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向逆境挑战
 作者: Ronald B. Lieber    时间: 1997年06月07日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第三期>>管理         
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    作者:Ronald B. Lieber 

    很少有人料想到伊万德•霍利菲尔德会在去年摘取桂冠。他的胜利应当使所有身处逆境者深受鼓舞。

    去年11月,当伊万德•霍利菲尔德走进拳击场同迈克•泰森较量时,他俩的胜败赌率为1:25。怀疑论者们说,这位住在亚特兰大的人体重215磅重,打法太正,个头太小,年岁太大,不可能赢。但是霍利菲尔德却击败了泰森,赢得了重量级拳击冠军桂冠,震惊了除他本人之外的几乎所有人。最近,他在为5月3日再次迎战泰森而进行训练时对本刊记者说:“当时我是满怀信心上场的。如果你认为自己会赢,那么你获胜的机会就同对手均等。”

    要想打败一个看似不可战胜的对手,持什么样的态度显然是成败关键,因此,霍利菲尔德的勇气或许能鼓舞我们所有梦想取得可能是无望的成功——而且是在强弱悬殊的劣势中奋斗的人。不少公司,  从西南航空公司到沃尔-马特公司,都已经证明,计划、高明的手段加上霍利菲尔德式的顽强精神能使一个公司在同行业巨头的斗争中获得巨大胜利。在本文中,你将认识正在同强大对手进行斗争的另外四家公司。一家特种啤酿造厂找到了推销其优质品牌啤酒的办法,使强大的安霍伊泽-布施公司深感不安。一家软件开发公司以高价优质的服务把竞争对手甩在后面。一家小小的航空公司通过同大航空公司结合而在拥挤的空间找到了一个位置。一家正在起步的图书零售店通过对顾客的全面了解在同那些庞大的对手一比高低。读过这些奋斗者的故事,也许能帮你建立这样一个观念:在受到打击之后再准备经受更多挫折。

    在你遇到这种情况时,最重要的就是别让自己因失败而气馁。霍利菲尔德如今已经三次荣获重量级冠军。但从另一个角度来看,这意味着他有两次是反败为胜。他当然希望在5月3日与泰森的再次交锋中获胜,但他也知道,如果他败了应如何爬起来。他说:“我是不会服输的。”

    请接着往下读。希望这种态度能产生感染力。

    优质索高价

    集酿酒商和产品宣传者为一身的首席执行官吉姆•科克的一天,通常都从早上八点开始,第一件事就是直奔在波士顿杰梅卡平原的塞缪尔-亚当斯酿酒厂的酒巴,酒巴里摆的是教堂的旧长椅。科克要上一杯淡啤酒,为精美的早餐干杯,然后闭上眼睛,啜一口酒。

    科克声称,自从12年前他推出他的王牌产品波士顿淡啤酒以来,他每天要品味至少一种塞缪尔-亚当斯酒厂酿造的啤酒。他并不嗜酒,只不过是喜欢在公司战略的一个主要行动中作出表率:使各地喝啤酒的人相信,他们应该为优质的美国啤酒付更高的价钱。像从“捷豹”牌汽车到Piagets的所有商品的推销商一样,他知道,即使在竞争最激烈的领域,也能争得一席之地,办法就是让人们相信你的产品最棒——然后便开出最高的价格。

    科克1984年辞去了在波士顿咨询集团的工作,开办了属于自己的酿酒厂。最初的日子很艰难,波土顿一带的经销商怀疑顾客会付六美元买半打罐装美国啤酒。后来,他亲自向酒吧和零售商推销产品。他还在全美啤酒节上展出他的啤酒,并在消费者喜爱的产品调查中拔得头筹——相当于在电影界获得了奥斯卡奖。接着,他便借此开展了一场广告攻势,报纸和无线电波中充满了“美国最好的啤酒”的标签。广告强调宣传了一个信息,即塞缪尔-亚当斯的啤酒是美国酿酒艺人小批量生产的。他说:“我说不准我们将有100位顾客,还是100万。我原来希望在五年内卖出5000桶,但实际上四个月就达到了目标。”

    这家公司的这些数字一经公布,立即引起了一些大经销商的兴趣,塞缪斯-亚当斯啤酒成了几十年来在全国销售的第一批美国特种啤酒之一。90年代初,当波士顿啤酒公司的销售额每年以57%的增长率快速增长时,安霍伊泽-布施公司感到受到了威胁。科克回忆起了他记得很清楚的一件事:“1994年,我们在德国唯一的啤酒花农场主给我打电话,说安霍伊泽-布施公司想收购他所有40英亩地每年收下的全部啤酒花。从布施公司每年生产的啤酒量来说,买下这些啤酒花对它的生产根本没有多大关系,但是,却会使我们停产。”所幸科克有远见,当初同这个农场签订的是长期合同。科克说:“这就是波士顿啤酒的开头的结局。我感到我的处境就像电影《星球大战》结尾时的太空行者卢克,另一个叫作《帝国反击战》的长篇故事即将开始。”

    确实,处于逆境的人决不能休息。在创办了啤酒公司,克服了重重困难,并获得成功的13年之后——1996年这家公司的销售额为2.14亿美元,赢利830万美元,科克又遭到了安霍伊泽-布施公司的一系列攻击。这个酿酒业巨头发动了一场攻势,鼓动那些主要靠销售百威啤酒的批发商停止销售特种酒。这家公司还在公告期限到期之前对波士顿啤酒公司的商标Winter Lager的合法性提出质疑。

    去年夏天,波士顿啤酒公司又遭到了一场给它造成了更大问题的攻击,安霍伊泽-布施公司向政府投诉,指称塞缪尔-亚当斯的标签有误导作用。波士顿啤酒公司是一个合同酿酒公司,这就是说,它雇用一些较大的公司帮助它生产啤酒,但是它的标签只是指出这种啤酒是“根据与宾夕法尼亚州匹兹堡的特别协议由马萨诸塞州波士顿啤酒公司酿制”(第二个城市是签约酿酒厂的所在地。)科克为他不提这个签约酿酒厂的做法进行了辩解,他坚持说,那样做会给消费者一个印象,即塞缪尔-亚当斯在斯特罗生产的啤酒是斯特罗的一种产品。安霍伊泽-布施公司副总裁弗朗辛•卡茨说,她不明白:“你有什么理由反对只是要求实话实说的标签标准?”

    大多数消费者也许并不关心这场关于标签的纷争,但是这一争端使科克的公司付出了代价。去年10月,全国广播公司(NBC)在电视新闻节目中批评了波士顿啤酒公司在标签问题上的做法之后,这家公司的股票价格下跌了20%,而且自那以后又进一步下跌。但所有这一切似乎些都没有使吉姆•科克烦恼,但他大约95%的净资产都陷在这些股票里。他说:“害怕并不能使你在啤酒业创造出一个全新的全国市场。”不错,随着数百家新的酿酒厂的出现,波士顿啤酒公司的发展速度近来减慢了。但是,科克的面前放着一瓶开了盖的Hardcore cider牌苹果酒,这是他的公司的新产品,他说,他仍然希望他还会有机会:“安霍伊泽-布施公司的行动不过是使我们再受一次挫折而已。”

    优质服务一要收费

    1983年的春天,27岁的道格•伯古姆从北达科他州的法戈——大平原软件公司总部的所在地,第一次前往comdex,即计算机工业的大型展示会。为了引人注意,这位来自北达科他州的软件企业家带来了一个牧场工人,在他的展位教人套绳索的技术。这一招非常灵,吸引了数千名围观者。一切顺利。但是,当伯古姆查询另外五家设计小企业财会软件的参展公司名单时却发现:“名单上竟有63家公司。”事隔14年,他在说这话时还难以相信地摇头。

    你怎么能在美国的平原上同63个对手竞争?伯古姆不想以压价的方式竞争而使其零售商的利润下降,也不想在他的计划中增加最有吸引力的虚饰来参加这场永无休止的竞争。于是,他决定集中力量主攻当时在财会软件方面的重大的问题。“没有人回电话答理我们”,他说。像其他想在人群中出人头地的精明能干的人一样,他决计要在这个领域提供最好的和最及时的服务。

    但是有一个问题。如果大平原公司对每一个打来的电话都给予它应该得到的注意,它就会因为给提供辅助性支持的人员发加班费而倒闭。一个解决办法在这种困境中应运而生。这是一个简单的但也是得体的办法——它使软件行业着实吃了一惊。伯古姆直截了当地向顾客收取服务费。这个主意其实并不新鲜;软件的销售价格中确实包含了铺助性服务的费用。但是,还没有哪个软件开发商敢强迫顾客为打电话要求公司提供帮助的权利额外付费。大平原公司集团副总裁约迪•于克尔•吕斯特说:“会计师为顾客花了时间是要向顾客收费的。当然,他们提供的是一种专业服务。但我们的也是。我们不是教人们怎样把键盘插上。我们是教他们如何建总帐和建科目表。”

    大平原公司在确信顾客不会大批背弃它之后,便推出了一些服务计划,允许顾客付一笔固定的金额,享受无限制的电话咨询服务,也允许他们打一次电话付一次钱,但决没有免费服务。

    由于没有接到多少顾客对这一新政策表示强烈不满的电话,大平原公司的经理们的胆子便壮了起来,他们开始提出了更多的问题:我们能不能保证客户付的钱越多,负责解决他们的问题的专家给他们回电话就越快?如果客户每次打来电话都能与同一个代表洽谈,从而可能同了解他们的需要的人发展关系,那又该如何?如今,付了钱的顾客在半小时之内就能接到回话。现在,一些公司都在纷纷议论把客户服务变成一个创收中心的问题,而在大平原公司,最近四个季度软件产品和售后服务的销售额达4970万美元,收入310万美元。该公司最近宣布打算将它的股票上市。

    由于服务在大平原公司的收益中起到了如此重要的作用,公司便尽其所能奖励有功之臣。如果一名提供辅助服务的公司代表受到顾客来信称赞,他就能得到一笔奖金。客户有时还不只是写信。有一位满怀感激的会计师给一位公司代表及其妻子送了去芝加哥的机票,带他们去看熊队的比赛。

    在这种鼓励之下,大平原公司的员工总是能遵守时间方面的保证。他们的记录是249020个电话都在规定时间之内得到了答复,没有一次延误。为了确保客户总是能够找到他们上一次交谈过的代表,新来的员工如果与原有的员工同名,他就得起一个化名。

    当然,如果定调子的不是现在的这些人,那么这一切都行不通。大平原公司是如何吸引人才来到北达科他州的荒僻之地的呢?当然,这个公司里有大量的北达科他州本地人,其中很多人毕业于州立北达科他大学颇有名气的计算机科学专业。但是,伯古姆看来会为了得到他想要的人而不惜一切代价。副总裁斯科特•洛祖瓦韦•麦库姆西得到他现在的这个位置走的是一条不寻常的道路。他是新泽西州人,毕业于阿姆赫斯特学院,他在芝加哥上大学时就认识了伯古姆。他辞去了工作,用几个月的时间骑摩托车作穿越全国的旅行,有一天,他在法戈歇脚吃午饭。“道格问我是否愿意到大平原公司看一看,”他回忆说,“我穿着皮衣到了那里,他为我安排了就业面试。”一年后,他乘着搬家公司的汽车来到了法戈。

    在气候温暖的地区,软件专家总是供不应求,可是在这种的情况下,为什么像洛祖瓦韦•麦库姆西这样的人肯来硅原?于克尔•吕斯特说:“我们有很多经理可以在其他地方担任高级的职务,但我们鼓励人们为他们自己创造新的机会。我们愿意看到人们脚踏实地地工作,而不希望他们坐在酒吧里恶意地议论那些干实事的人。”

    同大公司结盟

    只要有飞机,就总会有不可思议的企业家试图以低于联合航空公司和德尔塔航空公司的票价把你从这里送到那里。但是,这并不意味着这些新起步的公司都能撑持很久。自从1978年航空工业解除管制以来,已有200多家航空公司申请飞行。但是能够过上五周岁生日的公司却屈指可数。

    如果不发生意外灾难,雷诺航空公司将在今年夏天加入这个圈子极小的俱乐部。它的求存战略值得任何一家想在巨人之地落脚的小公司借鉴。雷诺公司的创始人乔•洛伦佐没有以自杀性的进攻,同大公司展开正面较量,而是在一开始基本上就是请求大规模的美利坚航空公司让雷诺做它一个小伙伴。

    简而言之,雷诺公司的策略就是寻求机遇,但这家航空公司也是在经过了一番周折之后才找到这个机会的。像大多数航空公司的企业家一样,洛伦佐起初想寻找的是一个飞机服务质量下降、但对它仍有潜在需求的市场。雷诺就是一个理想之地:那里飞机服务糟糕,价格过高,但又有许多赌场和塔霍湖旅游度假村,这为雷诺公司的营销部门提供了用武之地。

    于是,雷诺公司租了几架飞机,并提供餐点,这样看上去就不同于那些以低价竞争的对手。无法解释的一点是,雷诺航空公司最初选择明尼阿波利斯作为它的服务市场之一,而那里是西北航空公司的枢纽之地,西北公司进行了全力防御。雷诺公司拿出了20%的机座飞这个市场,西北航空公司的反应是,宣布将在雷诺设立一个航空枢纽(请想想这会有什么后果),尽管政府进行了干预,但雷诺公司仍处于风雨飘摇的境地。

    事情本来可能就这样收场了,但后来出现了一个与美利坚航空公司联合的转机。美利坚航空公司在圣何塞有一个航空枢纽,已经开了几年,但是,由于成本高,而且还要应付西北航空公司在那里进行的低票价挑战,这里的业务严重亏损。美利坚航空公司想退出这个市场,但是,它签订的机场通道租赁合同使其欲罢不能。此外,这家航空公司也不想把它西海岸的常客拱手让给联合航空公司。

    有一段时间,美利坚航空公司的负责人悄悄地同美国西部航空公司谈判,想让这个当时破产的航空公司接过它在圣何塞机场的航空枢纽和航线。但是美利坚航空公司首席执行官罗伯特•克兰德尔迫于该公司的飞行员工会的压力,最终结束了这一酝酿之中的联盟。

    洛伦佐一听到这个消息,便搭下一个航班赶到美利坚航空公司总部。当时为美利坚航空公司工作、现任雷诺公司首席财务官的费希尔

    说:“在我刚刚听说同美国西部航空公司的联盟告吹还不到24小时,洛伦佐就来到了这里。他说,雷诺公司是美利坚航空公司的一个仿制品,说它拥有头等舱的座位,而且还同一些旅行社有联系。”洛伦佐说服了美利坚航空公司让雷诺公司完全承担它在圣何塞的业务。

    但是,这仍然像是一记远射。费希尔解释美利坚航空公司的逻辑说:“光凭运气雷诺公司是挺不了多久的。但我们想先让雷诺公司干个一年左右的时间直到它垮台时再取消那摊业务,比马上就取消强。为了拉这个刚刚起步的公司一把,美利坚航空公司向雷诺公司提供自己的低价飞机燃料,并让雷诺公司的旅客享受美利坚航空公司的优惠待遇,乘座雷诺公司飞机的旅客也可以享受美利坚航空公司累计里程优惠计划。同美利坚航空公司结盟是一极明智的战略行动,因为一个航空公司仅靠向雷诺运送休闲度假的人是不会发展和发达起来的。圣何塞的航空枢纽也使它能够为西海岸的旅客服务,因为比起旧金山国际机场,硅谷的许多经理更偏爱圣何塞的机场。

    渐渐地,这家公司确定了一些合适的航线,而且,在1995年有了利润。去年五月发生了ValuJet空难之后,财务上出现了麻烦。那次空难使所有的新航空公司心有余悸。虽然雷诺公司的订票量仍然稳定,但是它的股票价格从14美元跌到了10.50美元。同时,去年燃料价格上涨了大约35%。最后,在雷诺公司60%的航线上同它竞争的西南航空公司宣布机票降价29美元,并且持续了五个多月。雷诺公司被迫相应降价。

    尽管如此,雷诺公司还是设法做到了使利润略高于前一年,1996年达200万美元,其营业收入增长率为36%。它的现金头寸在1996年年初为3500万美元,这种情况相对而言比较不错,但现在已降到了大约2800万美元。这些钱使它可以在没有任何收入的情况下还能维持大约四个月。在了解了这一情况之后,该公司现任首席执行官罗伯特•雷丁要求在1997年放慢增长速度,提出了着重提高利润率的发展计划。在谈到去年的ValuJet的事故引起的麻烦时,他说:“新航空公司垮台的首要原因是扩展过快。如果不是在每一个新的市场都投资200万美元,我们就能用这笔钱提高我们的收益,或投资于我们的基础设施。”

    至于西南航空公司,雷丁不知道这场竞争还能会激烈到什么程度。他说:“他们不会再有什么大不了的招数可用来对付我们了。他们还想怎么做——难道自己掏钱让人家乘他们的飞机?”

    了解顾客

    明尼阿波尼斯有全国最大的购物中心和最大的巴恩斯•诺布尔和博德斯书店的一些分店。想在那种零售环境中开一个小小的社区书店的人八成是疯子,你们说是不是?嗯,也许不是——如果你能千方百计去寻找一个市场位置,并且努力去了解与你的特定顾客有关的一切的话。汤姆•布劳恩和科莱特•摩根夫妻二人就是采取这种做法——他们是一个叫作动物狂欢的儿童书店的业主,在书商巨头林立的地盘上把自己的书店办得红红火火。

    1992年这对夫妇开这个书店之际,摩根刚刚结束她在奥迪加德书店的一段两年的艰难光景。奥迪加德是一个独立的书店,现在已经倒闭。她和布劳恩都知道他们也可能失败,除非他们比其他任何人对他们的市场有更深的了解。摩根说:“大多数的儿童书店都毫无生气,墙壁都涂着单调的原色,很少有人想一想真的能使孩子们兴奋的是什么东西。”

    摩根在奥迪加德书店的两年里注意留心儿童书籍,因此她知道什么书对孩子有吸引力。这对夫妇最喜欢的两本书《火蜥蜴的地盘》和《野生动物在哪里》是两本描写生活在动物之间的孩子们的故事,于是他们就给书店起了“动物狂欢”的名字,它会使人联想起《野生动物在哪里?》这本书里的主人公马克斯和野兽跳舞的情景。

    进动物狂欢书店,你可视自己个头的大小,或是走标准的前门,也可以通过给孩子们开的那个4英尺高的洞。一进书店,你立即就会看到一些关在笼子里的动物。两只猫自由自在地遛来遛去,公鸡也是这样。关在笼子里的有鸣禽、蜥蜴,还有一只带毛的大毒蜘蛛。卖惊险书籍的地方有一层地板是玻璃的,这样,孩子们就可能看到下面笼子里的老鼠家族。

    如果只是为了乐一下,你也有时也可以给这个书店打电话,听一听公鸡的咯咯咯尖叫,孩子们的喧笑和柴迪科音乐。你可以在这个地方卖Advil止痛片,赚一大笔钱。但是在这里,顾客可不仅是孩子。开儿童书店极其重要的一件事是同教育者建立牢固的联系,他们可以利用这个书店举办教育书市,还可以带班里的学生来这里参观。在这个书店开业之前,摩根和布劳恩邀请了一些教师来参观,后来,他们又把很多学生领到了这里。布朗说:“未过多久,我们这里的周未就开始变得热闹起来。跟着同学一起来过这里的孩子又把他们的家长带来看这个书店。”

    开张之初,书店的员工就开始安排定期的周末活动。摩根说:“我们希望家长们知道我们会安排一些别具一格的活动,每周都把孩子带到这里来。”员工们请过一个用声音很响的器具作为乐器的摇滚乐队,还请过一位考古学教授,教集合在一起的女孩如何用香料对她们的洋娃娃作防腐处理。有一年母亲节,员工们甚至还把无峰驼牵出去,举行妈妈列无峰驼的唾吐沫比赛,虽说这些活动跟书没有什么关系,但这种别出心裁的活动吸引了很多人。

    尽管动物狂欢书店没有取得高得惊人的利润,但是一些数字表明它取得了相当不错的成绩。销售量每年都以两位数增长,开业第二个年头就开始有了盈余。这个书店成功的故事传开之后,偶尔会有人悄悄写来纸条,不点名地说别的公司抄袭他们的做法。但就目前而言,还没有哪个公司是它的对手。去年,儿童书籍的销路比其他文学书籍好,但在前不久的一个晴朗的周末下午,离动物狂欢书店最近的巴恩斯•诺布尔和博德斯书店的儿童书籍销售部依然是门庭冷落,而与此同时,动物狂欢书店正在接待来观看动物的学生——也是同一批新的潜在顾客进行接触。

    美国购物中心的管理部门曾邀请动物狂欢书店的员工去那里开一个商店,主动表示要按照他们的要求建一个场所。布劳恩和摩根对这个建议考虑再三,最后他们觉得他们的员工的创造力最适合于单一的经营。没有必要投入一场很难获胜的竞争。像别的不断战胜困难而站稳了脚跟的勇敢的企业家一样,这对夫妇知道何时应该全力猛干,何时应该巧干。伊万德•霍利菲尔德当感到自豪。

    译者:吴学华




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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