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美国的精英工厂
 作者: Gene Bylinsky    时间: 2000年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第十九期>>工业管理与技术         
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    作者:吉恩•拜林斯基(Gene Bylinsky)

    就质量控制和管理效率而言,就满足客户不同的需求和产品更新而言,这些出类拔萃的工厂有很多值得学习的东西。

    卡塔莱蒂卡公司(Catalytica):承包制造做得对

    要是哪一家公司想把一部分制造工作外包加工,最好去卡塔莱蒂卡制药公司设在北卡罗来纳州格林维尔的工厂参观一下,位于“焦油脚州”东部的这座规模巨大的承包加工设施占地 585 英亩,四周全是高大挺拔的柏树,有 49 栋大楼、1,300 多员工。对于那些想把生产任务外包出去的公司来说,这个工厂堪当首选,而且不限于制药行业。

    卡塔莱蒂卡工厂在应用外部技术方面有很多可资借鉴的经验。例如,把化学工艺流程控制方面的高新技术无缝地应用到药品生产过程中。它还可以传授加工制造业最基本的技巧:如何满足客户的需求。该公司在满足客户企业的需求方面有着极高的效率,来自客户企业的经理们这样评价说:卡塔莱蒂卡公司“做的事情比我们做的要更好得多。”华纳-兰伯特制药公司(Warner-Lambert)负责全球产品供应的总监凯文•科尼特(C. Kevin Cornett)的溢美之词很有代表性:“在过去的一年半中,卡塔莱蒂卡公司一直表现出极高的服务水准,全面满足了我们的需求。”

    “他们喜欢我们公司,是因为我们看起来和他们自己没有什么不同。”58 岁的加布里埃尔 西波(Gabriel R. Cipau)说。这位拥有博士学位的化学工程师是业界资深人士,现在担任卡塔莱蒂卡制药公司的首席执行官。“他们”是指美国的制药行业。在更快地开发新药、降低固定成本的压力之下,各家制药公司更加集中精力於开发新药和市场营销。它们纷纷把制造和其他相关的业务外包出去,从而孕育了一大批独立的承包制造商,形成了一个快速发展、市场规模达 180 亿美元的全球性行业。

    瑞辉公司(Pfizer)负责制造战略业务的副总裁托马斯•克兰(Thomas Kline)说:把所有的制造业务都放在公司内部完成“不是一个最佳策略”。罗纳-普朗克制药公司(Rh e-Poulenc Rorer)前任董事长罗伯特•考索恩(Robert Cawthorn)在去年的一次研讨会上说得更干脆:“对于制药企业来说,加工制造并不是取得成功的关键因素。除非你把事情弄得一团糟,否则就跟其他人没有两样。”即使是比较特立独行的默克公司(Merck & Co.),也开始外包加工,包括外包给格林维尔的卡塔莱蒂卡公司。

    去年,位于加利福尼亚州芒特维尤的 Catalytica Inc. 是卡塔莱蒂卡制药公司的母公司,去年的营业收入为 3.75 亿美元,几乎全是卡塔莱蒂卡制药公司的收入。作为美国制药行业最大的承包制造商之一,卡塔莱蒂卡制药公司的独特之处在于它提供的服务范围与众不同。用西波的话说,格林维尔工厂的目标是为那些愿意外包业务的企业建立一个“一站式服务站”。工厂正在全力进行精简和调整从药品开发到批量上市之间整个过程中的复杂步骤,包括工艺流程开发、药剂配方研究、药品制造生产、包装以及遵守政府的有关规定。

    格林维尔工厂专门从事药品开发的科学家有 100 人左右,一半以上拥有博士学位。他们协助客户设计新的工艺流程,寻找和筛选各种配方,并为进行动物实验和人体试验制作小批量药剂。另外,还有一支 200 人的小组负责有关质量问题,主要由化学家、微生物学家和其他专业人才组成,从原材料进工厂直至在超净室里进行无菌测试,并对工厂的给水和空气质量进行监测。

    卡塔莱蒂卡公司甚至通过一套自有的电子网络,负责为葛兰素威康公司(Glaxo Wellcome)和华纳-兰伯特制药公司这两家客户管理它们的产品库存。 “我们每天都要核对客户的销售情况,以便决定什么时候该启动一条生产线。”格林维尔厂的承包业务经理戴维•史密斯威克(David Smithwick)说:“我们利用它们各自的预测和销售数据。这样做减少了它们的经常费用。它们把空白的采购单寄来让我们自己填。”

    卡塔莱蒂卡公司为葛兰素公司生产著名的爱滋病治疗药物 AZT 以及其他药品,为华纳-兰伯特公司制造 Sudafed 产品,为爱力根公司(Allergan)生产润肤霜 Elimite。卡塔莱蒂卡公司还生产其它 50 多种化学制品和药品,制成各种药丸、胶囊、粉末、注射剂、注射液和溶液,客户包括阿斯特拉(Astra)、施贵宝(Bristol-Myers Squibb)、礼来(Eli Lilly)和瑞辉等公司。此外,它还为维尔特克斯公司(Vertex)等自己没有加工厂的“虚拟”制药企业制造产品。

    与客户签订合同后,卡塔莱蒂卡公司在格林维尔的“精细化工厂”的生产设施马上开始运作,每天 24 小时连续运转,主要生产所谓的中间体,经过化学处理,将它们转变为有机化合物,也就是药品生产的基本原料。该厂拥有碾碎、筛选、混合以及复杂的化学合成设备。它的反应釜每次可以加工多达 2,000 加仑的化合物。

    下一步便是制药工序了。工厂使用各式机器制造和包装药片及胶囊,给各种各样的管、瓶灌注各种各样的膏、乳、液,生产过程高度自动化并且完全由计算机控制。这里是世界上最大、也是最先进的无菌制药设施之一,无人操纵的送货小车驶过一条条走廊,给工厂各车间送去装满药品包装和空瓶的货盘,不时地自动鸣笛提醒行人避让。倘若蓄电池供电不足,它们便会自行驶往专门的站台去进行充电。在玻璃墙壁后面,工人们穿着“隔离”服在作业,这种服装带有通气管,工人们在处理无菌物质时可以正常呼吸而不会形成污染。

    西波认为,制药行业的外包加工截然不同于电子工业的外包加工。在电子行业中,能为惠普公司加工生产的工序一般也能用于为戴尔计算机公司加工。而在制药工业,西波说:“我们得主动适应许许多多的制造形式,没有哪一条生产线能够一专多能。就说药粒的大小吧,那要求就真是千变万化。”他说的颗粒大小是指某一药品中的晶体状有效成分,晶体的体积影响到它的制造方式。卡塔莱蒂卡公司从精细化工到精细产品的服务,与堪萨斯州堪萨斯城的奥丽德公司(Oread)和新泽西州普林斯顿市的考文思公司(Covance)等竞争对手形成了强烈对照。这两家企业有自己的优势:奥丽德主要从事药品开发,考文思主要进行生物学和临床医学测试工作。

    卡塔莱蒂卡公司的历史可以追溯到 1974 年,两位意气风发的年轻博士决定开办一家公司,在催化剂领域做一些开创性的工作,一位是今年 57 岁的化学家詹姆斯•库苏马诺(James A. Cusumano),另一位是 54 岁的化学工程师里卡多•列维(Ricardo B. Levy),两人都在新泽西州埃克森公司的研究与工程部工作,库苏马诺还是催化剂课题组的负责人。催化作用是指加入某种少量的物质(即催化剂)使化学反应速度加快,但是催化剂本身并无改变。假如没有催化作用,那么我们便不可能大量生产汽油、塑料以及其他许多物质。

    库苏马诺和列维与斯坦福大学化学教授米歇尔•布达德(Michel Boudard)共同成立了一家从事咨询和承包研究开发业务的公司,先是在列维位於新泽西州新普罗维登斯市家的地下室里,后来搬到了加利福尼亚州,利用风险资本将其改造成一家在硅谷的新兴企业,同时更名为卡塔莱蒂卡。新公司的一个目标是要开发出新型催化剂,让涡轮机照常运转但不再污染空气。这几位企业家还希望在别的方面也能应用催化作用这门科学,比方说把天然气转化成液态甲醇以便于运输。

    卡塔莱蒂卡公司于 1993 年公开上市,吸引了一批引人瞩目的合作伙伴:通用电气和通用汽车公司合作开发涡轮发动机,康纳科石油公司(Conoco)和加拿大石油公司(Petro-Canada)成为其他项目的合作伙伴。可是该公司却一直亏损。真正把卡塔莱蒂卡公司带到格林维尔的,是它并购的一家位于加州帕洛阿尔托市的小型精细化工厂,那时,这家工厂已经开始为瑞辉和其他制药大户生产各种中间体了。

    库苏马诺和列维了解到,各家制药厂商都在寻求外包加工,他们希望借此机会把业务做大,开始物色更多的待售的制药企业。1996 年,库苏马诺访问了当时属于宝来威康公司(Burroughs Wellcome)的格林维尔工厂。他回忆道:“当时我觉得像个闯进了糖果店的小孩子,暗暗下定决心要把这个厂子搞到手。”不过收购格林维尔厂很费了些周折。卡塔莱蒂卡公司当时的雇员总数是 150 人,年营业收入 1,500 万美元,主要来自研究合同项目的收入,亏损缺口不小。相比之下,格林维尔厂每年的销售额高达三亿美元以上。

    库苏马诺聘请西波为公司的顾问,西波在 1970 年曾领导这家工厂的基建工作,在 80 年代担任过厂长。西波一直试图筹措资金把这家工厂盘下来;他在制药业界有着很不错的人际关系。在得到将来由他掌管工厂的许诺以后,他加入了卡塔莱蒂卡公司的班子。

    这个“小鱼吞大鲸”的交易于 1997 年达成协议。卡塔莱蒂卡公司花了 2.4 亿美元收购格林维尔厂。当时,工厂还有 1.2 亿美元的流动资金和库存,实际上等于卡塔莱蒂卡公司只向工厂原来的主人葛兰素威康制药公司支付了一半的价钱——葛兰素威康公司是在原来的葛兰素公司和宝来威康公司合并时拥有这家工厂的。这笔 1.2 亿美元的现金由摩根-斯坦利投资基金融资,作为回报,它拥有卡塔莱蒂卡公司 43% 的股份。根据这笔交易的规定,葛兰素公司签订了在格林维尔制造药品的多年合同,价值八亿美元。

    库苏马诺身高 6.4 英尺,老家在新泽西州的伊丽莎白,父亲是位邮局职工,母亲没有工作,是家里十个孩子中的老大。与葛兰素威康制药公司签了合同之后,他喜不自禁。在格林维尔厂为职工举行的庆祝聚会上,他手舞足蹈,尽情高歌“不可能的梦想”。要知道,库苏马诺以前曾经是一位摇滚乐手,与别人合出过两张金唱片,销量在百万张以上。

    职工们起立鼓掌,欢迎他们的新老板。掌声持续了 10 分钟,倒不全是因为他唱得好。作为新组建的卡塔莱蒂卡制药公司的雇员,他们全部留任,工作不变、工资不减,加上加班费一年能赚 7.5 万美元。此外,库苏马诺还带来了硅谷式的福利待遇:人人都有购股权、利润分成以及年终奖金。

    西波的留用大大地有助于格林维尔厂向新的拥有者平稳过渡。西波去年当上了这家药厂的首席执行官。厂里的职工他大都叫得上名字,经常有人迎上前去跟他聊天。与此同时,这帮加利福尼亚人引进了催化剂技术和诀窍,工厂在生产某些药品的时候减掉了一半的工艺步骤。库苏马诺说:“我们因此获得了比竞争对手很大的优势。”如今他身兼卡塔莱蒂卡母公司和格林维尔厂的两个董事长职务。

    卡塔莱蒂卡公司在技术方面的另一个突破是推行一项新的生产工艺,可以提高生产所谓“手征性”化学结构的效率。这个概念需要作一下解释:某些药品化合物的结构,按分子排列形式的不同,存在着两种互为镜像的构造,分别被称为“左手”和“右手”。虽说这两种构造在化学性质上完全一样,但通常只有一种具备治疗效果,另外一种则扮演负面的角色,起着相反的作用。某些镇静剂会造成新生儿畸形,便是“手征性”的变异捣的鬼:这种药物的右手结构能给怀孕的母亲带来一些适度的镇静作用,可是其左手版本却使胎儿产生了严重的畸形发育。卡塔莱蒂卡公司即将启用的新技术有望更为有效地生产和甄别与“手征性”结构有关的药物。

    列维和库苏马诺力求使卡塔莱蒂卡公司的年营业收入在今后三至五年达到十亿美元,其中的一部分来自格林维尔工厂的内部增长,其余部分来自对其他公司的并购,例如去年七月并购的密歇根州 Wykoff 公司,这是一家年产值 3,500 万美元的化学药品制造企业。母公司有关无污染的涡轮发动机的梦想也快实现了:通用电气公司和普拉特-惠特尼公司(Pratt & Whitney)打算今年开始在美加两国销售基于卡塔莱蒂卡公司技术的涡轮发动机。华尔街的分析家们预计,这种涡轮机的销售量将在约四年之后达到三亿美元。

    不过就目前而言,药品生产仍是主要业务。去年公司的利润为 2,100 万美元,几乎全部来自制药部门,来自位于格林维尔的那家了不起的制药厂。

     施乐公司(Xerox Corp.):既装又拆的工厂

    很多美国制造厂商在一片抗议声中执行环境保护法规,他们认为这些规定无助于事,只会消耗掉公司的利润。然而,施乐公司却把实施环保法规看作是赚钱的机遇。效益十分显著:通过实施控制污染和自愿改造旧型复印机和其他旧产品等计划,这家年营业额达 195 亿美元的复印机巨擘,一年就节约了 2.5 亿美元。

    施乐公司是如何做到这些的呢?最好到施乐设在纽约州罗彻斯特市郊韦伯斯特的旗舰工厂来看一看。这家工厂占地 1,000 多英亩,有 8,900 名员工,生产和装配 50 多种施乐牌复印机和打印机。车间里几无噪声,只有器具的碰击声、滚轴运转的声音、叉车的驶过去的声音以及装满物品的箱子卸到地上的声音,热情洋溢而又友好的工人们都在忙着自己的工作。

    这里的管理井然有序,同时也可以说是环保意识高的模范。在过去十年中,韦伯斯特工厂的污染气体排放量降低了 80%,甚至在政府规定没有要求的工序上也是如此,而水污染更是几乎不存在。施乐公司为了重新使用从旧机器上拆卸下来的面板,还专门设计、建造了一套完全独立的清洗设备,保证新涂料在“打磨”后的材料上附着牢固。至少有 90% 以上的颗粒物被吸入空气过滤器,不会飘移到室外。

    由于在对排放物进行处理时,还可以回收一些贵重的物质,有时则会取得其他的效益——如循环利用包装材料及其他材料,因此使施乐公司执行政府环保法规成了一项有利可图的事业,每年获益达 4,500 万美元。例如,韦伯斯特厂的工人们过去在清洗旧部件时,需要使用危险的氯代烃,因而必须穿戴昂贵的防护服。后来改为新的工艺,向待清洗的部件高速喷射二氧化碳冷冻颗粒,无毒无害,既消除了对人体有害的风险,又节省了防护服的开支。

    施乐公司节约幅度最大的还数所谓的“绿色制造”,即回收客户购买或租赁的复印机或其他机器,拆解可以重新或更新的部件,把它们安装到“再制造”的机器中去。韦伯斯特厂就像一个巨大的肺叶,既吐又纳,不仅推出各种崭新的机器,每月还拆解 1.5 万台旧机器。

    施乐公司正在努力实现它的口号:“无废料的工厂,无废料的产品。” 1991 年,施乐公司在世界各地的工厂只再生使用了该公司 56% 的无公害废物,其余的全都作为垃圾填埋了,包括旧机器。然而到去年,这个数字已上升到 88%。施乐公司把韦伯斯特厂的绿色专有技术转移到它在墨西哥、荷兰、英国、巴西以及其他地方的工厂。施乐在这方面的成就闻名遐迩。各路参观取经的人纷纷涌向韦伯斯特厂,例如强生公司(Johnson & Johnson)、朗讯技术公司(Lucent Technologies)、戴姆勒─克莱斯勒汽车公司(Daimler-Chrysler)、丰田汽车公司(Toyota),还有来自中国等国家的访问者。

    施乐公司并非唯一从绿色制造领域赢利的公司。许多年来,柯达公司一直回收廉价的、如今称为“Max”的一次性照相机。照相机的各种部件可重复使用多达十次,所以这一系列成为它的主要赚钱业务。汽车制造企业,尤其是宝马和大众这些欧洲公司,一直在重新设计零部件,以便把废旧汽车上的部件应用到新车上。但是在再生制造方面,施乐公司声称它在《财富》500 强中独占鳌头。

    施乐公司负责质量、技术和工艺流程的经理詹姆斯•克利夫兰(James S. Cleveland)说:“许多公司在重复利用电路板这类部件上干得不错,但是像我们那样全部再用的公司目前还没有听说过。”业内行家赞同这种说法。纽约市有个给企业的环保行为评估的民间组织叫 Inform,这个组织的主席乔安娜•安德伍德(Joanna D. Underwood)说:“在设法处理各种回收的机器方面,比方说再次利用、修复、再制造等,施乐公司一直走在前面。”

    施乐公司花了好多年时间才调整了自己的经营思想,这一调整极大地变革了它的经营方式,从采购零部件和原材料,到产品的设计和生产的安排,无不深受影响。该公司于 1990 年开始实行简单的废物利用,也就是回收一些可以回炉冶炼的材料。美国环境保护署鼓励企业这么做,但是施乐公司并不以此为满足。

    施乐公司负责环保、卫生和劳保的副总裁杰克•阿扎尔(Jack C. Azar)说:“一开始我们就认识到了其中的价值,认识到要丰富重复利用、资源再生的内容。许多年以前我们就这么干了,只不过没有像现在这样系统化。”阿扎尔负责施乐公司绿色小组的工作,其内容概括为“环保领导者计划”。施乐公司有足够的理由把眼光放得比循环利用更远一些。用阿扎尔的话说:“仅仅重复利用一些材料,得到的环保价值和经济价值实际上是很低的。”

    对旧机器的一些部件重复使用,起初只是小打小闹,而且也跟政府规定没什么关系。原来,施乐公司积存了好多旧机器,有些是以旧换新收上来的,有些是租赁业务退下来的,一存便是许多年。该拿它们怎么办呢?施乐公司发现自己骑虎难下,这才想到了修旧利废这一招。它试图再次使用某些部件但是没见什么成效,原因在于当初设计时并没有考虑到要重复利用。

    阿扎尔的绿色小组决心制定一个真正开源节流的计划,于是开始注意收集顾客的意见,结果所得颇丰。施乐公司的技术人员到客户的办公地点更换零配件,却不带走替换下的部件,用户对这些垃圾无可奈何。另外,用户认为扔掉的零部件也太多了。例如他们很不理解施乐公司为什么要把用过的墨盒全都扔掉,而不是设法重新加以利用。耐人寻味的是,当问到他们是否愿意购买带有修复的部件的复印机时,大多数客户回答说只要及其照常运转,他们无所谓。

    在与客户的交谈中,有关墨盒的话题一再出现,施乐公司的绿色小组据此开始研究如何把机器造得完全适合重复利用。阿扎尔说:“于是我们就从那些小墨盒着手。这些墨盒一般的寿命是半年到一年。我们找来墨盒进行研究,想看看改变一下设计会有什么效果。”施乐采用了一个被称为“为环保而设计”的方法,当时可没现在这么广泛应用。

    在收集了有关重新设计墨盒的各种好处的资料之后,阿扎尔和他的同事希望以此说服各位副总裁、总经理、以及他们下级的项目经理们,让他们看到重新设计在经济上是划算的。他们还希望各级经理能够把“为环保而设计”的方法推广到其他部件甚至整机的设计上。当时阿扎尔认为这项工作需要两年的时间。但是过了四年多以后,施乐公司才全面实施绿色制造的理念,即从产品的设计、开发、制造,一直到销售、服务和营销。

    如今,当施乐公司设计一台机器时,它要同时设计两种工艺流程,一是为了制造“新造”的机器,二是为了循环利用。正如阿扎尔所说:“设计师设计的部件‘包含了好几个客户周期’。”他们的办法是选择寿命更长的材料,例如采用黄金制作电器的触点,而不再是铅。另外还把部件与部件的结合部分设计成可以旋紧或者扣紧的形式,而不再用胶粘贴。从前,墨盒是利用超声波焊接成一体的,想要回收剩下的墨粉就得把盒子砸开。最新设计的墨盒由两个部分组成,再用两个销子别在一起,只要把销子往外一抽,墨盒便会一分为二了。

    设计者预先计算每个部件的磨损寿命,例如钢铁托架的预期寿命为15年以上,一个“上色棒“则在打印100万次之后就没法再用(在一些高速打印机上,100万次只消数个星期就能达到),而一个“感光器”只能打印20万次。(上色棒是由橡胶包住的金属辊,它将墨粉溶化后在纸上形成影象;感光器则是多层滚筒或带,它通过静电印刷法将接收到的影象转移到纸上。)当旧机器送到韦伯斯特厂时,必须重新制作或修理这些上色棒、感光器以及其他许多部件才能再次使用。阿扎尔说:“我们不可能拯救一切。例如上色棒的橡胶就无法再用,所以只好把它扯掉算了。但是橡胶下面的金属芯还很结实。于是我们再造了一个上色棒。整个再生体系考虑到了所有的零配件。”

    他们甚至考虑到了零售价每磅15美元的墨粉。从旧机器的墨盒或塑料瓶中回收的墨粉,大部分与新墨粉混合起来重新装进全新或再用的墨盒中。极少的变质部分无法再用,只能废弃掉。

    为了便于重新制造,施乐公司应用“平台”的概念甚至比汽车行业还要深入。它设计可用于不同系列机器的部件,而且把部件的总数压到最低。例如,施乐有一款称为“265文件中心”(Document Centre 265)的复印机非常成功,其中就只有200余个可以拆换的部件。要在以前,想这么复杂的机器恐怕得有2,000多个部件。

    在施乐公司各种型号的复印机、打印机、多功能机中,普遍通用的一个部件便是“静电复印机头”。这个机头只需添加上相应的电子元件便可发挥不同的功能。正式采用了这样的调整方式,相同的感光器和上色棒才能应用在20余种不同的机器中,共同构成一个产品系列。

    运进厂来等待拆卸的机器源源不断,每天都有慢慢五辆带拖车的卡车开进韦伯斯特厂。负责工程服务和计划的经理马瑟说;“这里倒像是个及时交付的卸货栈。我们得不停地干,否则这些玩艺儿很快就会把我们给埋起来。”工人们把机器全都大卸八块,先用不排放污染物质的二氧化碳喷射法分别清洗,再给适用于多种型号的盖板重新喷漆,最后重新送上生产装配线。

    施乐公司仔细计算了重新制造所需要的成本以及使用全新部件所需的成本。马瑟说:“我们会仔细计算工时。例如,机器盖板上有个地方碰瘪了,想要再次使用必须用多少时间,再比如有块塑料板有刮痕,要把它修整再用得用多少工时。”假定某个部件可以经过修整得到重用,马瑟估计修复的成本当在同类型新部件的20%至80%之间。质量协调员鲍勃•扬(Bob Young)说:“我们发现再生的部件都挺好的。”

    韦伯斯特厂新机器和重新制造的机器的具体产量按产品系列有所不同。以DocuTech 系列的高速打印机为例,重新制造的机器占总产量的60%,新机器则占40%。至于其他型号的机器,重新制造的比例更高一些。不管是新造的还是重新制造的,全部产品都享受施乐公司的三年无条件保证。

    除了节约2.5亿美元的资金,施乐公司由于率先实行环保措施,还获得了许多无形的好处以及竞争优势。例如,它的主要工厂均已取得了符合ISO14001的证书。ISO14001是通行全球的标准,由总部设在瑞士日内瓦的国际标准组织制定,实施的目的在于向顾客承诺,持有证书的工厂均已设法把对环境的影响降低到了最低限度,同时符合有关环保法规。ISO14001是ISO9000的延续版本,后者适用于那些采用了高质量制造和生产技术的工厂。如果企业想要在全世界做生意,尤其是到欧亚两洲,那就越来越有必要达到这两个标准的要求。

    鉴于施乐公司在环保方面的努力所取得的成就,很难相信在刚开始时人们曾疑虑重重。阿扎尔说:“开始的时候,人们认为我疯了,认为我们不可能执行这样的战略决策。”而现在,该是施乐公司敞怀大笑的时候了。

    泰瑞达公司(Teradyne):小批量造就优质产品大事业

    半导体产品一向变幻莫测,而试图在一家为它制造精密的测试仪器的高科技公司里管理制造业务,有点像骑着一匹狂奔的野马雕刻水晶玻璃工艺品。这家公司的产品与超级计算机一样复杂精确,不像玩具或汽车那样可以大批量生产,而是必须按照客户要求量身定做,每周仅仅生产两至十台,而它们的构造配置有的竟多达300种。市场需求随着芯片制造商的浮沉起伏而难以捉摸,可这帮芯片制造商还一个劲儿地要求改善设计,没完没了。

    泰瑞达公司的总部设在波士顿那些摩天大厦的阴影之下,在同一地带有它的两家重点工厂。该公司不仅没有给甩下马背,反而越发蒸蒸日上,成了这个领域的世界领袖。其秘诀——用业务副总裁罗纳德•迪亚斯(Ronald J. Dias)的话说——在于工厂里的“精确要求与严密操作”。滋养着这种企业精神的源泉,全赖于公司上下实行的从产品设计到制造的全面质量管理。若按职工人均销售额来衡量,该公司的生产率已从1991年的12万美元升到去年的21.9万美元。泰瑞达公司理所当然地得到了喝彩。IBM公司的超大规模集成电路测试经理约翰•哈里斯(John Harris)说:“与泰瑞达公司一同工作,采用它的全面质量管理方法,使我们的工作完成得更快、效率更高。”

    各家电子企业大都采用泰瑞达公司的测试系统,用于检验新做成的芯片、印刷电路板、印刷模块、程控电话系统等,最近甚至还开始用于检测格雷软件。该公司去年的总营业额为15亿美元,其中的65%是因销售上述测试系统而完成的。它最新型号的机器名叫Catalyst测试仪,里面集成了25万个元件,包括各种各样的计算机、复杂的印刷电路板、纵横交错的电缆线路,还有数不胜数的电源。

    Catalyst测试仪每台定价在150万美元至200万美元之间,用于测试越来越流行的“混合信号”超级芯片。在同一块长条形的硅片上,这些半导体元件不仅包含了逻辑电路和存储器,还有能把数字式数据转换为模拟声音信号的元器件。Catalyst测试仪是于1997年推出的,自那时以来已经卖出了230套,成了新型的芯片微系统的头号测试解决方案,这一类芯片微系统广泛应用于单片式调制解调器、个人机中的音像设备、网络系统、游戏程序、寻呼机,以及五花八门的其他工业用和家用产品。

    90年代初期之前,泰瑞达公司只不过是一家平平常常的企业,在一个高度周期性动荡的行业里混口饭吃。可是到了去年,尽管国民银行蒙哥马利证券公司(NationsBanc Montgomery Securities)惊呼为“半导体设备业历史上最惨的一年”,该公司的销售额却攀上了新高,其高达1.02亿美元的利润也差点破了纪录。泰瑞达公司在其每一项主要业务上的市场份额都有增长,其中就包括了“底板”,即服务器和路由器等设备中插入印刷电路板的组件。

    华尔街也向泰瑞达公司绽开了笑脸。该公司的股票进来创下了每股77美元的新高,远远超越了1998年的15美元低位。那年股市显然是在担心它在亚洲的业务会不会受到金融风暴的影响。自从1991年以来,泰瑞达公司从来没有哪个季度出现过亏损;相比之下,它的竞争对手们日子都不好过。它最为直接的对手一是加州佛莱芒市的Credence Systems公司,二是马萨诸塞州韦斯特伍德市的LTX公司。前者去年亏损了3,500万美元,后者亏损了7,800万美元。

    全面质量管理为泰瑞达公司的成功铺平了道路。这是一系列经营和培训方法的统称,企业用以在这风云变幻的市场上向客户提供满意的服务。公司的联合创建人兼现任首席执行官是法裔人亚历山大•德阿拜洛甫(Alexander d’Arbeloff) ,80年代后期意识到公司必须改革管理思想。泰瑞达公司以前不是没试过质量管理手段,它曾经按照质量管理大师菲利普•克罗斯比(Philip Crosby)提出的课程培训过2,000名职工,在某种程度上同时也在实行着流程统计控制法。

    工程师出身的德阿拜洛甫为人一向低调,凡事喜欢以身作则,这一次他决定亲自参与进来。他认为泰瑞达公司无须外聘专家,自己就能制定一套质量管理办法。德阿拜洛甫深入研究了部分内容源自日本的全面质量管理体系,着手在泰瑞达公司实施,他起用质量改善小组,目标明确,只有三个:增加市场份额,降低成本,减少周转时间。

    泰瑞达公司的经理们同时也都是工程师和科学家,他们纷纷献计献策,利用自己的专长完善了全面质量管理法。业务副总裁迪亚斯说:“我们做的其实非常简单,只是在所有的领域对所有的问题都应用了科学的方法。”例如,有个小组发现公司一直在外购的电路板,全部由供货商根据它们自己工厂的现有能力生产的,质量、价格难免参差不齐。于是泰瑞达公司重新安排了自己的工序流程,每种电路都从做这一种板最有竞争力的供货商那里订货,结果产品质量明显改观,同时电路板的成本下降了了13%,折合每年节约了600万美元。

    现年71岁的德阿拜洛甫仍旧是位活跃的董事长,他更喜欢把泰瑞达公司的经营思想称为“管理的全面质量”。为了得到广大干部职工的积极参与,泰瑞达公司面向全体雇员实行了利润分享,分配购股权、以及股份回购等方案。

    在产品设计和制造方面,该公司的方法比通常的全面质量管理所能带来的改善还要显著。泰瑞达公司原先同样患有设计与生产相互脱节的行业通病,设计师门总是把图纸“往墙外”一扔了事,从不参与生产环节。该公司的测试系统装配工厂建在波士顿的哈里逊大街,(公司总部也设在同一条街上),在这里工作的设计人员过去常常是把产品原型往电梯里那么一搁,让它送下楼去。

    全面质量管理改变了这一切。装配工获得了与设计师平起平坐的发言权,例如他们可以提问:“为什么要用20多种螺丝钉,况且得拿起放下六种不同的工具才能把它们一一拧上?”平生头一回,设计工程师们被要求跟装配工人组成团队,到车间里制作样机。结果:平均只有两个半星期就能完成一件原型,而以前需要四个星期的时间,使用的螺丝钉只剩下少数几种。由于加快了产品开发的速度,泰瑞达公司得以用一系列功能强大的新型测试仪器,包括促使业绩冲高的Catalyst测试仪,来回答去年半导体设备业的低迷日月。

    泰瑞达公司另外在加利福尼亚州、新罕布什尔州、伊利诺州、爱尔兰和日本拥有装配线。不过,该公司依靠小批量生产造就了优质产品的大事业,最能展示这一点的当推它在波士顿这两家相距不出十条马路的工厂。

    哈里逊大街上的那家工厂在本世纪初就有了,一度充当过许多家小型制造商的车间。如今在那高大的厂房里,到处都是系统装配线,到处都在搞测试。这里只雇用了69个装配工和51名测试人员,大约14个人一组,轮流倒班,歇人不歇机,负责一台Catalyst测试仪的装配工作,最多需要两个星期。下面一层用玻璃隔离的机房里,测试工程师们在检验装配好的Catalyst测试仪。副总裁迈克尔•布雷德利(Michael A. Bradley)说:“有时来参观的人会问这到底是条装配线还是是个实验室。”布雷德利负责半导体测试产品的销售业务。

    当然这是条生产线,毫无疑问,而它需要特别细致的保养和维修。尤其苛刻的是Catalyst测试仪的机头。用户在检测时芯片就置于其中,一次四块。机头自重400磅,汇集了几十种电线电缆、电路板、以及其他部件。精密度必不可少,因为突出机头的插头销子必须与从顶端插入的总成相互匹配。

    泰瑞达公司在招聘员工时十分挑剔,这是可以理解的。迪亚斯说:“一台Catalyst机共有部件25万个,只要有一个部件发生问题,整个系统便无法工作。”组装机器的工人主要是高中毕业生,但都在泰瑞达公司内部受过数年培训,负责监督检查的则是大学毕业的工程师。迪亚斯说:“我们只要能干的人。”

    另外一个工厂位于林肯街,就在波士顿的唐人街边上。这里生产的电路板有些用于泰瑞达公司的测试仪中。厂里人头攒动,备显拥挤,与哈里逊大街上的那家工厂恰成对照。这个厂子雇用了450名职工,一座红砖的六层楼从1899年就竖在那儿了。当年这里曾经做过火车站和写字楼。如今这些装配工区宛若兔窝般拥挤不堪。

    即便在这里,产品数量也不算很大;有些电路板的批量是五块。不过这可不是你那个人计算机里安插的简单板块。有些达两英里长,1.5英尺宽,上下两端安插的元件多达6,000个。有些又大又圆,样子挺像块比萨饼。有些则小如指甲,可也安插着60个半导体元件。林肯街上的这家工厂使用各种机器利用化学、加热等方式来处理电路板,但是在上面安置元器件却需要灵巧的双手,机敏的头脑。有些电路板上面安装了体积比较大的电容器和电阻器等所谓的离散设备,只能用于组装。

    林肯街上的这个厂只制造小批量的电路板,因为太复杂,所以从不请人代工。至于一些结构简单、批量又大的电路板,则与设在加利福尼亚州阿古拉希尔的同属泰瑞达公司的另外一个类似的工厂相互合作,由林肯街上的这家工厂起一个“校样车间”的作用,负责校验设计和制造工序。校验之后,由泰瑞达总公司交付外部承包商进行批量生产。

    迪亚斯来公司30年了,大部分时间是主管生产。迪亚斯说,在泰瑞达这样的高科技公司里管理生产业务,主要责任便是对风险的管理。技术发展太快了,新工艺新流程不断涌现,而其产出情况难以预测,比如产品合格率会有多少,新的供货商产品如何等等,总之不确定的因素无所不在。泰瑞达公司为了熟悉上述情况,通常在校样车间中进行有关工艺和产品的原型设计。迪亚斯说:“下一代电路板的元件数可能是现在的两倍。当你设计那块板时,怎么能够肯定把那些设备焊接牢固并取得良好的测试结果呢?我们制造测试电路板来了解这个问题。”

    另一方面,董事长德阿拜洛甫和首席执行官乔治•查米勒德(George Chamillard)则特别注意在公司里继续试行全面质量管理。今年60岁的查米勒德每年一次,依次视察公司下属的11个分部在这方面的进展情况。公司的资深经理轮流担任质量经理,负责全公司的全面质量管理,每个下属分部也都有自己的质量主管。现任质量技术主任约翰•佩特罗利尼(John H. Petrolini)说:“我们要求公司里的每个人,每天都能花点儿时间改善自己的工作质量。”尽管泰瑞达公司面临自它成立39年以来最为剧烈的市场变化,但是既然尚在兴旺发达之中,说明它的质量管理措施的确非同凡响。

    译者:常玉田




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