作者：Thomas A. Stewart

    联信公司（AlliedSignal）的首席执行官拉里•博西迪（Larry Bossidy）一直在考虑电子商务，确切地说，博西迪一直对此忧心忡忡。他说：“每一家公司都必须有一个互联网战略。你至少必须研究一下如何利用互联网经销。如果你不这样做，其他人就会冒出来，采取戴尔计算机（Dell Computer）的手法，毁了你的生意。” 

    在讲这番话的前一周，博西迪举行了一次小型会议，与会者是他公司各经营部门的负责人，这些部门生产航空和汽车产品、化工产品、纤维、塑料和先进材料。他邀请了两名公司外的人发言：迈克尔•戴尔（Michael Dell）和思科系统公司（Cisco Systems）的首席执行官约翰•钱伯斯（John Chambers）。会议结束时，博西迪给每一个经营部门的首脑两个月的时间，向他提出各自部门的电子商务战略报告。那些战略计划应该在本文刊登后两个星期内完成。 

    现在大家都知道，互联网会改变一切。一年前，我与创建于帕洛阿尔托一间车库、现在已是一个里程碑式的高技术公司的经理谈话。他悄悄地说：“不要告诉任何人。戴尔正迫使我们重组我们全部的销售结构。”今天那已经不是什么秘密：他的老板──惠普公司（Hewlett-Packard）首席执行官卢•普拉特（Lew Platt）当着迈克尔•戴尔的面谈论这件事。普拉特宣布他将分解他的公司，部分原因是为了使惠普公司的计算机经营跟上戴尔确定的行业速度。除了变化这一事实之外，不那么明显的是，网络究竟将改变什么，如何改变，改变多少。从长远看最重要的东西恰恰是非常模糊的：企业想要作为电子化公司蓬勃发展就必须拥有的管理程序。 

    从博西迪着手改革的地方开始最容易看出变化的方向──经销，即有形物质的实际流动的地方：装卸码头、仓库和卡车、传送带上的产品、仓库里的货盘。当然，技术产品和服务的商业增长最强劲，这些是无形的，但是制造和销售过程依然是新点子的试验场，原因大概是它们明显可见、有棱有角并且是可计数的，也因为在多数情况下（尽管并非始终如此），它们的经验教训适用于无形经济。 

    戴尔的商业榜样既是革命性的，也容易理解。传统的经销商做三件增值的事。他们收集信息（买卖双方的名字，产品说明和供求信息）；他们为买卖双方承担一些质量与信贷风险；他们库存货品以确保及时发货（购买者最不想听的话就是：“我们必须从工厂订货。”）。戴尔做到了这三项，但消除了经销商。它使用网络收集信息，实行快速的电子支付手段以减少信用风险，按订单生产来保证供货。典型的情况是，戴尔公司的计算机按顾客的要求组装，装上顾客要求的软件，在收到订单两小时内就可以发货，比某些公司把产品运出仓库还快。 

    博西迪说：“如果这在计算机业行得通，那也适用于汽车、家具、地毯、家用电器等各个行业。”任何想在价值链中得到一定市场份额的经销商，如果只有前门的橱窗和后门的仓库，那必然会失败。互联网使我能在你的地盘开一个橱窗。 

    因此，我们知道经销商将会减少。许多夫妻店将消失。这是一件大事。任何试图打进日本市场的人都知道那里经销系统无处不在，几乎关系到一切，就像人体的分送系统、神经和血管。至于仓库，把它改为公寓房好了。经济中库存量是不确定的，但是总量在无情地减少。据商务部公布的数字，库存量与销量的比例现在不到 1.4 比 1；十年前超过 1.5 比 1。随着库存量的减少，押在材料、库存和贷款上的钱相应减少。基准合伙公司（Benchmarking Partners）的首席执行官詹姆斯•达菲（James Duffy）说，在供货渠道中供争夺的金钱每年有一万亿美元，上下误差几十亿。 

    想要一些吗？博西迪说：“我们做这样一个练习：｀谁从我们的产品挣钱？他们该挣这些钱吗？为什么我们不能自己挣这些钱呢？＇你会发现别人从你的产品中挣了很多钱的惊人故事。如果你不能提出他们该挣这些钱的充分理由，你就该设法自己去挣。” 

    互联网不会像某些人所说的那样扼杀了中间商。没有中间商的互联网就像没有中间商的库存一样笨拙和低效，但是电子商务会降低中间商所做的许多工作的价值，使普通经销的价格和那些依靠经销的中间商的价值大大降低。博西迪说：“他们要做什么还不太清楚。”也就是说，不清楚零售商和批发商怎样变化从而能赚到维持生计的工资。他们可能会设法使用规模经营和服务（如后勤、安装、修理），或者从转售商变成组装商，就像英格拉姆计算机批发公司（Ingram-Micro）在个人计算机方面所做的那样，从而无意中成为供应商的对手。另外，还不太清楚供应商会如何应付这种局面：他们是摆脱庞大的经销商（从而脱离他们的销售渠道），还是帮助经销商演变（从而冒被一些没有多少可损失的迅速行动者压倒的风险）？ 

    这场战斗是持续的战争──发现并留住有利可图的顾客──的一部分。电子商务不仅是这场战争的新战线，而且是一种不同的战线，每个作战分队可能既在前线又在后方。给《纽约时报》打电话要求送报到家，你得到当地发行商的名字。在网上登录，你会在美国在线公司（America Online）的网站上找到《纽约时报》，或者直接在 www.nytimes.com 上订购。这全由消费者自己选择，因为鼠标在他手里。 

    在现实世界，我们说“逆流”和“顺流”。在网上，这叫“点击流”（clickstream），即网络使用者从一页到另一页浏览时的鼠标连续点击。网络是有无数分支的不规则碎片，就像河流的三角洲。如果你顺点击流走得太远，不等我找到你，无数机会中的任何一个都可能分散了我的注意力。你可以付钱让他人开渠引路，就像工兵部队引导河水流向一样，但是你又得把那一万亿美元中你的那一份给出去，另外还有脱离三角洲丰富生态环境的危险。这又使你回到电子商务可以使你解脱的经销游戏，还增加了一个问题：互联网流动性很大，渠道的控制很可能只是短暂的，或者耗资巨大。 

    那么你怎么逆点击流而上？答案──确切地说是你获得答案的途径──是提高你同顾客一起学习的能力和了解顾客的能力。商业中有一些“知识过程”。“了解消费者”还没有引起经理人员的重视，但是我要说，这是电子商务成功必备的条件。为什么？首先，打电子商务战用的是信息，不是库存。迈克尔•戴尔简单地解释了他成功的原因：“我们以信息取代库存。”你越接近于了解即时购买决定，你在供应链上下的赌注赢钱的机会就越大。博西迪说：“日常的顾客信息──这是一个金矿。”今天在汽车业，在 Autobytel.com 之类以互联网为基础的买车服务公司、建立自己网站的商人和汽车制造商在线销售网之间，还进行着多条战线的战争。他们的武器主要是信息：例如，汽车制造公司的网站不会让别人知道它们的促销措施；买车服务公司以提供所有制造商的车型信息来反击。 

    这个战场的制高点与其说是信息，不如说是互相学习：建立买卖双方共同学习、互相学习、互相了解以及顾客互相学习的程序。一个顾客与公司双向学习的完善程序将使我成为你的供应商，使你一直成为我的顾客。我们下次再探讨这个问题。

    译者：任晓宁