让本田公司重振雄风的人

谁曾想到过一家汽车公司会变化得这样快?本田公司(Honda)一举创造了80年代汽车业成功的神话。而到了90年代初，随着日本经济跌回到现实中来，丰田公司突然开始陷入困境。订单减少，日元坚挺导致出口销售额下降。运动型小汽车曾经畅销一时？但本田公司失之交臂——彻底地错过了时机。公司不再象以往那样以代表着日本的品位而闻名。本田1993年的销售额下降，1994年再次下降。而现在，只过了两年，本田又开始跑在竞争对手们前头，尽享它48年历史上获得的最大成功所带来的欢乐。本田的总裁兼首席执行官川本信彦是这次重新崛起的设计师，他再一次动员了富有创造力的工程师、调整了本来就已经很完善的制造工艺流程、推出了一系列独具匠意而且深受购买者青睐的新款设计。现在，本田公司又把目标转向了北美和世界其他地区的市场。

川本信彦说，在日本经济的泡沫砰然破裂之前，“本田的确是和着时代的节拍。它所做的任何事情都获得了巨大的成功。接着，环境发生了变化，我们不得不对公司进行改组。”他做得果断迅速。两年以前，本田公司在日本的销售量排名仅列在第五位(居马自达公司之后)，而今，本田已经超越实力雄厚的三菱公司，跃居第三，1996年上半年在汽车市场的份额为10％(位居前列的丰田公司占38％，日产公司占22％)。本田公司的成功并非只在国内，在它最大的海外市场美国，本田汽车的销售量已经由1995年上半年的295113辆上升到1996年上半年的350028辆(同期在日本的销售量分别为309795辆和368868辆)。精巧耐用的西比古轿车自1972年以来，一直是本田产品系列性能卓越的典型和主流产品，销势之旺，以致于在分销商行出现了脱销现象，只得赶快从日本增进30000辆。中型的阿科德轿车早已是美国汽车市场上的宠儿，如今又正在与福特的Taurus轿车竞争头筹。从1996年初到7月，本田汽车在美国的销售额增长了10.8％，比在其他地区的市场增长得都快。本田公司的豪华车阿库拉分部也发起了新产品攻势，大见成效。本田在美国的头号经理托马斯•艾略特说：“本田公司成功的关键在于它的产品。”

本田公司的成功是确切无疑的。在位于东京的本田公司总部，走廊里满是年轻的汽车买主，他们啜着咖啡、看着电视音乐节目、审视着刚刚推出的新车型。本田公司的股票价格在东京证券交易所上扬，在到1996年6月30日为止的12个月内上涨了157％。作为日本最年轻的汽车公司，本田在本刊全球最大500家公司排名榜上位居第46位，它440亿美元的销售额领先于雷诺、宝马、沃尔沃等世界著名的汽车公司。

每一项决策的制定、发展方向的选择以及新型号的开发都离不开首席执行官川本信彦，他那随和的笑容隐藏着他坚定的意志。工程师出身的川本信彦在1990年开始继任本田公司总裁，在此之前他负责本田公司最为成功的一级方程式赛车项目。那年7月，在豪华的东京城市俱乐部的包间里，一顿午餐历时2—l／2个小时，席间，60岁的川本信彦一遍又一遍地重复着本田公司通过自己的技术实力来创造更多的价值的必要性。还不时地击掌以示强调，他通过译员说道：“引导本田公司走过40年历程的传统没有起到正确的作用。我们没有清楚地强调要把重点放在客户身上，我说过，这一点必须明确。”

与世界上其他的汽车公司有所不同，本田公司总是独辟蹊径。

它制造的摩托车要比轿车多得多，而且从来不生产轻型卡车。本田公司早就开始树立国际化的经营观念——远远在这个词被泛用滥用之前。它是第一家在美国开设工厂的日本汽车公司，在1996年，它在海外制造的汽车(996000辆)比在日本制造的(975000辆)要多21000辆。

也正因为如此，本田公司在90年代初陷入了困境。没有卡车产品便意味着本田失去了日渐看好的厢式客货车和运动型汽车市场，经理们只好眼睁睁地看着丰田Land Cruiser和三菱的Montero在这个市场上独领风骚。美国市场销势强劲表明新产品的研究与开发大不同于日本市场的需求。本田公司的工程师们设计出来的新型号汽车魅力有限：一种名为“Beat”的马达中置式的双座微型汽车从经济上来说很难改造为适用美国市场的车型，另外，售价为85000美元、铝合金车身的NSX超级汽车的销售量也没有达到预想的目标。

本田公司因此备尝艰辛，然而，它的摩托车业务一枝独秀，使其捱过难关。在美国和日本，摩托车市场已经基本饱和，但在印度尼西亚、中国和泰国，销售额却在突飞猛涨。本田的主要产品四冲程发动机已经生产了好几十年，并且赢利甚丰。虽然摩托车的营业收入只及汽车的五分之一，然而在过去的三年里，却给本田公司带来了比汽车更高的利润收益。

在本田公司内部盛传这样一件事情：川本信彦去探视本田公司的创始人本田宗一郎，那是1991年在本田去世的前几个月。川本信彦对本田说了几任首席执行官未敢说的话：必须对公司进行改革。川本信彦回忆道：“本田先生过于依赖技术，后来的人只是按照他的方式亦步亦趋，缺乏创新之见。”

如今，在川本信彦的领导下，本田公司正在探索另一条道路。多年来，本田公司的成功之处在于那些白领蓝帽子的工程师们把制造一级方程式赛车的魔术用于轿车的生产，制造出高转速发动机和切换流畅的变速箱。的确，与其他汽车公司不同，工程师们在本田公司里备受尊崇，他们被组织成为一个独立的公司。在本田的首席执行官们晋升的经历中，一般都曾在研究与开发部门担任过一段时间的总裁，川本信彦就是如此。

但是，在资金紧缺的情况下，他们对一些技术问题出色而复杂的解决方法往往使本田公司陷入窘境。川本信彦说，那些工程师们没有正确的目标，设计出的产品难以制造，价格偏高，而且不符合购买者的要求，他们已经进入了歧途。于是，工程师们被从领航员的位置上推了下来，本田公司能否获取成功的钥匙交给了制造、市场营销和销售部门。

把核心产品的决策权从工程师那里拿过来的想法，使汽车业的保守主义者大感恐惧。他们担心技术开发将被抛弃，而代之以诸如华而不实的车轮罩或者新式的汽车音响系统之类的表面文章。然而，川本信彦重新树立以客户为本的努力，是一个早就应当进行的变革，即把本田公司从一个位居人后的生产公司改革成为一个全球化的制造商和大型的营销商。川本信彦并没有忽略工程技术部门的作用，相反，他把技术工作同公司的其他业务更紧密地联系在一起了。

本田公司重新崛起的主要优势在于，随着运动型汽车开始风靡市场，它成功地创造了一个新颖而兴旺的景象：精巧的、由轿车改型而成的运动车同样激动人心，而且非常便于在原有的生产线上制造，同时还很适合在日本拥挤的道路上驾驶。这种新型系列，日本人称之为“休闲汽车”，越野车、微型面包车、四轮驱动的运动型汽车尽在其中。日本人对汽车时尚的喜好无常善变，就象美国人对旅行鞋一样，虽然在这个小小的岛国几乎很难有足够的地方用于停放汽车，也很少有地方可以进行野营或者探险活动，但这丝毫不减日本人对休闲汽车的热情。这些汽车安装了防撞架、网状前灯护罩、野餐桌等等，更使日本用户趋之若鹜，全然不管东京的交通是多么的拥挤不堪。

本田是利用现有的civic和Accord的生产平台和部件来制造它的休闲汽车的。同其他汽车制造商不同，本田着力于改进基础部件，如精密的悬浮防震系统，而克莱斯勒公司则是不甚高明地试图制造十多个不同型号的K系列汽车。现代的工程技术使本田能够较容易地变更设计，这些设计可以不必拘泥完全相同的基本规格。另外，本田很快地就把新产品推向市场——从设计室出图到投入生产，仅用18个月的时间——这就能够及时迎合变化中的时尚。位于加州的一家咨询公司——AutoPacific公司的总裁乔治•彼得森说：“本田公司目前取得成功的关键原因在于，他们是在寻求制造不同的汽车，而不是一辆又一辆的重复制造同一辆车。他们既重视客户的需求，也关注未来市场结构的增长。”

本田公司花费了很长时间才达到现在的效益水平。对工程师们来说，设计出便于装配的汽车，在投产之前很早就完成设计方案，这样可以使事情较为轻松容易一些。当然，他们也可以把事情弄得更复杂一些。直到1995年重新设计Civic车型之前，三种风格的Civic车型的底盘都是不同的。制造部门的负责人岩井正树说：“当公司的规模扩大的时候，研究与开发和制造部门之间的距离就会隔得更远。现在的趋势是两个部门重又回到一起，这样，我们能够更快地交换意见、解决问题。”他承认：“当然，冲突是难免的。研究与开发强调的是创造性和独特性，自然会遇到许多许多阻力的。”

为了统一企业内部的交流，川本信彦推行了一个程序，并且给它起了一个美国式的名称：“全面质量管理”。同时，川本信彦还力图清除本田公司的交互式的管理制度。他发现这种管理方式松散而且缓慢，每一个部门都可以各执一词，根本做不出果断的决策。他开始把更多的注意力放在如何发挥个人的积极主动性方面，新建立了一个工作评估制度来考核每个人的绩效。本田公司的一位职员说：“这需要时间，每个人都心存疑虑，但川本信彦自己很清楚他在做什么。”

川本信彦最初是把日本市场作为主要目标，因为本田在这里步履维艰。同其他的日本公司一样，本田也实行终身工作制度，这就需要扩大生产规模，以保证雇员们能够充分就业。在经济萧条时期，本田公司从来没有裁员，只是把一些装配生产线上的工人调到销售部门和分公司去，并且硬性规定3000名临时工人休假。

本田进取全球市场的雄心使它在国内市场上受到了创伤。研究与开发部门的负责人吉野浩行说，本田在花费70％的精力开发“世界通用”汽车，而只用5％的精力来开发以日本为市场的汽车。然而，象Accord等型号的汽车从来就没有在日本市场旺销过，这类车子的性能和风格也没有多少吸引人的地方。现在，本田把工程技术预算资金的35％用于开发和制造世界通用汽车，300%用于开发面向国内市场的汽车(其余的资金用于其他国家和地区的汽车市场)。

新的努力获得了出乎意料的成果。现在，本田公司的新车销售额有60%来自休闲汽车，而在两年前，这个数字还微不足道。买主们多是追赶时髦的年轻人，他们是汽车行业的宠儿，因为他们将在未来的年代成为本田汽车不断增长的消费者基础。丰田和日产公司仍以四门轿车见长，买这些车子的客户多已人过中年。

在过去的22个月的时间里，本田公司在日本推出了四种全新的车型，都属于炙手可热的休闲型汽车。去年6月底，这四种车型都属于日本国内最畅销的12种汽车之内。最先推出的是奥德赛，进入分销商展示室的时间是1994年10月。如今，在世界其他任何地方都见不到有类似这种汽车的销售。Odyssey的车型基于Accord系列，采用了50%的Accord部件，比一般的越野车要大一些，但又比面包车短，底盘也低，它有三排座位，而不是象通常那样只有两排。日本消费者很快就接受了这种车型，并且特别钟情于这种四轮驱动的款式，尽管价格不菲。在销售旺季，本田每月可售出15000辆Odyssey汽车，使之成为日本第二个最畅销的车型，仅位居于丰田的Corolla之后。

Odyssey乘坐舒适、操作轻松，但在美国的销售一直不太成功，每月的销售量只有2500辆，只及Accord月销售量的十分之一。消费者把Odyssey看成越野车的衍生物，而不是一辆真正的面包车，还认为四缸发动机的动力不够劲。Odyssey也因日元强劲升值大受其害，在制定销售计划时，日元对美元的比值为140，然而，当产品开始投放市场的时候，比值已经升到了90。这样，在美国的售价为27000美元，显然过于昂贵了。具有讽刺意味的是，托马斯•艾略特说，本田北美业务部门开发这个车型的初衷是想以此打开面包车的市场。他接着说道：“刚开始时，它在北美被排斥，却在日本被勉强地接受了，因为日本人曾认为这种车子太大。但现在，它在日本获得了巨大的成功。”

在Odyssey上市整整一年之后，精灵般的CR-V型汽车亮相了，这个车型或许完全表现出了本田公司的设计观念。它看上去更轻便，操作也更精巧，又比较省油，价格也比较低，颇为顺应运动型汽车的潮流。要在过去，本田在设计CR-V车型的时候，或许会从车轮做起。这一次本田以Civic车型为基础，不仅大大地节省了资金和时间，还立刻引起轰动。在1996年上半年，这个车型成为本田公司最畅销的汽车。

CR-V比切诺基吉普车略小一些，原以为美国的顾客会觉得这种车型太小，因为他们喜欢那种宽大、结实的运动型汽车。CR-V的造型给北美的的经理人员留下了深刻的印象，他们决定在北美市场推销这个车型。尽管因为原产地在日本，要有10％-20%的税金，CR-V还是于1996年底，开始以不到20000美元的价格在美国销售。

本田的第三个休闲车型是奥西亚(0rthia)——这个名字从词源上讲大概只会使牙科医生感到兴奋。至于车子的外观，就连本田公司的一些经理人员也不得不承认有些令人尴尬。本田没有为此开发新的概念，而是采用了在日本十分流行的主题风格，这种风格也可以从富士重工为美国设计的Outback汽车上看到。它秉承了Civic的全部优点，在越野车的车身上添加了一些可有可无的配件，如车身侧面金属般的塑料挡板、突出的前保险杠护栏、车顶上的行李支架等等。尽管在Godzilia的电影中，这是很贴切的设计，0rthia在6月份是日本第l 2位畅销汽车。但是，在你家附近的美国汽车经销商那里，找不到有卖这种车的。

本田最近打入市场的是不太和谐的后现代主义风格的StepWGN。它的设计源于在1995年东京汽车大展上展出的F-MX概念车，它那棱状侧身和方方正正的边角看起来就象一种新型的面包卡车。本田美国公司的经理人员对他们的日本同事说，这种车型“不符合美国人的口味”、“根本卖不出去”、“就象是一只大箱子”。可是，大箱子的模样倒是十分经济实惠，StepWGN有三排座位，可乘8人。销量直线上升，大获成功。本田对这种款式迷情不已，在1996年秋天为年轻的购买者们推出一种可乘坐6人的同类汽车，型号为S-MX。

实际情况是，一位销售经理，而不是一位工程师，带领大家基于Civic车型开发出了StepWGN车型。他肯定是十分圆满地完成了本职工作，因为这个车型在市场上露面还不到三个月，就成为本田第四大畅销车型。它在市场上的销售定位是低价的家用汽车(售价14600美元，只及0dyssey价格的一半)，后门上很夸张的儿童画图案更是人们把它开回家的理由。

汽车在进入展示厅之前，应该已是出厂的成品。川本信彦改革的效果在生产管理系统中是显而易见的。本田公司在日本只有8条装配线，但本田可以在其中的若干生产线上制造5种不同型号——而且决不会影响质量，也不用重新设置装配线。底特律的汽车制造顾问詹姆斯•哈勃说，本田能在5天之内将一个新型号的汽车投入全面生产，而其他公司，如通用汽车公司一般需要6个月的时间。新型号汽车的劳动生产率为10％至20%，保证成本——质量管理的一个关键指标——在过去的4中被消减了一半。工厂老板岩井说：“川本信彦制定了很高的目标，并且强调要加快反应的速度。对市场趋势变化的敏感性比以往任何时候都更加需要。”

对弱者和懒惰者来说，落实本田的效益水平是一项不可能完成的任务，因为这需要第一线工人投入超乎寻常的热情和精力。如下一瞥便足以说明一切：当一辆几近完成的StepWGN从组装线上移过来时，一位工人跳进驾驶室，把地毯轻轻地在前座的周围铺平展，接着，用一把电动螺丝刀把后座椅固定在地板上，再到座位前把螺丝钉拧紧，然后，急忙转身拧紧后两排座椅。最后，他跳下车来，把后灯的两个塑料部件装上，把车号牌贴在后门上。整个过程他只用了60秒钟的时间——如果他就这样做不出差错，他在一个小时内得重复60遍这套动作。

目前，本田已经在日本重新确立了自己的地位，它正在把重点转向北美。将在1997年秋天在美国首次登台的1998年款Accord轿车将更深一步的倾向于美国的消费者，也就是说，将造得再大一些。本田还在开发一种新式的面包车，要比Odyssey大得多，是专为北美市场设计的，将于1988年在加拿大制造。公司希望年销售额能达到120000辆。

加上面包车的产量，本田在北美的生产能力将达到840000辆，接近克莱斯勒公司110万辆汽车的生能力。

本田公司还把北美作为出口基地，生产的汽车有大约100000辆将运往海外销售，使本田成为比通用汽车、福特或者克莱斯勒更具有竞争力的出口商。对不能为美国制造的东西，本田表现出很强的意愿要买下来。它没有投资10亿美元去开发类似卡车的运动型汽车，以和福特的Explorer和通用汽车Chevy Blazer争一雌雄，而是从日本卡车制造商五十铃那里买下了TrooPer和Rodeo，然后稍做整容改型，把标识分别改为Acura SLX和Honda Passport，再行销售。所谓的改变标识的做法在汽车行业也已经司空见惯了，但象本田这样很重视产品一体化的公司也操此举，有些令人惊讶。本田的管理人员总是十分冗长地谈论对五十铃产品所做的所有的、哪怕是很微小的改动，也许是出于争强好胜，说把五十铃的产品提升到符合本田的标准。虽然要比买一辆五十铃多花几百美元，消费者也愿意买回一辆本田标识的汽车。日本其他的汽车制造公司也在采取类似的做法。丰田和日产正在用改变标识的办法推出它们的流行的运动型汽车，这样就能以其豪华型号的凌志和Infiniti那样销售了。

斯坦福波恩斯坦公司的分析人员认为，由于在美国有大规模的制造业务，本田有着良好的成本屏障，以免于受汇率浮动的不利影响，比丰田和日产强两倍。例如，如果日元升值10％，本田的整体成本将降低大约1.5％，因为本田的全部成本有15％是以美元计价的。当然，日元升值也会使本田在美国的销售利润受损，但是丰田、日产也遭受损失，并且它们享受不到成本上的好处。

只要本田愿意在自己选择的道路上走下去，所有这些就是一个告示，汇率只是关系到它的前途的因素之一，而这些因素是它所难以驾驭的。

同样，本田对日本经济的发展、对它的竞争对手、对汽油价格、或者对贸易问题所能产生的影响微乎其微。这有助于说明为什么川本信彦在下决心发扬本田的“挑战精神”时，显得就象丘吉尔似的。只要这位严厉的监工在，就别想偷闲懒散。“为在这个世界生存下去的竞争现在已经开始。”他在午餐会上说，“我们已经转过弯来，我们必须加速前进。”

川本信彦已经到了本田公司经理人员退休的年纪，在他不再直接全面地参与公司业务之后，本田能否取得进展?对此，他深信不疑。目前，本田的运作十分平稳，他说，此外，“世界环境变得非常困难。我还要找出有致命危险之处。”他可以从Orthia车型着手。

除此之外，本田的弱点比以往任何时候都要少。如果川本信彦是易于自满自足的人，他完全可以安然颐神、自得其乐，但是，这位平易近人而有着钢铁意志的人完全不是这样的性格。

译者：张晓燕