巴菲特的修复先生

    索科尔认为，公司早就应该进行重组。“管理功能紊乱的一大好处是你很难衡量大家。”他说。“因此你的管理者相互吹捧，说他们工作出色，而实际上根本没有办法衡量他们的工作。”NetJets 的一位高级经理管理的销售区域已经陷入亏损，可他仍然得到了数百万美元的奖金。

    肃清了高级管理层之后，索科尔从下一级经理中提拔了 3 名NetJets 的高管进入他的新团队，此外还从外部聘请了 3 个人。他说：“NetJets 的情况是头重脚轻，并且缺乏优良的组织结构。我们必须让员工有责任感，有清晰的、可实现的目标。我们必须明确每个人的工作职责。”

    在旧体制下，只能在一定程度上衡量服务和成本，却无法在整个组织内实现这个目标。索科尔把在公司效力多年的比尔·诺埃（Bill Noe）提拔为 NetJets 公司北美地区总裁，诺埃说，“在旧的体制下，你把高级管理层的所有人召集在一起说，‘这是我们的目标，这是我们的工作。’但是下一级员工是否了解究竟发生了什么？很可能并不了解。”

    索科尔培养他的团队衡量公司做的每一件事，从准时服务、汇总账单到餐饮质量，几乎无所不包。他说，“当我们出现失误时，我们会分析犯错误的原因。如果有解决办法，那我们就建立一套解决这个问题的体系，以便根除它。”最近，NetJets 的一位客户要在劳德戴尔堡的小型私人机场降落，但他说他需要在劳德戴尔堡国际机场租辆车。是他弄错了，但NetJets 的服务代表并没有发现。从那以后，索科尔的团队调整了软件系统，这样如果计算机系统没有指出汽车和机场信息不吻合，那位服务代表就预订不了汽车。他说：“在做航班预订时，我们的失误率不到 0.5%。但即便是 0.5%，也还是太多了。”

    索科尔还把客户服务、销售和市场营销集中到一个团队内，创建了综合职能团队，他们更熟悉每个人的需要。经常在一线与飞机所有人见面并提供服务的服务人员也许会发现，甲先生喜欢鱼子酱和零度可乐（Coke Zero），于是便把这条信息补充到公司为每位客户建立的主文件中。NetJets 公司高级副总裁亚当·约翰逊（Adam Johnson）说：“只要知道飞机所有人姓甚名谁，知道他们的纪念日和生日，就能建立密切的关系。”