沃尔玛在欧洲大举兼并

我们可以把这种变化乘坐沃尔玛（Wal-Mart）效应。一年半以前，阿肯色州的这家大型零售公司以据称高达 8.8 亿美元的价格收购了拥有 21 家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己低售价、为顾客着想的商业形象改造韦特考夫的连锁店。同年 12 月，沃尔玛又从施帕尔贸易公司（Spar Handels）手中收购了德国另外 74 家商店。欧洲的零售业再也不会千篇一律了。

自从沃尔玛收购了韦特考夫之后，欧洲的零售商们一直在纷纷收购兼并，速度之快让人难以置信。分析家和新闻界把每一次兼并都说成是沃尔玛引起的反应。人们每周都在推测沃尔玛的下一步举措，整场整场的会议也完全是讨论如何与这个美国侵略者竞争的问题。位于巴黎郊外的欧洲工商管理学院（Insead）的营销学教授马塞尔•科斯特廷斯（Marcel Corstjens）说：“沃尔玛的市场总值是两千亿美元。当这样一个家伙在你的后院四处查看时，你肯定会觉得有点不自在。”英国和法国一些危言耸听的头条新闻已经宣称，沃尔玛对零售业的控制是不可避免的，尽管目前沃尔玛在这两个国家还没有开商店。但是，像常理一样，实际情况比这稍微复杂些，而且有趣得多。

尽管沃尔玛已经在德国有了一个强劲的开端，这家大公司仍有许多工作要做。它现在是德国第四大零售商，年收入约 31 亿美元，占整个市场份额的 15%。但它的两起兼并离现在太近，目前还没有任何有关盈利的可靠数字。

与可口可乐或麦当劳等其他一些著名美国公司相比，沃尔玛全球化的步伐一直很慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商，拥有 3,100 多家商店和 1,390 亿美元的收入，但直至 1991 年它才在墨西哥开设第一家海外商店，该公司 90% 以上的销售额和利润仍来自美国国内。

在过去的两年中，沃尔玛的股价增长了 200%。但随美国零售市场日趋饱和，该公司的股票似乎不大可能继续保持这种势头。这也正是首席执行官戴维•格拉斯（David Glass）现在要依靠拓展国际市场来维持公司发展的原因。沃尔玛计划在三到五年内使其来自海外的利润增长额占总利润增长额的 30%。

沃尔玛公司国际业务部的负责人博比•马丁（Bobby Martin）已经占领了墨西哥和加拿大的市场（沃尔玛用了不到一年时间就成了这两国最大的零售商），如今他又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲（沃尔玛已经在中国和韩国开办商店）、拉美和最值得注意的欧洲，沃尔玛在欧洲有五亿潜在顾客。

由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司通常都会首先在英国开店。沃尔玛没有这样做，它直接进入了德国市场。表面看来，这似乎是愚不可及的行为。众所周知，德国是一个困难重重的零售市场。其他一些大型的美国零售商，包括如意玩具公司（Toys“R”Us）和斯特普尔斯（Staples），已经在那里陷入了困境。欧洲的一些零售业巨头，比如像法国的家乐福（Carrefour）和英国的马莎（Marks & Spencer），在德国的经营形势也同样不妙。这里的零售业已经连续六年不景气。一系列的价格战使食品杂货等一些关键商品的利润率远远低于 1%（美国同类商品的利润率一般是 6%）。此外，德国的劳动力成本较高，而且它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到诸多令人难以理解的条条框框的限制。

例如在今年 3 月下旬，德国的一些官僚曾警告沃尔玛公司，说它允诺为自己在其他地方以较低价格销售的任何商品提供地区差价补贴的做法是非法的（这在美国是一般的做法）。沃尔玛被迫中断实施这种策略。

沃尔玛还遇到了其他一些小的难题。它最近决定把公司在德国的总部从西南部城市卡尔斯鲁厄的原韦特考夫公司所在地迁至中西部伍珀塔尔的新办公地点。沃尔玛提出让德国总部的全部 463 名职员随公司一起迁走，但只有 100 人愿意举家离开故土。

在德国，沃尔玛无法应用曾使其在美国取得成功的同样的小城镇增长战略。这是因为该公司无法建商店，它不可能获得新的食品销售许可证。因此沃尔玛必须通过兼并来进行扩展。这对于一个市场总值是欧洲四家最大零售商总和的两倍以上的公司来说不应是问题。但德国零售商的售价已经变得很高，沃尔玛也不想因在欧洲实施价值数十亿美元的收购计划而使自己的收益受到影响。BT 亚历克斯布朗公司（BT Alex. Brown）的零售业分析员帕特里克•麦科马克（Patrick McCormack）说：“你必须认识到股价对他们的重要性。如果兼并的代价是使 1999 年业绩中减少每股五美分，投资者是不会接受的。”

因此，廉价零售商店的先驱沃尔玛决定四处寻找“便宜货”，从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。（从小规模开始起步也有其优点。沃尔玛希望能在投身欧洲市场之前尽可能多地了解这个市场。）它的第一个兼并对象──由私人控制的韦特考夫公司曾是德国超大型自助商场的先驱，这是一种销售种类繁多的食品和杂货的大型商店。但由于韦特考夫仅有的 21 家分店都集中在德国西南部地区，它并没有给沃尔玛提供更多的进入市场的机会。沃尔玛随后从施帕尔贸易公司收购的 74 家英特施帕尔大型超市（Interspar）使它获得了稍稍好一些的市场渗透，但这些商店的经营状况却更糟糕。施帕尔公司的发言人约尔格•席林格（J g Schillinger）坦言：“这些商店在同类商场中处于较低的水平。它们规模小，也不是太先进。”

那么沃尔玛为什么选择德国呢？现年 39 岁、负责管理该公司德国业务的美国人罗恩•蒂亚克斯（Ron Tiarks）解释说：“德国是世界第三大经济强国，对于我们来说非常重要，它显然是我们不能忽视的地区。”蒂亚克斯没有提到的一点是，德国为沃尔玛提供了一个中央基地，它可以从这里向欧洲的几乎任何地区扩展。沃尔玛显然想成为一个泛欧零售商，由于欧元承诺要使国家间贸易更加简捷，沃尔玛的目标因此更有可能实现。对它有利的地方还不仅仅如此。德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了德国人节俭省钱的天性。与之相反，大多数德国商店依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客。而且，在服务亟须改善的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化给德国人带来了一些宽慰。研究零售市场的欧洲商业研究所（EuroHandels Institut）的所长贝恩德•哈利尔（Bernd Hallier）说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客们对德国零售商的评价不高。它们基本上就没有服务。”

沃尔玛正在投资 1.5 亿多美元翻新整修它收购的英特施帕尔连锁店，同时也在把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以便使它在德国的全部业务达到公司标准。目前，沃尔玛在德国的商店仍在使用已有的名称，但它希望在今年年底前对全部 95 家零售店重新命名。然而问题依然存在：像沃尔玛这样美国味的东西真的能在德国吃得开吗？德国人现在甚至连沃尔玛这个词的音都发不准。德国的雇员能喊出沃尔玛公司那些造作的欢呼口号来吗？（“给我一个 W！W！给我一个 A！A！……谁是第一位？顾客！”）韦特考夫法兰克福分公司的经理曼弗雷德•朗格（Manfred Lange）相信他们能做到，他说：“他们对这种欢呼的热情甚至超过美国本土的雇员。”

在一个顾客们适应了经常恶声恶气的店员的国家里，沃尔玛的雇员们如何欢呼呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它在美国的做法使工作环境民主化，它取消了等级制度，给予雇员们（用公司行话来说叫做“伙伴”）决策的信息和权力。但公司不会给他们购股权，按照德国法律，授予购股权既困难又需承担巨额费用。

尽管公司的大多数革新措施来自美国，但蒂亚克斯坚持认为沃尔玛并不是在竭力使它在德国的商店仿效美国的模式。沃尔玛已经为适应当地的文化做了某些调整。例如，德国沃尔玛商店里没有“十英尺规则”，在美国，这个规则要求沃尔玛的雇员们必须与距离他十英尺之内的任何顾客讲话。而在德国，沃尔玛只是鼓励雇员们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意，不然顾客一眼就能看穿他们。”

顾客们现在看到的是商店内的巨大改进。我们现在就跟随朗格经理在他 16 万平方英尺的商店里走上一圈，他边走边给我们指出沃尔玛着手进行的改革。水果蔬菜的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整，结果，销售额猛增了 20%（德国商店通常把这些商品放在顾客难以拿到的箱子里）。在肉类冷藏柜的上方，挂一些装有香料和辛辣调味品的塑料器皿，这个简单然而有效的跨品种销售策略，是曾在韦特考夫公司工作过 22 年的老员工朗格在最近考察北美和加拿大的沃尔玛时学到的。现在顾客不必再为买牛排和牛排佐料而穿过半个商店了。在韦特考夫最近加宽的走廊（这一做法增加了货架面积）上方，一些写有“天天低价”和“马克坚挺！”字样的彩旗从天花板上垂下来。从货架上伸出的一面面小红旗标志在商店慢慢向“天天低价”转变的过程中，一些商品已经被永久性地调低了价格。迄今为止，这家韦特考夫商店的四万种商品中已经有六千种的价格打了折。朗格陪同参观者来到了保健和美容品售卖区，这里商品的价格已经平均削减了 20%，绷带等商品的降价幅度甚至达到了 40%。他说，总体上讲，仅在过去一周内，这家商店的顾客人数就猛增了 17.6%。

沃尔玛的竞争对手并没有被逗乐。食品连锁销售商埃德卡（EDEKA）的发言人约阿基姆•布罗齐奥（Joachim Brozio）对沃尔玛的做法不屑一顾，他声称“沃尔玛的价格没有我们低”。其他一些零售商则指责沃尔玛发动价格战，作为反应，它们也开始调低了商品的价格。德国最大的零售商梅特罗公司（Metro）所属的雷亚尔大型连锁超市（Real）已经调低了三千种核心商品的价格，另外四家大型连锁店也纷纷效仿。其中雷韦连锁店（Rewe）甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的标语。

沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念通常名副其实的国家里，顾客们现在可以用借记卡和信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。沃尔玛公司把它在德国的商店开始营业时间提前两个小时至早上 7 点，这是德国法律所允许的最早的营业时间（法律规定商店平时必须在晚上 8 点关门，周六在下午 4 点关门，只有加油站和面包店可以在周日营业）。它的这一做法在市场上引起了震动。沃尔玛公司的蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑。但顾客的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们再次不情愿地效仿它的做法。

沃尔玛在幕后做的工作虽然不引人注目，但却起到了同样重要的作用。它已经开始安装它自己的著名的信息系统。这些系统可以把扫描数据直接通过卫星传回到公司在阿肯色州本顿维尔的总部，那里的设备可以存储 43 兆兆字节有关顾客的购物信息。这些数据对于沃尔玛在全球取得的许多成功是至关重要的。它们使公司可以管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，也能使沃尔玛发现新的营销机会。

沃尔玛拥有在欧洲成功所需的临界量吗？德国 Gfk 集团的零售业顾问沃尔夫冈特瓦尔达瓦（Wolfgang Twardawa）认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有 110 亿美元的年销售额。沃尔玛在德国只有 95 家商店和 31 亿美元的总收入，它可能无法轻而易举地迫使供货商给予优惠条件。但沃尔玛说，它可以通过提高生产率保持低价格。此外，考虑到沃尔玛公司的规模和过去的业绩，欧洲有哪个供货商会断定沃尔玛将会失败呢？

沃尔玛公司的马丁说，他对公司目前在欧洲的地位感到满意。他说：“95 家商店是一个非常好的开端。我们在德国毕竟只是一个成立仅一年的公司，我们现在正致力于发展我们的计划。”尽管市场上纷纷猜测沃尔玛可能会在欧洲再搞一次重大兼并，但马丁说这不会马上发生。

但还是给这个来自本顿维尔的大家伙一些时间吧。沃尔玛在全球市场的头号竞争对手梅特罗公司的发言人迪克•科瓦尔克（Dierk Kowalke）说：“沃尔玛现在刚刚起步，在一块新大陆创业的头几年它必须付出些代价。这个代价对他们来说将会很高。但没关系，沃尔玛足能承受。”

译者：庞勇