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“高效执行是优秀公司的基因”
 作者: 《财富》(中文版)    时间: 2011年04月12日    来源: 财富中文网
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——访Avaya大中华区总裁王昀
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(摄影:Mark Leong)

    在当今全球化时代竞争的企业都面临着共同的挑战:要比竞争对手更为高效地执行。执行已是老生常谈的话题,但管理者如何领导团队推动变革,让执行成为公司的文化,一般经理人都会困惑。“认为凡事都已做得很好、发现不了问题的企业,都是执行力出现了问题。优秀公司的基因是高效执行。”Avaya大中华区总裁王昀说。

    作为Avaya大中华区的领导者,王昀指导和推动着这家公司的革新之路,并使中国区成为全球增长最快速的市场,他也因此成为Avaya(全球)的明星地区经理。他从不认为有不可能做的事情,而是总是在问:哪里有更合适的人?是否有更好的办法?是否有更好的建议?在他的领导下,Avaya重构了渠道格局,建立了高效的执行文化。王昀认为,任何组织都不能墨守成规。应在整个组织内通过分享知识、全力合作、高效执行来推动变革。这是组织不断增长、获取丰厚回报的关键。

    为了创造高效执行的环境,Avaya大中华区采取了一系列措施,构建了极度扁平的组织,确定了更长远的团队目标,建立起“周会总结”的公司文化,并大刀阔斧地对渠道进行变革,推动渠道为客户提供更有价值和更专业的服务。而且,他们还建立了中国区的产品委员会,每两周与总部沟通一次,为中国客户量身定做产品和解决方案。

    这些措施和成效有王昀的功绩。2007年从思科中国区副总裁离任加盟Avaya后,他让这家传统的全球语音通信公司更具战斗力。除了实现与北电的平稳整合、渠道更加有序运作之外,他给公司带来了新的观念:工作绩效和团队精神是改善公司运营的关键。2011年2月初,王昀在Avaya位于北京东方广场的办公室接受了本刊编辑王亦丁的采访,讨论了如何推动变革及建立高效的团队等问题。

    《财富》(中文版)问:两年间,身体力行推动Avaya变革,有什么经验?

    王昀答:自从2009年初加入Avaya,主要做了三方面的事情:首先是整体渠道架构的变革,即“go-to-market模式”的改变,制定并且规范了渠道发展的要求,让合作伙伴在分销或者直销渠道上选择其一,并且专注于此。

    过去两年的实践证明,Avaya的渠道模式变革是成功的,我们的业绩也反映了变革的力量。以分销为例,我们有两家增值分销商,一个是神州数码,一个是长虹佳华。我们对两家合作伙伴的期待是,帮助我们在二、三级城市及一级城市不同的行业中扩充市场,真正将Avaya带给最终用户的价值最大化。

    此外,我们还拥有白金和金牌的合作伙伴,主要从事直销,希望这类合伙伙伴不断提升服务的专业能力及技术水平。以前Avaya有十几家渠道平行销售,既可以做分销,又跟最终用户做直销。但是,做分销和做直销的文化不同,对员工的绩效考核指标也不一样。因此,对Avaya而言,渠道变革势在必行。

    其次,Avaya成立了中国区的产品委员会,将来自美国的具有竞争力的产品,同中国市场特色、不同行业需求结合起来,对产品重新“再包装”(即汉化)。产品委员会的职责是,分析中国市场面临的挑战和竞争,给用户提供有针对性的产品及解决方案。这将是未来Avaya在中国建立核心竞争力的关键所在。这也就是打造一支真正了解中国市场的团队,针对不同行业和领域的要求,将领先的技术本地化,满足客户的需求。

    第三,打造团队的执行力和学习能力。自从2007年Avaya被私募基金收购之后,整个公司开始转型,涉及到文化的转变、策略的变革等。同时,仅去年一年,我们在全球就发布了超过10种新产品,这对员工的执行力和学习能力都提出了新的要求。我和大中国地区的员工们都在接受挑战。

    问:渠道变革的目标是什么?

    答:渠道推动销售,任何跨国公司在中国的成功都无法离开渠道。本地化、专注的本地渠道合作伙伴,可以为客户解决问题,帮助跨国公司开疆辟土。

    我将渠道分为三类。一类是分销,我们需要找到适合Avaya、具有分销文化的公司,承担物流、财务、合作伙伴招募、技术服务的职责,帮助Avaya的产品和服务在中国落地。第二类属于厂商的延伸。这些合作伙伴的销售和技术人员虽然针对不同的行业,但熟悉Avaya的产品,工作文化与Avaya匹配,甚至可以被看成是Avaya的销售或者技术人员。第三类是系统集成商,Avaya的拳头产品——客户联络中心和统一通信,共同的特点是面向企业用户,由Avaya提供核心的技术平台,合作伙伴基于平台开发出针对不同行业、不同地域、符合客户需要的应用软件。

    问:如何通过推动渠道变革来提升Avaya的竞争力?

    答:三类合作伙伴术业专攻,相得益彰,缺一不可。我认为,第一类合作伙伴有两大优势。首先,分销是“走量”,注重资金的利用效率。其次,在发展应用合作伙伴过程中,分销商有不可替代的作用,由于专注于从事纯应用的合作伙伴,起初对Avaya平台并不熟悉,甚至商务操作也不熟悉,分销合作伙伴就有义务和责任帮助他们熟悉Avaya的产品,并领导他们和Avaya一起,基于Avaya的平台开发出各种不同的应用。其次,有些白金或者金牌的合作伙伴,对Avaya的技术和产品熟悉,同时基于某个行业开发了许多有特色的应用,他们会在行业中脱颖而出,自然也会推动Avaya业务的发展。

    问:每年推出超过10多种产品,业务迅速的扩张,渠道如何适应这种挑战?

    答:Avaya的产品越来越多地面向应用和行业。因此,对于那些了解渠道政策、熟悉产品的合作伙伴而言,可以将更多精力投入到应用、具体行业的开拓之中,真正让Avaya的技术满足用户的特色需求。当然,渠道伙伴的学习能力至关重要,他们需要真正了解新的产品和解决方案,与原有的产品融合在一起,才能够为客户提供更好的服务。

    为了建立知识传播的体系,这两年,Avaya加大在培训上的投入。2009年,我们在全球推出了新的渠道计划Avaya Connect,其中就优化了培训模式。Avaya Connect帮助渠道伙伴更有效地学习和培训,极大地减少了获得证书所需的时间和培训的复杂程度。在中国市场,在渠道伙伴特别是二级和三级伙伴的培训方面,两大分销商的支持也很重要。

    其次,去年我们在北京成立了Avaya DevConnect应用开发中心,这是亚太区范围内,Avaya在新加坡总部之外的第一个应用开发中心。合作伙伴可以在Avaya的平台上开发应用软件,并进行相关的测试和认证。这意味着对于中国的合作伙伴而言,该中心不仅能够帮助他们提高在中国的竞争力,同时也可以帮助他们走到整个亚太区,甚至世界其他地区。另外,效率极大提升,合作伙伴从事基于Avaya应用的研发时,不需要跑到国外测试,只要在Avaya北京办公室与我们资深的工程师合作就可以进行开发和测试。

    问:如何确保渠道变革的策略能够充分执行?

    答:渠道变革的目标是让合作伙伴术业有专攻——做分销和做直销的客户一定要分开。以分销为例,Avaya会选择拥有强大的物流、财务能力,在全国的覆盖能力广泛的合作伙伴,通过他们培养下游的合作伙伴;而对于直销,我们会选择那些精耕细作于行业应用、了解一线客户需求的合作伙伴。

    之前,Avaya的渠道合作伙伴经常是做一点分销,做一点直销,有时候应用也做。凭我个人的经验,没有一家公司真正可以跨越三个领域,因为这三类业务对人、对财务、对文化的要求都不一样。我告诉合作伙伴:不要只看眼前,认为同时做三类可以赚钱,这其实没有长远的发展。因此,我们需要以壮士断腕的决心推动渠道变革。

    当然,这不可避免地涉及到利益调整。如果发现违规的情况,我们会取消渠道的认证资格,因为新的渠道架构不但对于企业和渠道伙伴很重要,对于客户来说也是非常重要的——以专业的技术装备,为客户提供专业的服务与解决方案。

    问:确保变革成功,经理人应该如何掌控局面?

    答:首先是确定正确的、长远的策略和方向。经理人要做好功课,多听取各方意见,做到成竹在胸,同时基于自己多年积累的经验,判断出成功率。其次,一旦觉得方向、策略是正确的,就一定要坚持。因为很容易出现如下的情况:刚刚宣布新政策一个星期,就有一大半人找你说“不要那么快”、“有可能会影响业务”等。各种各样的阻挠会出现,经理人很可能无法坚持下去。因此,清晰的策略,优秀的团队,执行到底的决心,是至关重要的。

    问:谈到执行力,这是你给Avaya带来的又一种大的变化吗?

    答:经理人最重要的是做四件事情。一是找对人,人最重要。二是针对不同市场、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不断发现问题。没有一个组织是完美无缺的,当找到合适的人并且制定策略之后,是否有能力真正清晰地认识每个阶段的问题很关键。特别是在业务增长的环境下,发现问题是需要勇气和决心的。四是不断解决问题的能力。我经常与管理团队分享这个故事:人的一生好比登山,过程中可能碰到很大的石头,你可以花几年甚至一生的时间把这个石头砸烂再往前走,但在搬不走或者砸不碎的情况下,有可能短时间内找到一条路,绕开石头继续往山上走。世界上有很多不能被100%解决的问题,但有可能绕过而继续前行,这是经理人重要的能力。

    问:谈到发现问题,员工是否很难跟新老板讲真话?

    答:要有开放的心态。当你心态开放、耐心听讲时,就不会出现“好话记住、坏话反目”的情况。一个好的领导者应该花一半的时间倾听来自客户的反馈、合作伙伴的建议、员工的想法等。很多人认为公司层级过多阻碍了信息的通畅。的确,公司效率很重要,这需要不断调整公司的架构。因此,好的公司不仅有好的产品,更有强大的文化、强大的执行力和反应能力。

    问:Avaya做了很大努力减少层级吧?

    答:真正从一个传统的语音通信公司过渡到一个通信/协作公司,很多变革措施是着眼于提升效率的。例如,Avaya在被私募基金收购之前主要有三大类产品:客户联络中心、统一通信和中小企业方案。有三大产品线,27个支持部门。在被收购之后的公司重组之中,Avaya将27个支持部门重组为3个,大大提高了效率。与此相应,我们在中国市场也做了调整,以最有效地为客户服务为目的,针对不同行业组建团队架构。

    问:强调执行力,员工的思维方式和行动方式要有很大的变化吧?

    答:我刚来上班的第一个星期,就召开公司经理层会议,列出了60多条应该做的事情和改进的地方。到了第二个星期的经理层会议,我要求讨论上一次的问题清单,发现很多人目瞪口呆,因为他们都认为老板对结果不会较真。

    一家优秀的公司,现在暴露的问题可能是短期的,并不明显,但有可能对远期发展造成影响。虽然有些问题不是一个星期就能解决,但每周推动一点,整个公司的战车就会往前行进。

    从去年开始,我们对销售的考核由月度改为周。在公司经理层周会上提出的问题,责任人可以提出异议。如果当时没有异议,就必须按照规定完成。从总监到下面的管理者,层层执行,无一例外。现在,经理会议的效率越来越高,讨论的清单逐渐缩小,但对任何新出现的问题都绝不放过。

    问:并购北电企业解决方案部门的过程中,如何体现执行力?

    答:整合很成功。首先是产品线的整合高效;其次,合并之后整体组织架构稳定发展;第三,渠道整合上,我们走在全球前列,在收购宣布时,大多数北电的渠道合作伙伴已经签约Avaya。

    以产品线为例,2009年的12月18日宣布收购,1月15日发布产品路线图。企业并购中,员工通常会有一段时间不适应,产品线不确定是症结所在。但我们在短短一个月之内,员工就知道了企业“卖什么”,明确了公司和产品的方向,心定了。其次,内部组织架构维持稳定,亚太区地区管理层没有大的变化。

    问:如何加强员工之间的协同和合作?

    答:首先是找对人。“独行侠”是很危险的。在IT业的激烈竞争中,没有一件事是一个人或者一个部门就能做好的。其次是公司鼓励团队合作,在协同作战中提升竞争力。例如,在推出新产品时,负责技术的员工可能作为总负责人,联合销售和服务部门一起工作,针对新产品的推广提出策略。有时,委派给销售部门任务,要跟服务部门一起工作,研讨怎样才能更好地提高客户的满意度。通过这样的方式,员工将学会怎样利用公司各个部门的资源,推动部门间的协作,打造团队竞争力。

    问:执行过程中,如何让团队能够兼顾长短期的目标,确保公司利益的最大化?

    答:中国有句古话:人无远虑,必有近忧。我要求Avaya的员工,包括一线销售人员,都要眼光长远,看到未来半年或者一年的市场和机会。很多政策在执行层面会打折扣,原因在于CEO关注长期,一线人员的目标却只有三个月。长此以往,合作伙伴和客户看到的就是一家短视的公司。

    我们为此调整了考核指标。许多公司习惯于做季度考核,但在Avaya大中华区,我跟所有的区域(包括香港、台湾)做工作考核,现在已经不谈Q2(第二季度),主要看Q3(第三季度)和Q4(第四季度),甚至下一财年。其实,春节之前我召集了大中华区经理层的会议,已经讨论到下一财年的计划和目标。

    我不同意所谓“高层看长期,基层看短期”。面对客户的人员总是着眼于一个季度,于是向外界传递的信号就是“这个公司是为完成季度目标而存在”。管理层要领导大家看到未来的远景,才会形成自上而下的行动能力。

    问:执行的文化要依靠正确的信息传达吧?

    答:考评和绩效只是一方面,关键是自上而下的信息传达。如果每个星期开会,都在讨论这个季度还差多少,大家的行动只会为这个季度的目标而忙碌,忽视了长远的发展,形成短期发展的模式。关键是要让员工了解未来的发展规划,让员工看到长远的目标。

 

我的建议
如何打造高效执行的团队

·了然于胸的策略和方向
·找到“千里马”而非“独行侠”
·扁平的组织架构
·以周为频率的工作清单
·耐心倾听发现的问题
·多种方式解决问题
·坚持,坚持,再坚持

 

我的成长体会

    在Avaya的两年间,一步步推动公司变革,如何有针对性地制定适合的策略,如何选人看人,如何发现并且解决问题,我的管理经验在不断地被磨砺。关键是心态,执行变革策略不容含糊,但心态要平和、开放,不急不躁,才能兼收并蓄。我也在学习排解压力和缓解紧张情绪的方式。一旦遇上怒气冲天、想拍桌子骂人的时候,最好坐下来冷静20秒。

    在加入Avaya之前,我在思科担任中国区副总裁兼合作伙伴事业部的总经理,九年间管理过销售、渠道等不同部门。我的信念是,尽最大努力把事情做得好些再好些,每天都有新收获。这本身就是生活的乐趣。我经常告诉年轻的同事:做事情不要太功利,只讲回报,职业生涯的发展是日积月累的小事堆积而成的,要保持好心态,每一天都让自己有新的成就。

 

Avaya公司

总部:美国

司简介:Avaya是企业通信系统的全球领导者,直接或者通过渠道合作伙伴向全球商业和政府机构提供统一通信、联络中心、数据解决方案及相关服务。其客户涵盖各种规模的企业,它们依靠Avaya领先的通信技术来提升效率、协作、客户服务和竞争力。

网址:www.avaya.com.cn




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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