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埃克森:让利润滚滚而来
 作者: Richard Teitelbaum    时间: 1997年09月10日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第四期>>企业         
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    作者:Richard Teitelbaum

    多年来,这位能源巨人一直在谨慎地削减开支、回购自己的股票。如今,它又一次在石油业赌下了巨注。

    谁掌管着美国最赚钱的公司?比尔•盖茨?安迪•格鲁夫?杰克•韦尔奇?不对,是李•雷蒙德。有人会问,谁是雷蒙德?他就是埃克森公司的首席执行官。他身材敦实,双手时常插在口袋里,在他的领导下,埃克森去年赢利达75亿美元,比本刊最大500家公司排行榜上其他任何一家都多。说起来,这并没有什么令人惊奇之处,因为石油业长期以来一直是世界上最赚钱的行业之一,而埃克森几十年来始终是美国石油界的魁首。这位58岁的工程师,在担任公司最高领导职位四年多的时间里,使埃克森公司成功地创造了比以往任何时候都更加丰厚的利润。埃克森公司资产从巨大的油田、炼油厂到日用小商店,无所不有。

    更为难能可贵的是,雷蒙德在既没有高科技奇才相助,也没有财务方面点石成金法术,却一直向股东们派发可观的红利。埃克森的投资回报率在1996年是26%,两年总计为74%,均超过了标准普尔500家公司同期的平均回报率。资本收益率,埃克森用以衡量业绩的最主要的指标,去年是14.7%,这是十多年来最高的。萨洛蒙兄弟公司的分析家保罗•丁说:“这样高的收益率正是其他公司多年来梦寐以求的。”

    尽管这些数字令人眼热,一些批评家仍然认为雷蒙德的管理方法——主要做法是严格削减开支——并不像表面上看来那么出类拔萃。批评家们认为,埃克森只不过是个庞大的、臃肿的、浸透了石油的老人,只有像AT&T公司那样解体重组才是出路。(雷蒙德说他考虑过这个方案,但看不出有什么必要。)作为证据,批评家们指出该公司的原油和其他油料的生产,即石油利润的支柱,近十年来一直在下降或表现平平。

    对此,雷蒙德回答说:的确如此。由于油田利润回报不足,所以公司没有向新油田投资,而是把资本用于回购股票——实际上等于对股东说:我们不知道该拿这些钱怎么办,也许你们知道。在1983年到1991年期间,当回购股票的计划完成后,埃克森共重新购回了5.18亿股,价值155亿美元,占其已发行股票总额的30%。毫无疑问,这一战略奏了效。自从回购开始以来,埃克森的股票平均每年升值19.3%,超过了股值屡创新高的通用电气公司。

    在经过近年来的生产增长乏力之后,雷蒙德认为现在该是再次增长的时候了。前景尤其看好的是埃克森开发的一项专利技术,这种技术可以把天然气转化成液体,这是类似柴油那样的燃料,有可能很快给公司的带来收入。此外,由于在先进的钻井技术方面取得了新的突破,因从经济上讲,在俄罗斯、印度尼西亚和非洲开发巨型油田将是可行的。雷蒙德说:“十年前,这些机会是没有的。”

    埃克森公司希望在2005年之前,其原油及其他油料产量年均增长3%。诚然,这个增长率不算很高,因为竞争对手们的增产计划是这个数字的两倍。不过,埃克森在这方面一向保守,总是把指标定得较低,而竞争对手们通常达不到它们的所计划的目标。结果往往是:作为行业效率的先锋,在美国以外每生产一桶原油,埃克森即可做到获利4.70美元,而美国的其他主要石油公司只有3.16美元。换句话讲,对股东们来说,标有“埃克森”标记的一桶原油,要比标有“美孚”或“雪弗龙”标记的原油更值钱。而且,即使在埃克森重新加入开发大油田的行列时,雷蒙德并未忽略其股东的眼前利益——今年3月,他宣布了一项新的回购股票计划。萨洛蒙兄弟公司的分析家保罗•丁估计,埃克森公司有可能购回15%的股票总额。

    这位埃克森公司足智多谋的老板已经在公司服务34年多了,一直倾心于实行严格的财务管理。试图了解这位铁路工程师的儿子,有点儿像在他的家乡南达科他州打井采油:到头来空有许多干枯的井洞而一无所获。业余爱好?一无所有。至交同事一个也没有。公司一位公关官员明确指出,有关雷蒙德的三胞胎儿子的任何问题皆属不宜。即使从他在德克萨斯州欧文市的办公室看出去的景色也是毫无特点的郊区风光:近处是片细长的纺锤形牧豆树林,远处是一排毫无生气的摩天大楼。事实上,自从1993年被任命为首席执行官以来,雷蒙德一直在设法躲避传媒的注意。公众对在瓦尔迪兹发生的原油泄漏的愤怒,1992年埃克森公司国际部经理的被绑架及杀害——这些事件有助于解释他的行为。说到很少有关于他的报刊文章时,他咧嘴笑笑。“太好了,”雷蒙德带着中西部的拖腔边笑边说,同时往后一靠。“这话我很爱听。”

    但是人们会对你说的一点是:雷蒙德聪明。非常聪明。他有明尼苏达大学的化学工程博士头衔,是埃克森公司唯一一位获得过博士学位的首席执行官。现在和从前的同事们都说,他的思路敏捷过人,在公共场合中他显得高傲、令人不敢接近。正如雷蒙德自己承认的:“大家知道我不会乐于容忍傻瓜。”在纽约市装修豪华、镶栎木护墙板的大都会俱乐部举行的最近一次分析家座谈会上,他似乎挺喜欢招惹听众。例如,当有个分析家问起公司有关削减成本的目标时,雷蒙德当即反驳:“我们未曾宣布过消减成本的目标。你们记得我以前说过这话吗?”

    雷蒙德对公司业务的各个方面都有着透彻而清晰的了解,在几分钟之内就能对非常复杂的事情作出判断并采取相应的措施。事实上,雷蒙德在公司里独断专行,在人们记忆中他是第一个上无总裁、下无任何第二号人物辅佐的首席执行官。“雷蒙德不需要太多的支持,”副总裁雷•奈斯比特说。“他的决定多是由他自个儿作出的。”与其前任劳伦斯•罗尔不同,雷蒙德在公司里没有朋友圈子;他也没有继承前任那种把脚放在桌子上、见人就拍肩膀的为人作派。现在这种气氛更随和一些;奈斯比特说,“以前我们都知道谁是罗尔的朋友。‘别跟他搅住一起,他是罗尔的人。’如今我们不需要再为这样的问题担心了。”作为埃克森的新星,住为股东生财方面雷蒙德表现出了非凡的本领。他为人称道的早期业绩之一,是1977年把埃克森位于加勒比海阿鲁巴岛上的一个炼油厂扭亏为盈。当时该厂每月亏损1000万美元,雷蒙德削减了开支,说服了附近的委内瑞拉提供急需的超重原油。到1979年他离开时,该炼油厂每月赢利2500万美元。

    他的重大转折是在1981年,他被委任为埃克森实业公司的第二号人物。这家公司是埃克森进行多元化经营的重大举措,从事从太阳能到计算机芯片制造的各种业务。雷蒙德回忆说:“公司总部没有具体指示。”他最终意识到,最好的办法是把这一公司摊子整个儿关闭。埃克森公司高层显然同意了他的建议,到头来将实业公司的业务一部分卖掉、一部分关闭了。雷蒙德得到了埃索美洲公司的头把交椅。这是一个快速培植埃克森公司董事会未来成员的职务。

    雷蒙德那种灵巧地削减开支的本领在80年代初大派用场,当时埃克森公司正为埃克森实业公司业务的失败而焦头烂额,加之其他类似的重大挫折,如Relianne电气公司和一项指挥不当的页岩油开发项目的失利,埃克森公司放弃了它的增长型战略,转而走上了一条赢利为先的道路。也正是在这个时期,竞争对手如阿莫科、雪弗龙和德士古还在趁着伊朗石油禁运之后油价暴涨的势头,开始向油田勘探投放巨额金钱。当时埃克森按产量排名是世界最大的石油公司,此前却因支付巨额租金承租有潜力的油田而闻名——显然是在继续努力、力争第一——所以人们普遍认为它会加入进来寻找原油。可是它并没有这样做,而是开始回购股票。接着,埃克森股票价格扶摇直上,而它的竞争对手一直在大上并不合算的石油项目,后来的损失高达数十亿美元。

    由于没有新的大勘探项目分散注意力,埃  克森公司开始从每一桶原油中榨取每一美分。在过去15年里,公司的雇员总数平均每年下降4%。如今它有员工79000人,雇员人数是标准石油公司在1911年分折以来最少的。除裁员之外,节约的资金主要来自于在经营过程中的精打细算——原油生产、运输、及营销。在没有重大的技术突破的情况下,只有不倦地努力去寻求更好的效率。过去的五年里,每年节省的业务开支达13亿美元,相当于菲利普斯石油公司1996年的利润总额。莱曼兄弟公司的分析家威廉•兰道尔说:“埃克森证明它是非常、非常手紧的,从不像其他综合性公司那样大手大脚。”

    既然节约能够达到那么大的规模,雷蒙德实际上可以放手让公司自动运转。然而他还是乐于拿出数百亿美元去冒险,到俄罗斯、印度尼西亚和非洲开发新的巨型油田、气田。为什么等到现在呢?倒退十年,这些项目极有可能无一能够通过埃克森苛刻的风险/回报测试。现在都可以了,因为有了改良过的钻探技术,从而有可能以更低的成本在这些地区采油。这些地区更加稳定的政治环境也有利于埃克森。虽说该公司拒绝对世界油价发表评论,但它乐于在大油田上下赌注的事实,说明雷蒙德认为在相当长的时期内油价是不会下跌的。实际上,一些石油专家认为,亚洲日趋增大的需求将在下世纪初给油价形成巨大的上涨压力。

    至关重要的新油田开发集中在地理上讲十分关键的三个地区,这样便可有效地使用设备和人员。Stern Stewart咨询公司的约翰•麦考马克说:“他们去的地方,即  海外大油田,正好能发挥他们相应的专业实力。”例如在俄罗斯远东的萨哈林一号项目,在这里埃克森控制着30%的股份。到下世纪初,这里的生产加上它在前苏联的其他项目,每天将能生产25万桶左右的原油。这个数量大约足够供应科罗拉多州全州的消费。

    当然,这些项目也都带有很高的  险系数:俄罗斯的内战,乍得的政变,远东的价格战——美孚也在这附近经营着Arun油田。只要出现一种情况,埃克森的计划就会落空。

    在埃克森公司的年度报告中,还有一项重大的发现的描述,只有华尔街少数几位分析家明白它的意义。但在埃克森的研究实验室里,这一发现人尽皆知,被称为AGC-21。这是一个很好例子,足以说明当埃克森决定把钱花在正事儿上时,它能够成就些什么。AGC-2l是在过去几年里开发出来的一项专利方法,能把天然气转变成一种类似柴油或取暖油的中间蒸馏物。这一方法的好处在于它的简便易行:在一个分为三个阶段的反应流程中,给天然气中加入蒸汽、氧气以及一些催化剂,然后——砰——埃克森就以20美元一桶的价格(即如今的液化气价格)出售并大赚其利。

    埃克森对此技术激动异常,因为它拥有可观的天然气储藏,但到目前为止一直由于成本太高而未及开采。这些气田往往需要十分昂贵的管道或复杂的工厂才能把燃料送达市场。如今有了AGC-21技术,只要建造比较简单的设备就可以把天然气加工成液体,尔后可用油轮或油罐汽车很经济地运输到各地。

    是白日梦么?位于波斯湾的国家卡塔尔正在与埃克森进行一笔建设AGC-21设施的交易。如果交易成功,几年之后这家工厂便会开始运转。行业人士对这项技术欣喜若狂。理查德•瑞恩沃特天然气合作公司的执行合伙人坎•赫什说:“把这项技术称为一次革命也毫不为过。”就连平常不事张扬的雷蒙德也流露出些微激动之情:“它将对这个行业产生深远的影响。”

    即使有这些潜在的好消息,雷蒙德仍然继续忙于修补埃克森业务中的一些薄弱环节,尤其是石油提炼。竞争是激烈的,埃克森在美国的提炼设施有80%以上分布在海湾沿岸,而这里正是竞争最为激烈的市场。石油提炼属于资本密集型,固定开支高昂但利润率极小,任何一位关注盈亏底线的首席执行官恨不得砍掉这块业务。实际上,埃克森已在1993年把它在新泽西州贝昂的Bavway炼油厂卖给了TOSco公司。谁也用不着开导雷蒙德,他说:“30年来,我一直对炼油业务感到悲观,可还在经营该死的炼油厂。”问题在于:埃克森需——要炼油来供应它的加油站和利润极高的化学工业。雷蒙德目前正在全力以赴对付困难最大的德克萨斯州Bavtown炼油厂,但尚未找到什么简单的解决办法。

    埃克森的3l369家加油站面

    临着更为激烈的竞争。去年,BP公司和美孚公司同意合并它们在欧洲的营销和炼油业务。两家公司说,这一步骤可使它们每年减少开支5亿美元。然后是今年3月,荷兰皇家壳牌公司和德士古宣布它们将合并各自在美国的部分营销和炼油业务,每年可以节约8亿美元。风传其他大的石油公司也在讨论合并它们在美国的零售业务。这么一来,埃克森将会怎样呢?恐怕到头来它也会找人合伙干。埃克森美国公司执行副总裁乔•麦克米兰说:“这是我们将来要更多地予以关注的事情。”正是在这些方面,埃克森公司的规模,加上即使按近亲繁殖的石油行业的标准看也属与世隔绝的企业文化,将会造成不少难题。正如一家联合型石油公司的首席执行官所说:“埃克森有埃克森的风格:僵硬古板,欠缺灵活。他们 不会适应。”

    雷蒙德本人则相信,其竞争对手所预言的开支削减无法实现。埃克森没有与竞争对手合并经营,而是撤出了美国的许多个市场以改善收支情况。过去五年来,它在美国市场一直缺乏至关重要的客户数量,尤其是中西部和弗罗里达州南部。埃克森也不会任由最大的合并行为成为现实。雷蒙德说他已要求律师考虑就反托拉斯问题研究壳牌与德士古的交易。他说:打官司是“美国人解决问题的办法。”

    雷蒙德最近对石油勘探表示关注,并不说明他眼下无暇顾及迄今使得埃克森成为明星企业的东西,即向股东提供持续的收益。他明白,关键之处不在于找到新的油田,而是继续从每一桶油中榨出比别人更多的钱来。他说:“我们将永远关注埃克森最擅长的那三样东西。我们提供工程技术、管理技术和财政资源,从事大项目。”那么,正如在得克萨斯州的人爱说的那样:干成了,就不算吹牛。

    译者:常玉田




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
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@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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