充满风险的业务：新的薪金和奖励制度

我对此很了解。因为我在20年的时间里先后当过经理、教师和顾问。我也见到过在报酬方面可能出现的各种错误，我见到过或尝试过很多的解决方案。为了找到最有效的办法，我分析了75家公司的薪金和奖励制度。好消息是，我已经找到了一些很有意义的原则和做法。还有一个更好的消息是，你不必花很多钱，就可能把公司里大部分有关这方面的事情处理好。

我们当中大多数人本来就知道如何鼓励和奖赏别人。对自己的孩子是这样，对为我们割草坪的人或者为我们理发的小姐也是这样。而在我们的具体工作中，那些高薪聘请来的顾问们提出的一大堆满是专业术语的建议，往往又弄得我们不得其解。你的女儿珍妮想和她的新朋友一起出去骑自行车吗?你想对她说可以，但她必须先清扫完自己的房间才行。如果用顾问们的术语来表达，就是“根据营运情况确定、成本为零、绩效挂钩的奖励体系”。明白吗?

那么，从何处着手呢?如果你公司的薪金和奖励方案出了问题，或者很可能要出问题，先别忙修改这个方案。在你考虑奖励办法以前应当解决两个问题：目标和准则。

首先，你要明确地告诉大家你对他们的期望，不是什么要让本公司或者本部门成为世界最大最好之类的含糊不清的老调子，而是明明白白地告诉他们，销售员先生或者工程师小姐，在这样一个大企业里应当起到什么样的作用。我在密歇根大学教授经理人员教育课程时布置过这样的练习。我让所有的学生都写下他们公司的宗旨，以及高级管理人员为制定这个宗旨所花费的时间。我把所有的答案放进一个鞋盒子里面，然后随意拿出一张。我问全班这个答案是谁的?下面有五、六个人举手，来自航空公司、制药公司、管件制造公司的经理们都说这是他们公司的宗旨。

尽管许多高级管理人员能花上百个小时来详细地阐释这些宣言，但他们还是区分不了本公司的口号和邻厂的有何不同。如果高级管理人员不能准确地表述公司存在的理由，我们怎能指望第一线的工人和总监们了解自己应起什么样的作用?在通用电气公司设在纽约克罗敦维尔的领导者培训中心(我工作的地方)，我们试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。

我们告诉他们，假设你们在一年以后参加一个晚会，庆祝本部门圆满地完成了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。我们不接受模棱两可的答案。放权给你的员工是什么意思?他们平常开会的时候也这样投入吗?他们能否毫无顾忌地对上级提出建设性的批评意见?他们曾经找到过扩大销售、完善质量或者降低成本的解决方案吗?

当你知道你想让你的员工做好哪些具体的工作时，你需要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意、如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法——由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级——以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况——例如，客户、同事、老板等等。

人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金，朱迪，这是你的2000美元!然而，奖励的真正目的应该是鼓励朱迪在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％到12％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5％。

因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。显得很清楚了，对吗?但是，让我们来看看我们现在是怎样确定薪金的。在确定薪金和奖励标准的时候，两个通常最有分量的因素就是这个人的职务和他的工龄。如果你根据雇员的职务高低发奖金，或者给每个雇员平均提高薪水，那么，你就把奖励变成了一个权利，而不是一种激励。你对表现最差的人放任自流，你在鼓励最优秀的员工去修改他们的简历，去其他公司另谋他职。

好吧，你已经准确地认识到，你的员工应该怎样去工作才能为公司的繁荣作出贡献；你也清楚地了解如何来衡量他们的表现；你已经表示公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：

准则一。不要把报酬和权力绑在一起。在50年代和60年代那美好的日子，公司的管理层次很多，那时，你可以告诉一个有大学学位、穿着浆得笔挺的白衬衫的年轻人，每当他往上升迁一层，他就有望获得更为丰厚的报酬和额外的奖励。现在，公司的规模都在缩减，生育高峰时出生的那一代人现在正追逐着摆脱越来越少的高级职位。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。

在通用电气，我们力求摆脱这样的观念，就是要想挣更多的钱，就得往上爬。我们把工资级别从29级砍到6级，这个工资定级方法被称为“宽频带”。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。

准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。一位在几年前曾和我一起工作过的底特律汽车部件供应商惊讶地听到，他们公司的一些最优秀的工人到竞争对手那里工作去了，而且工资待遇并不比这里高。竞争对手付给他们计时工资，但如果把其他的福利待遇加起来——象医疗保健、牙病防治、人寿保险等等——两家公司在工资上就没有差距了。问题在于，汽车部件供应公司的福利部给工人们讲的都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。后来，公司印制了一本小册子，还配有卡通插图，简明易懂地解释了各种额外收入。

准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。如果你给他1000美元现金，除了你自己和被奖励的人，没有其他人知道。你所奖励的总人数，从某种意义上说，为零或一人。

是的，工资单应当是隐私的，这在我们的公司文化中根深蒂固。只有最高层的经理人员才公开他们的收入，因为证券交易委员会(SEc)要求他们这样做。但是，如果雇员们得不到真实的信息，谣言就会在他们中间流传。调查表明，人们在估计自己和同事们的收入时，总是把自己的估计得偏低。如果你把所有人的工资和奖金在告示牌上公布出来，大部分人都会松一口气。

有几项告诫：除非你对你的评估标准很有把握，否则，不要讨论其他人的收入。如果你不准备对自己的决定作出解释和辩护——为什么乔只得了2500美元的奖金，而在隔壁工作的山姆就得了10000美元——那么，就慎而言之。另外，并不是所有的员工都愿意被挑出来受到表扬。一些有象日本这样的文化背景的工人会觉得，公开地表扬某一个人会有损于集体的团结。

准则四。不要介意日历。奖励晚了几乎同不奖励一样糟糕。一只老鼠被放在笼子里面做拉杆实验，九个月的时候(也就是它来到实验室整整一年之际)，你给它一块方糖吃，它可能不会把原因和后果联系起来。我常常看到一些公司在5月考察员工，然后在来年的1月奖励他们。有的公司管理层次太多，奖金需要层层批准，等到在工资单出现一笔额外的金额时，这位员工准得挠头，费力地试图她到底因为什么而获此奖赏。

在通用电气，我们邀请员工对他们的同事进行当场评估和奖励。通用电气医疗设备系统部采用了一个称为“快速感谢!”的计划，根据这个计划，一位员工提名任何一位同事(也可以是其他部门的员工)接受价值25美元的礼品券，可在某一个餐馆或商店里使用，以奖励这位员工所做的模范工作 (在过去一年中，通用电气已经颁发了10000份这样的奖励) 。经常是由那位提名的员工亲自给获奖的同事颁奖。猜猜会怎样?在提出表扬方面，同事之间做起来往往比老板更难，而对于受奖者，获奖是得到了同事的肯定，而不是得到了25美元，这是最重要的。

当然，并不是说应当总是立即奖励。我曾见到过一位总经理在听取一位中层经理的回报后，只是礼貌性地说了句“谢谢”。可是，在第二天，这位老总打电话来说：“我实在非常欣赏你昨天的贡献。”这个例子说明，戏剧性的间歇，能够提高奖赏的价值。

准则五。给奖励留有回旋余地。假装自己能够做出十全十美的判断是不明智的。你做出的有关薪金和奖励的决定，可能会有一部分是很糟糕的。另外，经济形势在不断地变化，我们要适应这些变化。因此，要留有余地。要收回已经做出的奖励决定，实际上是不可能的，你得处理山一样的文件和无休无止的要求。如果你给一位员工发了奖金，并不提高他的基本工资，你完全没有必要年年如此，这位员工也很清楚，只有继续努力地工作，才有可能在下一年再受到奖励。

但是请注意，要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就象另外应得的权利一样。你还得注意竞争对手们在做些什么。如果员工们需要得到一笔奖金，仅仅是为了使他的收入能与同行业的薪金水平一样，那就说明你付给他们的基本工资根本不足够。

准则六。不能想给什么就给什么。但是，你仍可以用米克•加格尔的话来讲——给你所应当给的。我曾见到过一些公司，工资总额不大，管理人员却花了成百个工时来定比例、定级别、评估每一位员工。但是，每个人只得到很小一块馅饼，结果谁也不高兴。如果保险柜没有很多钱，不妨试一试不用金钱的激励方法。不要误解我的意思。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：

◆可以留有回旋余地(见准则五)。撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目机会困难得多。

◆可以避免无米之炊。如果你奖励员工甲1000美元。那么，员工乙就少了获奖1000美元的机会。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。你可以分配给员工丙更有意义的工作，在公司内部的新闻简报中提名表扬，或者让他今天有机会给部门经理汇报一下工作，而明天，你可以让员工丁也有一次同样的机会。当然，如果你创造了太多太多奖励办法，则会因贬值而再无用处。如果过多地使用，会使这种非货币的奖励办法很快失去它的价值。

准则七。不要凡事都予以奖赏。如果你在海外工作，更要格外小心，海外有些地方的文化对奖赏制度另有看法。记得有一次，我在经理人员教育课程上讲授更多地实行绩效挂钩付酬制度的必要性时，一位日本经理站起来抗议：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”而在一些国家，反对奖励的原因主要是在于金钱，而非它的哲理意义。除了金钱以外，员工们有时宁愿要更多一些休闲时间，去度假村度假，或者税务人员无法找麻烦的其他东西。我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。

准则八。不必灰心!如果你的公司没有遵守第1至7条中的大多数准则，那也不必绝望。你的竞争对手在薪金和奖励方面的做法至少也和你自己的一样糟糕。同你对手相比，你不一定非得投入更多的资金，也可以有一个赢得优势的难得机会。公司有哪些业务会出现这样的情形?当你奖赏员工时，关键的不是你多发给他们多少奖金，而是你知道怎样去奖赏才能更有效地激励他们努力工作。

译者：杨逢华、崇辛