年增长 33%,现在很可能只增长 11%,为 110 亿美元。至少有几位证券分析员认为 2001 纯利润实际上可能下降。难怪华尔街把它的股票辗得粉碎。英特尔股价从去年八月达到 52 周最高的 75.81 美元以後,到去年底下跌了约 45%。相比之下,标准普尔 500 指数同期只下跌 9%。

    不管用哪种定义衡量,这些都不是“活动中心”。正是因为这个原因,巴雷特一直在努力重新定义他公司自己的中心。在担任首席执行官的 32 个星期中,他用 85 亿美元进入了快速发展的通信和网络市场的新业务──从生产路由器和集线器的芯片和移动电话的内部元件,到出售英特尔牌子的服务器。他让公司进入服务业,在全世界成立了七个存储和发送网站内容的中心。他开始拆除英特尔内部那种所有决定必须经葛鲁夫批准的严格的等级制度。正如投资者看到的,这一切都不容易。的确,巴雷特要达到他的目标(他只再给自己四年的时间),道路可能只会越来越艰难。

    在圣克拉拉秋天一个怡人的早晨,巴雷特在英特尔公司称为“主楼”的建筑第五层的一间小会议室里。他身材魁梧,高 6.2 英尺,有一度作为斯坦福大学田径明星的体魄。他走路很快,弓形腿。但他讲话无自吹自擂之意,跟他交谈就像同一位有教养的参议员喝茶。最近的一次访谈开始五分钟谈了他在蒙大拿一万英亩的庄园里各种可猎与不可猎动物。他靠在会议室的椅子上,说:“我几年前去打麋鹿,射中了一只大麋鹿。”他穿着宽松的长裤,衬衫敞开著领,一件从梅西百货商店买来的黄色绒面革茄克挂在小房间的外面。“我不知道能不能再射中一只麋鹿,不过在山上奔跑,潜近麋鹿和白尾鹿很有意思。庄园里有许多黑尾鹿,可你不能得到黑尾鹿的尾巴。所以我们驯养了黑尾鹿。车开到离它们三、四十英尺它们才跑走。”然后又谈了几分钟林业局的问题,巴雷特才把注意力转到公司业务上。

    这就是要改变英特尔公司的首席执行官吗?

    就在过厅的另一头是一个有着领导气质的人。在同一天,安迪•葛鲁夫坐在他的小房间里,穿著黑色圆翻领衫。 1998 年他从首席执行官变为董事长,但他实际上并没有退下来。他每周工作 40 小时,参与重要的业务讨论,寻找新技术,充当公司内部顾问的角色。他的秘书告诉他有个叫丹的人打来电话。他隔著小房间的墙大叫:“该死的,我两周前就给他打电话了!”然后他要她把原话转告那个人(她没有)。

    但是,问一问英特尔公司的人,你会得到有关这两个人的同样的评价:巴雷特要求更严,更敢冒风险。英特尔公司网络通信集团的负责人马克•克里斯坦森(Mark Christensen)说:“`推动'是描述他的一个适当的词。巴雷特真的推动我们增长。他推动我们大力进取,冒一些风险。”

    是葛鲁夫的多年叫嚷使克里斯坦森这样的人产生了错觉吗?不是。巴雷特实际上比葛鲁夫更加咄咄逼人,只不过表现形式不同罢了。巴雷特文静,葛鲁夫爱大声叫嚷。葛鲁夫好对抗,巴雷特爱追猎。葛鲁夫的气质适合英特尔公司一心一意集中于 PC 市场的年月;然而,在英特尔公司力求重显本色,像从前那样叱风云的时候,巴雷特的气质可能正是英特尔公司所需要的。一位前经理说:“巴雷特是一位比较善于协作的思想家。他会挑战你的理论,明显地迫使你说出你担心的事,但他不会挥舞指挥棒,说:`就这样做。'”

    葛鲁夫从 1985 年使英特尔公司摆脱存储芯片业务以来,挥舞指挥棒只为一个目标:使英特尔公司成为头号微处理器供应商。他如愿以偿。英特尔公司的处理器占了全世界便携及桌上计算机的 80% 以上。但是,过去几年这个目标吸引力降低了。消费者和公司开始怀疑每年给他们的 PC 升级有多少用处。从 1994 年到 1999 年,第三季度 PC 的销量平均每年增长 20%;今年销量增长降到 16%。分析员估计 PC 的公司市场今后两年每年的增长不会超过 10%。一位前英特尔的经理把公司继续追求主宰微处理器市场说成是“争夺坟地之战”(尽管它的毛利达到惊人的 70% 以上)。

    正如过去五年活著的人都知道的,现在的战场是在互联网。消费者和公司都在努力想出更好、更快的方式进入网络,存取自己的数据,互相联系。穆尔定律的光泽被以 3Com 公司的创始人鲍勃•梅特卡夫(Bob Metcalfe)命名的梅特卡夫定律所遮盖。梅特卡夫定律大致的意思是,联入网络的人越多,网络越强大。随著网络占据最前面的中心位置,芯片销售紧跟其后。想一想, 1994 年 PC 所用芯片占所有芯片销量的 40%,现在占 25%。在同一时期,能分析和指导数据的通信芯片销量从 15% 上升到 21% 以上。根据梅特卡夫定律,重要的是网络怎样把人联系起来,而不是 PC 运算多快。

    巴雷特希望加入网络世界。但是把互联网作为一种经营计划就像网络使用者在网上漫游:没有明确进入的地方,没有明确要去的地方。所以巴雷特重塑英特尔,使之更像网络,不那么集中,但是适应能力强得多。

    从 1993 年以来巴雷特就一直是葛鲁夫指定的接班人。所有的业务活动都得先经过他,然后才到葛鲁夫那里。他 1998 年成为首席执行官时,重整了公司的组织结构,提高了它的竞争性。他让五位高级经理处理各个领域的事务:联网,无线,新业务(网站寄存,即网络内容储送中心),通信,当然还有微处理器,并告诉他们要使各自的部门成为他们那个领域数一数二的领先者。

    巴雷特说:“五年前我们都没有看到互联网。人们请我预测五年或者十年後的情况。我说:`啊,互联网经济很好,它会继续促进 PC 和服务器的增长;语音通信很好,它会继续促进移动电话的闪速内存(芯片)和处理器的增长;联网很好,因为那是互联网的支柱。'所有这些领域都会增长。我只希望我们的新业务每年增长 50%。我要让其他部分自己照顾自己。”

    这是巴雷特典型的做法:推动但不具体说明把最大的推动力放在什么地方。担任过教授的巴雷特喜欢确定框架和目标,而不是列出具体项目。他在 1999 年把主管所有电子商务的任务交给英特尔公司的首席财务官安迪•布赖恩特(Andy Bryant),但不愿确切地说明他认为电子商务是什么。布赖恩特研究了这个问题,同英特尔公司内外的人进行了交谈,然后对巴雷特说,要做的工作比巴雷特想的大得多--英特尔公司在两年内全部实行电子商务。巴雷特对他说:“你有授权。鼓起劲来。”所以现在除了首席财务官外,布赖恩特还负责其他许多事情,包括处理公司每月 20 亿美元互联网销售的系统和使工人方便地兑现认股权的在线系统。布赖恩特说:“葛鲁夫任首席执行官时,巴雷特是他的首席运营官。克雷格基本上是把首席运营官的职务分散。他希望手下有各种不同的人。”

    巴雷特的确说过,他到 65 岁退休,但他还没有着手指定接班人。看来他正在企业负责人中搞一种类似通用电气公司的竞赛。他说参加竞赛的有五个人:布赖恩特、新业务集团主管格里•帕克(Gerry Parker)、英特尔设计业务集团主管保罗•奥泰利尼(Paul Otellini)、销售和市场推广经理肖恩•马洛尼(Sean Maloney)以及技术和制造集团主管迈克尔•斯普林特(Michael Splinter)。这就是克雷格的英特尔:坚韧,顽强,有很强的竞争力。

    实际上,这个班子就像他的翻版。巴拉特在旅行时从不停息。他住在亚利桑那州,星期五和星期一在那里工作,其他几个工作日在圣克拉拉,另外每月至少有一个周末在蒙大拿三湾牧场度过。这只是他在美国时的活动。去年四月到十二月,巴雷特去过 30 个国家,拜访国家元首,检查技术,会见海外顾客。他乘商用飞机,在一个国家逗留的时间不超过 24 小时,迫使手下人员只带随身携带的物品,并且期望每一个人在进入一个国家前就了解这个国家的详细情况。在公司内部,人们把这种旅行称为“死亡之旅”。

    巴雷特上升到公司最高地位有一点最令人意外,那就是他在公司开始工作时一败涂地。那是在 1973 年,当时巴雷特是斯坦福大学材料工程教授。34 岁的他已经写过这个课程的教科书(称为《材料工程原理》,现在还在使用),被认为是解决问题的天才。早上与同事一起喝咖啡必然会吸引来渴望听他讲演的工程系研究生和本科生。但是巴雷特希望节奏超过大学生活允许的程度。所以,那年他在英特尔工作的一个朋友打电话想雇他当顾问时,他就欣然接受了。

    英特尔公司当时有一个问题:装存储芯片的小陶瓷件出了毛病。陶瓷件遇热产生湿气,冷却时内部就成了小小的热带雨林。水浸透陶瓷件的铝衬里,损害 1103 号存储芯片,而这种芯片占公司前一年 2,300 万美元收入的 90%。公司已经生产了数十万件这样的陶瓷件。巴雷特必须设法挽救库存的芯片。

    每次葛鲁夫(当时任负责生产的副总裁)在过道里看到巴雷特就会问工作进展得怎么样了。巴雷特回答有进展,葛鲁夫会指出,这个问题使公司一小时损失 24,000 美元。对一个当时年收入 6,600 万美元的公司来说,这是一个大数字。巴雷特回忆:“葛鲁夫非常喜欢这样说。”他最终的解决办法是用激光在陶瓷件上钻一个洞,然后把水烘出来,结果毁了大部分芯片。

    巴雷特离开了英特尔,重返学校。但是英特尔的人对他的印象不错,请他回去。(新业务集团的总经理帕克回忆说:“这其实真的是一个聪明的点子。只有斯坦福教授能想出来,搞制造的人是想不出来的。”)六个月后,巴雷特回来了。再也不走了。他那年 35 岁。

    他在制造部门步步上升,但是过了十年才出名。在 80 年代中,日本人以更低的成本生产更多的芯片,猛烈挤压英特尔公司主要的存储芯片业务。英特尔公司招架不住,退了出去,转而集中于微处理器。现在它在微处理器领域也开始丢失阵地。负责制造的巴雷特抓住工厂的经理,把他们塞进一架开往日本的飞机,要他们弄清楚日本人怎样做事。他实地考察过重要的制造和加工场所:施乐公司、爱普生公司,甚至一些鱼市。他迫使英特尔公司意识到有办法击败日本人,办法就是像日本人那样严格。帕克回忆说:“听到有人不是说退出制造行业真的感觉新鲜。他消除坚冰,使我们的制造集团勇敢地站起来说,我们知道怎样办厂,而不是躺在那里让日本人击败。他让他们行动起来。巴雷特带来了一种激发竞争的`我能行'的态度,取代那种`我们不行,让我们承包出去'的态度。”由此产生了公司内部所讲的“分毫不差的复制”:要求英特尔公司所有制造工厂一模一样:从墙上的涂料到室内的温度和车间引水管的口径。英特尔公司本来就是一艘控制严密的船,命令自上而下传达。巴雷特要求那些命令不折不扣地执行。

    葛鲁夫注意到了。1993 年,根据巴雷特在改造制造部门上的成功,他提升巴雷特为首席运营官,向公司表明首席执行官的位置非巴雷特莫属了。葛鲁夫说:“巴雷特干了所有要他干的事,并且干得很棒。作为技术和制造部门的负责人,不管怎样,他管著半个公司。所以他有这方面的经营经验。他是一个很有才智的人,一个精明能干、有吸引力的人。人们希望追随他。他有一种重要的气质,我称为领导人的气质,这是你无法用语言描述的。有时你能从一些人的身上感受到。我和穆尔都从巴雷特的身上感受到。”

    1998 年 3 月巴雷特被指定接替葛鲁夫的位置,他一下子意识到他不再只是与一个企业天才工作,人们期望他成为一个企业天才。他说:“我非常不安。看一看在你前面的是什么人:鲍勃•诺伊斯、戈登•穆尔和安迪•葛鲁夫。你能拿出什么来?”

    英特尔公司的董事会也有类似的担心。在葛鲁夫开始为巴雷特游说时,外界的董事开了一次会。所有的人都认为巴雷特在公司干得很好。但是葛鲁夫具有远见,思维超过竞争者;巴雷特是搞制造的。巴雷特原封不动地复制;葛鲁夫彻底摧毁。从 1974 年以来一直是公司董事的佛罗里达大学校长查尔斯•扬(Charles E. Young)回忆:“对巴雷特有没有能力决定战略有一些疑问。他具备担任首席执行官所需要的能力和广阔的视野吗?”

    巴雷特得到这个位置,并且很快驱散了董事会对他的任何怀疑。他一上任马上就开始做一件不像英特尔公司所做的事:收购公司。一位要求不透露姓名的前经理回忆:“那是令人激动的时候。当时提出的论点是,我们是一家有 2,000 亿到 2,500 亿美元(市值)的公司,怎样才能达到 5,000 亿美元?如果我们不得不做土豆片的生意,那就去做。”巴雷特明智地决定朝激动人心的领域即联网和通信进发。他知道这是切实可行的。毕竟英特尔公司已经有了制造效益,知道怎样设计硅。它还有 106 亿美元的现金。

    巴雷特非常清楚这个行业的发展方向。他缺少的是收购公司的框架。所以他在公司内部建立了一个由一些关键人物组成的班子,派他们向掌握收购艺术的公司学习,如通用电气、微软和思科。他还请来顾问搞一个同化新公司的系统,按英特尔公司典型的做法搞了一个说明为什么有必要收购某家公司和评估该宗购并的成败模式。

    1999 年 10 月巴雷特做成了第一笔交易。他买进了一家称为希瓦(Shiva)的联网公司。然后收购班子便大举进发:在 1999 年,英特尔收购了 12 家公司,共花了 60 亿美元,其中三分之一以上是收购联网芯片的大供应商 Level One 通信公司的。巴雷特总共花了 65 亿美元购进了 25 家公司。他说:“我肯定葛鲁夫看了这些会说:`哇,我们以前没有做过。这样做值得吗?”坦率地说,劲头很大,所以我让他感到担心。”

    的确,还不完全清楚巴雷特一连串的收购会带来什么。公司没有把新业务的收支情况分开列出来,但是 1999 年这些新业务总共收入 40 亿美元,亏损 16 亿美元。去年新业务为公司头九个月 250 亿美元的收入贡献了 46 亿美元。相比之下,公司仅投资部分(这是从葛鲁夫开始的,在巴雷特主管之下扩大了)的纯收入在头九个月就达到 33 亿美元。然而旧金山莱曼兄弟公司(Lehman Brothers)的分析员丹•奈尔斯认为,五年后新业务的收入可能占公司总收入的 40%,估计为 320 亿美元。

    但是这些新业务没有迹象表明会成为下一个奔腾:一种必须拥有、决定和主宰市场的产品。人们对巴雷特有没有给新项目输入足够新血液提出疑问。毕竟每一个经营单位都是由英特尔公司老资格的人主管的:资格最浅的(通信产品主管约翰•迈纳)是 1983 年进公司的;资格最老的(新业务主管帕克)是 1969 年来的。他们可能难以接受任何与公司老方式不同的做法。

    看一看巴雷特最大的两项赌注:网站寄存和网络芯片。它们看上去都有希望,但是开始的路程坎坷。在英特尔公司 1999 年开始生产网络芯片时,它傲慢地拒绝加入称为 CPIX 的行业组织,这个组织制定网络芯片软件接口的标准。英特尔公司在 PC 领域上升到主宰地位时,它所生产的微处理器成为这方面的标准。为什么要让其他比它小的公司来告诉它做什么呢?加州芒廷维尤一家技术分析公司林利集团(Linley Group)的首席分析员林利•格韦纳普(Linley Gwennap)说:“我与英特尔公司的人交谈时,他们的态度是,我们干嘛要参加这些组织?但是在网络处理器领域,他们是新来者。”谁也不必跟他们走,也没有人这样做。去年夏天英特尔公司(现在在网络芯片生产方面居第四位)态度缓和了,加入了 CPIX。(集团总经理克里斯坦森否认这种说法,说英特尔最初误解了 CPIX 的目标。)

    在网站寄存方面,英特尔与埃克德斯公司(Exodus)和数字岛公司(Digital Island)这类新经济的新公司竞争。帕克也一直坚持按英特尔公司旧经济的游戏手册去做。他说:“我们以英特尔的名字、英特尔的价值和英特尔的资产建立了这个企业,我认为有了它们我们能成功。有人引用我们一位经理的话说:`胡说,我们会在这方面建立自己的文化。'他现在已经不在这里。此事由我们来照管。”但是这种粗鲁的态度使公司付出了代价。在头六个月英特尔数据中心的人员流失率达到 25%。

    波士顿从事市场研究的扬基集团(Yankee Group)创始人霍华德•安德森(Howard Anderson)说:“这阻碍了他们的发展。这就像是说,我刀枪不入,怎么会流血?对他们迄今为止在芯片外所做的工作,我给他们的打分是 C-。”

    即使在芯片方面,巴雷特也不都是 A。去年二月,英特尔把生产世界上最快的芯片的地位输给了 AMD。这不仅给英特尔公司造成心理影响。萨洛蒙-史密斯-巴尼公司(Salomon Smith Barney)的分析员乔纳森•约瑟夫(Jonathan Joseph)说,1999 年 6 月,AMD 芯片的售价平均 72 美元,英特要价平均 198 美元。到九月,AMD 要价 91 美元,英特尔要价 182 美元。AMD 新的竞争力给英特尔公司定价芯片的能力造成压力。

    巴雷特不能在 PC 方面丧失阵地:生产计算机零部件的英特尔设计集团(The Intel Architecture Group)仍占公司 340 亿美元收入的 80% 和几乎全部利润。负责这个部门的奥泰利尼把他的集团最近的问题归咎于存储技术选择不当和他的集团“人员分得太散”。到去年英特尔宣布它第三季度达不到预期的目标时,奥泰利尼集团(Otellini)的人转来转去,用他的话说,就像“聚光灯照射下的鹿”。他说:“我想许多雇员有几天感到震惊。我在周围转了转,与我这部门的雇员交谈,人们的反应从震惊转为气愤和激动。他们确实要求保证我们反弹。我认为这是一种非常强大的推动力。”

    通过所有这一切──错误、挫折、冒进,巴雷特说他重新认识到确定目标的重要。去年秋天他与所有部门主管一一谈话,要他们检查各级雇员以确保所有人都接受英特尔公司严格的训练过程。他要他们保证遵循制定决策的基本程序:计划、行动、检查、落实。他把奖励与各部门的业绩联系起来。他说:“我的工作就是给每个人的头脑注入新内容:我们就是这样进行各个项目的。你们必须一步不差地按这些步骤去做。不要走捷径。我们正在内部重新关注最好的做法。”他还没有做的一件事是放弃把责任下放的政策。确保正常运转仍然是经理的事,而不是他的事。

    这些在英特尔是大变化,它们是否足以使巴雷特在英特尔公司前三位首席执行官旁边得到一个位置吗?巴雷特重申这不是他的目标。他说:“我知道我的工作是什么,不是成为葛鲁夫、诺伊斯或者穆尔,而是确保英特尔公司像以往一样继续在成功的道路上前进。”

    这个目标似乎很中葛鲁夫的意。在巴雷特的小房间(在第五层过厅,离葛鲁夫的小房间只有 20 英尺),镜框里有一张葛鲁夫与巴雷特的合影,两人穿着英特尔公司有名的兔子工作服。上面的题词是:克雷格,祝贺你提升为首席执行官。我高兴地看到你终于获得成功。签名是安迪。

    译者:任美芬




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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