凭什么脱颖而出？第2页

百度决定采用与专业网站在技术、品牌、内容等多方面进行共享合作的方式，为网友提供专业解答的服务，合作的平台就是百度知道开放平台。对于合作网站来说，百度知道开放平台有频道合作和数据合作两种模式可供选择，且频道带宽、服务器空间等均由百度免费提供，并支持平台功能升级。合作网站积累的知识资源，经开放的百度知道平台评定后，将被收录到百度知道检索和百度网页检索，供更多的网民浏览。

腾讯与巨人网络宣布了联合运营《绿色征途》的消息。有相关人士认为，此次合作是符合两家公司共同利益的。巨人方面，今年开始下决心探索新的免费游戏商业模式，并在《绿色征途》中实施，因此巨人急需加大推广力度；而对于腾讯来说，与巨人合作能提升其研发力量。上述战略联盟对于互联网公司来说是再自然不过的事情了，它们并不认为自己需要或可能拥有所有能力，即使没有能力也没有问题，可以通过战略联盟去获得。对于这些企业来说，战略联盟使他们占据了战略制高点，赢得了竞争的速度，并且获得了关键知识和能力。

但是，战略联盟并不是那么容易成功的。联盟的各方都具有自己的视角和价值观，更不用说自身的利益了。但是，互联网的企业却常常有成功的战略联盟，这又是为什么呢？我们发现，这些企业一定不能拥有等级森严、僵化的运营模式和组织架构，因为这样会因为效率低、反应慢等因素吓跑战略合作者。

这些企业需要容忍“明星式”的员工存在。有很多的战略联盟是因为那些“眼观六路，耳听八方，长袖善舞”的明星们的自动自发而产生的。而组织要吸引并保留这些“明星”，需要有适宜的文化土壤、有效的绩效评估和激励机制，以及相对宽松的环境。

此外，这些企业需要具备跨组织的协同心态。如果永远站在自己的角度看问题，永远以自我为中心，不去体会合作方的难处，不去关切合作方的利益，战略联盟是很难成功的。

塑造创新的机制和文化

马云说：假如七八十岁的人还在创新，问题就大了，他们不相信年轻人比他们更会创新，其实他们应该尽全力去帮助年轻人创新，建个平台扶持他们创新、帮助他们创新，所以如果我们认为比年轻人更聪明，那灾难就出现了。

互联网企业对创新的要求较高，但每家企业的做法却不尽相同。百度公司的创新大多以个人为基本单位和起点，研发人员可按照各自兴趣进行创新想法的探索，随后再将项目计划上报给公司高层，以获得批准和资源。研发人员自发提出创新项目，能够提高其对项目的接受和参与程度，同时也有更明确的责任感和主人翁精神。

要创新，使点子流动起来是非常重要的。传统以纵向职能部门为基础的组织架构，常常不利于点子的流动。在百度，研发小组往往是自我管理的，研发项目组多为临时性的，组员根据各自的兴趣、专长、时间、资源等选择是否加入，自动实现了资源的优化配置。建立持续的内部知识网络连接，有利于更大范围的知识获取和分享，保证高质量的创新。百度鼓励项目小组采取“cc”（邮件抄送）制度，当遇到困难可发送email给任何有可能提供建议、帮助的同事。

在百度内部，有一个“黄金分割原则”，即近七成的资源和时间集中在搜索业务，其余约三成则用于尝试新业务。对此，业内专家评论称，这样的业务开发原则既保证了百度能够持续不断地推陈出新，又有效避免了业务重心向非专业领域的偏移，堪称百度的创新“秘诀”。

腾讯是一家以创新组织架构闻名的中国公司，是国内最大、最受欢迎的互联网/移动服务公司，市场份额在过去十年间迅速增长。腾讯的创新中心并未设定财务目标，而是鼓励通过头脑风暴激发新创意，进而展开研究。腾讯实验室的工作人员会利用公司内网收集员工的想法并进行讨论。此外，公司还将新产品发布在实验室的网站上，以测试客户满意度，收集反馈意见。

2009年，腾讯获得授权专利总数突破400项。这一数字不仅遥遥领先于国内同行，而且成为全球互联网拥有专利数量最多的企业之一。技术储备创新，首先需要在公司管理理念创新上下足“功夫“。腾讯所提倡的创新概念，是要渗透到日常的工作中，任何人在任何时候都可以进行创新。在这种理念指引下，腾讯首先通过多种渠道构筑了完善的内部创新机制，苦练“内功”。

“外脑”资源的加入，更是加速了腾讯创新思想的碰撞，拓展了创新实力。以“创新创造价值”为主题的腾讯创新大赛于2006年正式启动，调动了腾讯用户与社会人士共同参与企业创新。腾讯还在清华、北大、浙大、哈工大等15所重点高校建立了以学生为主体的“腾讯创新俱乐部”，以项目小组为运作平台，以互联网产品创新为核心内容。

在中国企业中，塑造创新文化的大敌之一是等级森严的组织体系和文化。当信息因为“不能越级汇报”这样的规则不能自由流动时，创新自然就难以发生。而互联网企业常常能够创造一种文化，员工觉得各级老板并没有“架子”，大家可以自由地交流。