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抓住知识,创造收益
 作者: Thomas A. Stewart    时间: 2000年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第十九期>>管理         
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    作者:托马斯•斯图尔特(Thomas A. Stewart)

    这就是赚钱的办法。卡住一条颈静脉血管,向每一个经过的血球收费。

    这是城市中最古老的、也是唯一的把戏。有时,被卡住的威胁非常明显。我妻子的曾祖父巴德•维尔(Bard Vaill)曾是一位富有的蒙大拿州牧场主,直到他与大北方铁路(Great Northern Railway)的所有者詹姆斯•希尔(James J. Hill)打了一架。为了报复,希尔拒绝让自己的火车停下来让维尔的牛羊通过,这毁了他。其他人则采用比较温和的办法来收取费用。例如,凭着出色的设计和时髦感,普拉达(Prada)用一只皮包赚到的钱可超过维尔数张牛皮的卖价。

    自由市场因为收益递减法则而损害了利润;商人的工作是建立一个有价值、但不那么自由的市场以避开这一法则。控制点──即在金钱通过的路径中可以卡住的地方──随着时间的变化而变化。一种曾经是无价的特权会变得不那么值钱或失去控制。

    于是就会有这样的事情发生:上个月,世界最大的计算机销售商英格拉姆微电脑公司(Ingram Micro)宣布,该公司的盈利将令股东们失望(这并不是第一次),公司首席执行官杰尔•斯特德(Jerre Stead)也准备辞职。《华尔街日报》指出,斯特德的新时代管理风格导致了他的失败:这种说法完全错了。英格拉姆公司裁在了老把戏的新经济版里。该公司的确控制了一条血管,可惜是一条坏死的血管。弄清了其中的原委,你就能认识到老把戏发生了怎样的变化。

    从前,像英格拉姆公司这样的销售商掌握一个关键的控制点。在 17 世纪黄金时代的荷兰,阿姆斯特丹繁荣的基础是货栈;因为那时的货物运输速度又慢又不可靠,供方占主宰地位,需求只能服从。今天,这种支配权很难落到仓库老板们手里,事实上,这通常已经不再是有关商品的问题。拥有权力的是掌握宝贵知识的人。

    下面的图表说明了股市对个人计算机业的弄潮儿们给予了怎样的回报。90 年代,个人计算机业的市场总值翻了 15 倍。然而,真正的神话还是巨额财富汇集在一个部门:软件。市场总值的增长自然也使利润上升。从 1991 年到 1998 年,微软公司的营业利润率从 39.4% 上升到 56%;英特尔公司从 31.4% 上升到 43.2%;康柏公司从 14.2% 下降到 6.2%。1996 年上市的英格拉姆公司的营业利润率则以大约 2.5% 的速度下跌。

    让我们把这一结果与上述公司销售产品的知识密集化程度对照一下。微软公司销售逻辑:一系列甚至能以非物质形式销售的“如果-那么”的命题;英特尔公司的产品与纯知识的接近程度仅次于微软的产品:不是逻辑本身,而是逻辑芯片。像康柏这样的公司则把这些产品组装起来,放入纸箱;销售公司再把这些纸箱放入更大的箱子运往各地。

    在这个图式中的特例当然是戴尔计算机公司。该公司的营业利润率节节上升,1998 年的数字为 11%。该公司直接把计算机售给顾客,因而把托运方的利润加入了生产利润率。但这并不能解释戴尔公司的市场价值。如果某家公司试图牺牲利润以增加收入,华尔街就会大惊小怪。但是,戴尔公司拥有约 1,150 亿美元的市场总值,比所有个人计算机企业竞争对手加起来还值钱。

    默塞尔管理咨询公司(Mercer Management)顾问、《利润模式》(Profit Pattern)一书的合作者艾德里安•斯莱沃茨基(Adrian Slywotzky)说:“从表面上看,戴尔公司是一个效率极高的销售商。但表象背后却另有原因。”戴尔公司聚集了大量知识并将其变为控制点。戴尔著名的“自己动手建造”网页邀请顾客选择并定制适于自己使用的计算机,或者订购一台适用公司要求的计算机。这样一来,戴尔公司透彻地了解了市场——包括上游的供应商和下游的购买者。斯莱沃茨基说,其结果为,“戴尔公司比其他任何原设备制造商和批发商知道得更多,因为该公司直接深入市场。他们了解的都是实实在在的情况,无需做任何猜测。”

    戴尔公司并不是在供求之间的交叉路口创建企业的第一个成功者。斯莱沃茨基认为,戴尔公司“与梅德科公司(Medco)完全一样”。梅德科公司在 80 年代末搜集了大量有关处方药市场的信息,对这些信息的掌握足以减少制药公司的利润率,这解释了默克公司(Merck)1993 年将其收购的原因。网络业的思科系统公司(Cisco Systems)和证券经纪业的嘉信理财公司(Charles Schwab)正在仿效这一战略。

    尽管英格拉姆公司其同道者们长期以来一直在干组装、配置和系统集成之类的工作,他们还不能像上述公司那样利用知识创造优势──包括成本上的优势和反应能力上的优势──来迫使顾客放弃一部分选择的自由。今年,当英格拉姆公司试图涨价时,顾客们便走开了。

    微软、英特尔和戴尔在各自的行业都占据了超过一半的产值。这三家公司都控制了一条“血管”,这种权力来自无形的知识资产:对微软和英特尔来说是版权和专利加上对标准的控制;对戴尔来说则是对供求情况独一无二的实时掌握和深入了解供应商及顾客的能力。

    今天,成功企业的首要任务就是发现一条知识的血管,并使其凸现出来,这就是赚钱的秘诀。

    译者:赵菲菲




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
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