你真像自己所认为的那样出类拔萃吗？

就实施诸如速度、批量定做、知识管理及与供货商关系等管理概念而言，有些公司具备了这方面的人才。例如，克莱斯勒把它那庞大的、分散的供货商网络组织成为一个集体，为公司节约了数十亿美元。安德森制窗公司通过应用最先进的计算机设计技术，现在可满足顾客的任何要求，从20英尺高的哥特式窗子到20英寸的窗纱门都可以定做。迅速发展的信用卡发行商MBNA公司，实施了一套有15项衡量措施的管理系统，向客户提供闪电式快速服务。在知识管理方面，雪弗龙公司最有发言权，它的做法是清除障碍，做到在机构内部共享信息。

这4家公司有一个共同的特点，它们都以工商管理的麦加而著称，成为人们来学习如何进行最佳管理的圣地。许多公司，包括赫赫有名的波音和AT＆T都派人参观这些最优秀的公司是如何管理的，与它们的高级管理人员交谈，主要想了解他们怎么干，干些什么。一般来说，进行普通的参观是不收费的。这样做的目的是促进信息自由交流——商业界的这种做法就相当于医生在医学领域分享他们的研究成果一样。当然，对于竞争对手，一般就没有这样开明的姿态了。但对手们自有一套诡秘的办法来弄清楚一个公司的做法——派一个人飞快地在对手的新工厂里转一圈，拍摄间谍照片。

不足为奇，这种求知的欲望已经变得有些泛滥，这些公司开始拒绝接待一般性的参观访问。安德森制窗公司将只同意接受双方互利的安排，就是说参观者也能相应地提供有用的信息。

尽管如此，这4家公司都允许本刊记者到公司去探秘。因此就有了聆听4家管理大亨旋风般地介绍管理经验的独特机会。了解他们的最佳经验也许可以使你产生将之运用于自己的公司的想法。但请注意，看到自己的公司在较量中败下阵来会有点困窘。没有理由气馁，“识别最佳经验的目的在于从正面影响自己”，安达信公司下属一家经营有方的国际管理公司的合伙人罗伯特•希埃贝勒如是说。

安德森制窗公司

犹如一个传奇故事。1870年当汉斯•雅各布•安德森从丹麦抵达美国时，他学会的第一句英文短语便是：“大家一起干，孩子。”他来到盛产木材的中西部，开了一家零售储木场，不久便转向制造窗框。1904年，他在工厂设立了一条装配线，进入规模生产的时间比亨利•福特还早9年。管好自己的事，伙计们。今天，位于明尼苏达州贝波特的安德森制窗公司已发展成为一家资产逾10亿美元的私营公司。公司业务迅速发展的原因在于批量定做——运用成批生产技术装配按每位客户的不同的要求下料的部件。

1980年，安德森实质上已成为一家批量生产厂商，大批量地制造一系列的标准窗户。“但是市场不断地、越来越多地需求独具一格的产品，”安德森公司的商业系统部的经理迈克•特伦布利说，“人们不希望自己家的窗户看起来同邻居家的一样，或者同世界上其他人家里的一样。”

安德森公司在迎合市场需求和接受客户的意见方面做了最大的努力。它设计出了各式各样的不同装饰，如可使窗户看起来有草原风格的金属构件和窗格条，或者制成哥特式的风格，随便你要求什么样的，都可以制造出来。当房主或承包商去拜访批发商时，他们得从摆在面前的老是厚厚的目录册中选样，各种系列弄得让人脑袋发晕。计算窗户的报价需花上几个小时，报价单可达15页之长，遇到真正复杂的图形——比方说拱形窗户——还得具备一定的三角学方面的工作知识。

所有这些复杂性的最终结果是，不断扩大的出错率可能使公司声誉受损。从1985年到1991年，安德森提供的不同产品的数额从28000种增加到86000种。到1991年，安德森制窗公司20%的制成品中，至少有一件与订单不符，这比1985年增加了一倍。特伦布利说：“当我们的准确率数字出现差错时，就产生了一种紧迫感。”

安德森公司在90年代初做出了反应，它向零售商和批发商出售交互式的电脑化商品目录。销售员可以利用这个电脑软件帮助客户添加、修改和取消某些特征，直至设计出客户满意的窗子。就和玩积木一样。电脑自动检查新设计的窗户规格，以确保结构的坚固性，然后计算出报价。

这个系统需要一台Macintosh计算机、Oracle数据库和一些专利软件。购买整套设备约需4000美元。迄今为止，全国各地的批发商和销售商已安装了650台。在东南部设三个点的Windows Gallery公司总裁大卫•斯蒂尔说：现在，按客户的要求制作窗户的速度要比过去快5倍。在过去的5年中，他销售的安德森公司的产品增长了三倍。“用起来真是得心应手，”他说，“过去我们要用手工来完成这些工作，简直让人发疯，而现在，全由计算机来做了。”

当然，在实施新的计划时，安德森公司要把门市和工厂联在一起。批发商的计算机把收到的订单传送到公司的数据库，每户获得一个特别的“牌照号码”，可以使用条形码技术，从整条装配线到仓库，进行实时跟踪。这有助于确保制造和最终装运的产品与客户的订单相一致。使用了新系统后，安德森公司的出错率降低到这样的水平：去年，公司提供的各种类型的产品达188000件，每200辆运货车中最多只有一辆所装的产品与订单不符。

安德森公司批量定做方式的下一个前沿领域是所谓的一次性制作，这种方法将极大地降低公司成品散件的库存。目前，安德森在定做窗户时使用的一些标准件，如窗框和窗格条，必须备有库存。但采用一次性制作方法后，所有部件将完全照单定量制造。

这项技术在窗户更新市场大有用武之地。当该更换旧窗户时，房主往往弄不清楚是谁制作的，多数人只能按原窗户的大概尺寸更换，这些窗子一般是由众多的乙烯窗制造商中的某一家生产的，这些厂家多数都毫无信用可言。

考虑到仅在美国的窗户市场价值就约达150亿美元，安德森着手实施一项称为“更新换代”的实验性计划，并对彻底击败那些毫无信用可言的乙烯窗户制造商充满了信心。这个计划的核心是纤维材料，一种新型的、有专利的复合材料，由木材和乙烯混合而成，比乙烯坚固，但寿命不及木材。在成批定制时，这种材料的优势是能轻易地切割，可以搭配几乎所有的旧窗户。

安德森公司的实验性Fibrex加工厂设在圣保罗的郊区。一切均按订单定量制作，可以说手头没有任何库存——库房里只有Fibrex和一些金属构件，从接到订单到定做、安装仅需一个月。

将来，客户拆掉的旧窗户中的木料，可以磨碎后用作制造Fibrex的原料，再生使用。公司希望5年之内在全国推广这项计划。在那以后，安德森公司又该做什么了呢?特伦布利说，“陶醉于已有的成就，就会停滞不前。我们正在努力越来越彻底地实现规模定做的方式。”

克莱斯勒

克莱斯勒生产汽车并不是从零开始。三分之二的零部件——从垫片、螺丝帽到雨刷，都是从公司外的厂家采购的。据说，克莱斯勒从1140个供应商那里采购了60000种零部件，这些供货商组成了一个复杂得让人生畏的环节，而且没有任何公司能像这家汽车制造商这样有效地管理这个环节——以至于AT＆T、哈利•戴维森公司、能源部都纷纷来到位于密歇根的克莱斯勒的奥本•希尔的工厂，看克莱斯勒是如何进行管理的。

令人奇怪的是，一家汽车制造商竟然成为管理供应商环节方面的佼佼者。从传统上说，汽车产业往往把供应环节搞得很曲扭，并经常引出激烈的竞标战争，乔斯•伊格内西欧•洛佩兹•德阿里，通用汽车公司颇有名气的前任采购经理，甚至还大笔一挥，勾销了采购合同。

然而，克莱斯勒尝到了与供货商建立融洽关系的甜头。在克莱斯勒的150位供货商中，大多数都与福特和通用有着供货关系。但是，克莱斯勒没有这两家底特律巨头那么多的采购量，它取得同供应商交往的优势的唯一办法，听起来有些可笑，是在与供应商共事当中尽量显得平易近人。

公司采取的一个措施就是在汽车设计过程中尽早地让供货商参与，在节约成本和技术革新方面征求他们的意见，这样做的结果使克莱斯勒比其他汽车制造商早一些发现新型材料、零部件和其他技术。“一谈到新技术，克莱斯勒总是闻风而动，捷足先登”，阿尔科全球汽车产品主任理查德•舒尔茨说。“与我们合作的其他汽车公司没有一家能够主动寻求或愿意采纳供应商的建议。”

1989年，克莱斯勒在完善与供应商的关系方面迈出的一大步：实施了一项名为“score”的计划，这是“供应商成本降低计划”的简称。意图很简单，汽车公司倾向于通过挤占供应商的边际利润来达到降低自身成本的目的，而克莱斯勒决定与供应商一起来研究如何降低零部件的成本，这种互惠的做法不仅使供应商节约了开支，克莱斯勒也获得了较便宜的零部件。当然，公司并不允许供应商任意削减程序——这样将会影响质量。克莱斯勒让供应商们先提出建议，获得它的批准，目的是让每一家供应商都能找到降低成本的办法，降低的成本相当于克莱斯勒一年开销的5％。

有些建议小得微不足道。一家名为sur—Flo塑料和工程公司的供应商把1995年款小型货车挡泥片的厚度减薄了，那是一片覆在轮室上的塑料板，节约了72500美元的区区小数。从总体上讲，score计划获得了巨大的成功。近来，克莱斯勒收到的建议纷至沓来，每周达l00条以上，到目前为止，已经收集到了16000条建议，节约开支达25亿美元。克莱斯勒估计，供应商们也从这个计划当中获得了差不多一样的收益。很自然，对节约开支的要求使整个供应环节上紧了发条，相应地，供应商又要求他们的供应商们增强成本意识。

与供应商共商大计使克莱斯勒对它的供应环节的复杂性有了不同寻常的了解。“过去我们甚至不知道螺栓是哪家公司生产的，”克莱斯勒采购供应部负责人托马斯•斯托坎普承认。如今，克莱斯勒已经在做耗时费工的工作，对一些供货环节进行规划。例如，公司发现，看起来很简单的元件如气门挺杆——一个价值3美元的发动机零件——需要35家不同的供应商供货才能完成。

克莱斯勒还在大刀阔斧地消减供应商的数量。例如，供应安全带的厂家由350家减少到92家，1998年的目标为42家。过去5年内，供应商的总数减少了36％，到本世纪末将再削减25％。那么，将剩下谁呢?提示：不能按score计划大幅度降低成本的厂家将面临失去供应商资格的威胁。

为了使那些保留下来的供应商更密切地合作，克莱斯勒指定某一家供应商作为组长，其工作职责是监督其他供应厂商设计和制造诸如坐椅之类的部件。过去，克莱斯勒的工人得在装配线上，把150家供应商提供的零部件装配成坐椅。今天，公司直接从供货厂如约翰逊控制公司、利尔公司和马格纳国际公司采购装配好的座椅，这种办法抵销了克莱斯勒的库存费用，节约了上千万美元。

Plymouth Prowler汽车成了实验管理供应环节的各种独具优势的办法的基地，它把各种办法融成了一体。Prowler是30年代风格的敞篷汽车(价格约为35000美元)。从1997年起，每年限产约3000辆。许多主要的供应商从一开始就加入了设计Prowler的工作，有几家供应商还愿意把它们最新的技术优先提供给克莱斯勒。如，由于采用了阿尔科公司新开发出来的高强度合金技术，Prowler将成为北美第一辆使用全铝车身的车子。公司任命一家供应商——贝克集团作为组长，该集团与克莱斯勒和其他的供应商密切合作，设计和装配车内的部件，公司也因此节省了开支。克莱斯勒的斯托坎普说：“克莱斯勒的驱动力最终将是情感、关系以及别人对公司的感受。”

MBNA

MBNA的确是一家热衷于高速度的公司。这家位于特拉华州威尔明顿的信用卡公司，以近乎宗教的献身精神为客户提供快速服务，然后再衡量它的行为结果。但不要搞错。MBNA并不是追赶当前的时髦，也不是这样一家公司：在速度偶像的支配下，在收取丰厚的服务费的同时，还可以归纳出精辟的理论依据。与此大相径庭，早在1986年，MBNA就在同行业中率先实行向顾客提供全天24小时的服务。服务的速度对公司所处的获利颇丰的这一位置来说至关重要。

许多信用卡发行公司靠到处打电话和铺天盖地发送邮件开展业务，而MBNA的业务重点是特别突出的客户群——那些有共同兴趣的团体。目前在为其中4300家制作维萨卡和万事达卡，包括全国教育协会、乔治敦大学和灵林兄弟公司。MBNA为客户制作的信用卡图案无所不及，从达拉斯牛仔标识到为罗尔斯顿普里纳公司的新计划制作的私人宠物照片。持卡人一般的家庭收入要比全国平均水平高出20%，并且拥有约3000美元的结余，而同行业的这个数目平均只有1073美元。大概是因为有共同的兴趣，它的持卡者也十分忠实。MBNA能把这些有利可图的客户留住98%。

但这些特别的客户也很挑剔，他们要求提供优质服务，即刻就要。MBNA一直根据15项措施来鉴定它的经营绩效，其中许多措施直接和速度有关。顾客地址变更必须在一天内处理完毕，电话在响两声之内必须应答，打进总机的电话必须在21秒之内转给适当的人来接听。

在服务行业的公司，衡量这样的操作程序至多也只是一门软科学，但MBNA公司的人却坚持实行这些硬指数，他们不停地计测所做的每一件事所用的时间并精确到千分之一。在某一天的某一时刻，你也许会从读数显示牌上看到员工做到了“响两声就接听的”占当天电话总数的98.4％，比平均值高1.2％，但比前一天整整下降一个百分点。最后结果：“如果你是MBNA的一名员工，你去一家商店或餐馆，听到电话铃响了两声以上还没有人接听，肯定会使你很不高兴．”一位名叫詹尼•马洛尼的部门经理说。

MBNA主要是靠技术手段来执行像“响两声接听”这样古板的标准。就以一位想增加信贷额度的客户为例，按照公司制定的标准，必须在半小时内答复普通的客户，对重要的客户，必须在15分钟之内。一接到办理手续的请求，服务代理将其转给信用部，同时摁下电子钟记时器的按钮，这是专用的计算机系统的一个组成部分。记时钟随即开始计数。信用部的经理可以进入这个系统查看客户提出的各种要求是如何排列的，测出处理某一项要求已经花了多少时间。如有必要，计算机系统还可以把客户的请求发送给MBNA不同的信用分析员，这样做既可以在规定的时间内处理完业务，又能使顾客高兴。

MBNA全国各地的分支机构每天都在约60块牌子上公布这15项标准的执行结果。这15条标准都有一个完成指数，最近刚从98％提高到98.5％，这意味着：全公司的目标是98.5％的电话必须在铃响两声之内接起，98.5％的对要求提高透支限额问题的答复必须在半小时之内完成等等。lO年前这一标准是90％。“因为顾客的期望在不断上升，我们必须不断提高要求标准。”马洛尼说。

那么是什么促使员工们疯狂地卖力工作，甚至面对新制定的98.5％的难关也一如既往?公司自豪地告诉好奇的参观者：彻底地关心客户已经在全公司深入人心。MBNA总部每条走廊墙上都写着“假如你是客户”的标语。工资单写着“客户给你带来的”的提示语句。公司甚至已经开始把“客户”放在公司组织结构图表中的首要地位。

但毫无疑问，奖励也起到了一定作用。每天达到或超过98.5％的标准，对没有担任管理职务的员工来说，就有一笔钱拨进了储备项下。如果全公司员工的工作无懈可击，每天都达到了98.5％的目标，那么，到年底每位雇员可得到约l000美元的奖金。但如果员工只达到了，比如说，75％的目标，他们每人拿到的奖金只有750美元左右。

当然，MBNA并不希望简单地鼓励盲目追求单纯的速度。因此，所有的员工还有一项个人奖励计划，由部门经理监督执行。这些计划强调达到质量目标先于速度。“你可能做得最快，但如果不能同时保证质量，就没有多大的价值。”马洛尼说。

总之，即使MBNA的企业文化有些奥韦尔式，它所取得的业绩胜于雄辩。自从1991年上市以来，普通股的总收益率已经上升了602％，而《财富》杂志最大500家服务和制造企业的平均收益率只有216％。这证明，至少从MBNA一例中，速度并不会导致失败。

雪弗龙

一些公司如此庞大，它们有足够的潜力在一个部门制造更巧妙的扑鼠器，在另一个部门治疗流行感冒，在第三个部门掌握生命的意义。但要是缺乏交流，在这些部门之外就根本没人知道这些办法竟然存在于同一屋檐下。

这里就需要知识管理。管理方法的核心所在是寻求和传播公司内部的最佳经验。雪弗龙热衷于推行知识管理，这个资产达320亿美元、在100多个国家和地区开展业务的企业在这方面没有对手。

在美国的雪弗龙炼油厂提出了一个特殊的挑战。它们共有6家，从事几乎同样的工作——把原油炼制成汽油和其他石油产品。但这些工厂分散在全国各地，从帕斯卡古拉、密西西比到火奴鲁鲁，让他们共享信息将简直是一件很难的事情。

雪弗龙1992年设想的对策是设立专职的新工作职位，称为“工序长”。工序长的职责是监督6个炼油厂不同的生产工艺。例如，一位工序长致力于了解能提高每桶原油出油量的各种工艺，并决定哪一种工艺可以从一家提炼厂转让到另一家。

工序长一般由拥有近20年工龄、操作和技术经验丰富的公司老职员担任。为了填补这些位子，雪弗龙四处寻找拥有出色的交流技巧、有天赋的领导者。虽然工序长没有任何官方权威，但他们丰富的经验总是令人起敬。就像面对禅宗大师，人们都很重视他们的建议。

目前有25道工艺设立了工序长这一职位，其中有一位在雪弗龙工作了l8年的比利•威廉斯是第二代石油人，他协助炼油厂之间转让了几项技术革新，节省了可观的资金。他的管辖区是公司的原油装置，看起来像是一只巨大的压力锅，这个装置把原油分离成重质原油和轻质原油，是炼制的第一步。每四年左右要检修一次，大型部件得进行清洗。把管道中的焦块清除掉是最困难的工作。一般是用高温烧掉，还得用起重机把火炉高高地吊起来，耗资巨大。

但1994年检修时，加利福尼亚的理查德炼油厂尝试着使用了一种称作“清管器”的新装置，用来清除原油装置中的焦块。清管器是一种带有小研磨球的硬橡胶汽缸，用高压水流推进管道。在穿过管道的过程中，这个装置把焦块刮削一净，每次清洗可节省100万美金。由于推行了工序长制，威廉斯和他的小组就能够把清管器技术介绍到加利福尼亚的埃尔塞冈多炼油厂。现在，盐湖城的炼油厂正在设计新的、更易于清理的原油装置。威廉斯说：“在整个过程中，最大的驱动力就是交流。”雪弗龙希望像清管器这样的项目能够逐渐地在其他工艺流程中得到推广，这样可使公司进一步节省开支。

雪弗龙确信，公司上下一定还有尚未被发现的知识宝库，企业质量部在l994年成立了一个最佳经验发现小组，由l0名负责改进质量的经理和计算机专家组成，代表公司的各个主要部门交叉工作，包括石油生产、化学制品和炼制。

小组发现了大量人们共享最佳经验的例子，其中许多被公司质管部门的顾问格里塔•莱德克称为基层网络。在雪弗龙内部有许多小组，致力于探讨各种各样的事情，从安全到省钱，无所不谈。一些小组通过电子邮件，有的小组用Lotus Notes软件组，还有一些小组经常召开会议、研讨会、讨论会来进行定期交流。他们的共同之处是在尝试着，通常用非常谦虚的方式，分享知识。

发现组使他们声誉大增。去年，这个小组出版了一幅“最佳经验资源图”，发到了雪弗龙5000名员工的手中。最佳经验资源图看起来像是一张真正的折叠式道路地图，印有各个正式小组和基层小组的简介及联系办法，“你可以把它看作是电话薄的黄页”，莱德克说，“它帮助我们把雪弗龙这个多样化的公司里业务各不相同的人联系在一起。”

资源图出版以后，又成立了新的小组，例如，还成立了一个致力于智力竞争的小组。雪弗龙的每一位员工部拥有了一种有用的新的资源。最近，战略规划部需要制定部门安全措施，在最佳经验资源图上找到了一个叫做安全网络的讨论组，几小时之内就有了新的收获。无论如何，雪弗龙经营的是石油生意，不应该花时间做其他事情(例如重新发明车轮)。

当然，阅读本文，领略这4家出类拔萃的公司的经验，对自己的公司有所触动，这只是一个方面。接下的挑战是设法在自己的公司运用这些经验。这可能会很艰难，诚如阿瑟•D•利特尔公司的副总裁阿伦•梅拉尔说：“你不能生硬地套用这些最佳经验，必须让这些经验适合自己公司的特点。”是的，这是一个挑战，但并非是难以取胜的挑战，就算赌一把，也无疑值得一试，特别是它意味着能使公司成为一流的企业。

译者：郝红梅