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2010年度中国商人
张近东的20年
 作者: 王亦丁
   时间: 2011年01月12日    来源: 财富中文网
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他改变了数亿计消费者购买家电的方式,甚至影响到中国家庭的生活方式
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    这是一段激动人心的创业故事。年轻的创始人自幼父母病逝,与奶奶相依为命,20世纪80年代大学毕业后卖空调起家,1990年代在中国率先建立家电连锁的商业模式,在接下来的十年里,将公司打造成销售收入接近1,500亿的企业王国,推出了苏宁品牌,以令人惊叹的方式缔造了近百个千万富翁。而他自己则成为身家280亿、中国最有价值的首席执行官。这段必将载入中国商业史册的传奇的创造者就是张近东,他对中国零售业乃至商业产生了巨大的影响。

(摄影:Philip Gostelow

    对商界来说,过去20年属于以张近东为代表的民营企业家受益于改革开放,实现迅速崛起的时期。这种评价也许过于简单。但在过去两三年间,他指挥一支由15万人组成的员工队伍,朝气蓬勃、富于创意、不畏竞争、埋头苦干,不断刷新行业的销售收入和利润坐标。在公司创业20周年之际,苏宁实现行业全方位领跑,成为中国零售业的领导者。

    年轻时的张近东已经赢得了商界的赞赏。今年47岁的他,在过去20年间建立并且重构了中国家电零售市场的格局,创造了中国家电零售连锁扩张模式,改变了家电制造业、销售渠道和消费者之间的商业规则。目前,他对家电零售业的影响仍然有增无减,推动3C品类拓展和营销变革,构建零售信息平台,培育零售人才,强化服务终端的理念。

    重新定义任何一个行业而成为行业领袖,这对于一个人的职业生涯可谓是盖棺定论的成就了。张近东为人低调谦和,很少在公开场合抛头露面,与上流社会交际圈保持距离。他和许多家电厂商老总关系密切。即使那些从未读过年报的普通消费者,也会因其漂亮的零售店、周到的服务而一而再、再而三地光顾苏宁。有人指出,他具备中国传统商人宽厚圆融、亦文亦商的大智慧。

    不过,虽然其外表温顺平和,但张近东却是个地地道道的商人。他目光远大,但也扎根于现实,密切关注苏宁的各种运营和市场指标。虽然他可能不常出现在卖场,但会埋头关注各种与卖场有关的服务指标。他稳健、执着,但却敏锐把握市场机会,果断以自建旗舰店为模式打造城市商业综合体,成就一番伟业。他的创业伙伴评价说,张近东的动力不是钱。的确,对苏宁,他有着发自内心、如同对待自己孩子般的热爱。通过苏宁,他改变了数亿计消费者购买家电的方式,甚至影响到中国家庭的生活方式。

    张近东和苏宁电器实现的财务业绩,可以用“令人惊叹”来形容。2004年在中小板上市以来,苏宁电器创造了资本市场的神话,长年跻身“高价股”之列,公司市值超过千亿,相当于国美电器的3倍。2010年,苏宁电器预计全年实现销售收入将超过2009年的1,170亿元(引自全国工商联“2010中国民营企业500家”数据),它极有可能成为另外一家跻身《财富》世界500强的中国民营企业。苏宁电器拥有门店数量1,350个,毫无争议地占据家电零售的领导者。

    与张近东同时创业的企业家,如黄光裕、陈晓和张大中似乎都无法摆脱创业公司从成长到动荡、甚至衰落的命运,但是,“苏宁就像是一架高速驰骋的飞机,张近东具备前瞻性的眼光,始终确保它的平衡。”晨星中国股票研究员谭嘉萍说。

    过去两年间,苏宁最强大的对手国美,伴随其创始人的锒铛入狱,一直在为生存而挣扎。这无疑为苏宁加速开店、强化后台提供了绝佳的机会。即使如此,张近东不断提醒团队,“我们丝毫不敢懈怠”,当以并购为主导的全行业疯狂扩张时代结束时,苏宁必须在自主扩张的发展模式中,打造可持续的发展模式、规模、理念和竞争力。

    的确,在苏宁电器即将跨越20年时,张近东仍然面临诸多挑战。显然,如何从创始人时代向职业经理人管控的公司转变?如何在实体零售面临电子商务冲击时保持持续的竞争力?挖掘零售产业链条的价值,促进厂商协同发展?不可否认,国美仍然是个强大的竞争对手。在零售行业的马拉松赛跑中,终点无限,竞争不止。

    张近东的20年开始于1990年。那一年,他辞掉国有企业的“铁饭碗” ,以10万元起家,在南京宁海路租下200平方米的两层楼门面,专营空调。这一年,苏宁的销售额达到4,000万元。接下来的几年中,凭借敏锐的商业直觉和过人的胆量与智慧,张近东改变行业通行的“货到付款”的结算方式,与上游供应商采用“反季节打款”的合作方式,在市场短缺的年代保证了充足的货源和优惠的价格,在早期家电零售渠道的价格大战中站稳了脚跟。

    通过与上游供应商的关系转型,让苏宁为公司未来的全国连锁做好了准备,在许多传统的家电批发企业纷纷倒闭之时,张近东为苏宁从稳定走向高飞奠定了基础。2000年,苏宁全面转型为大型综合电器卖场,营业收入升至40亿元,打造全国连锁模式。那时,苏宁的批发业务规模远远大于零售,但张近东却力排众议,坚持确立了苏宁未来成长的模式——从单一空调销售转向综合家电经营,从区域连锁迈向全国连锁,借助资本市场实现苏宁的战略转型。

    然而,此时的市场早已经是诸侯各占一方的时代。偏居南京的苏宁尽管战绩卓著,但只是撬动了一个地方市场。在上海和北京,它都遇到了对手的强烈反击,房租价格水涨船高,价格战愈打愈激烈,媒体上更是出现连篇累牍的商战报道。低调而儒雅的张近东率领团队强行攻破了诸如北京、上海、广州等A类城市。“竞争是残酷的,但我们始终要坚持正确的发展模式。”他说。

    对于早期的苏宁,张近东给出了其发展的立身之本——服务。在北京店面正式运作之前,苏宁已经在北京建立起7个售后服务网点,做“销售未上,服务先行”。在上海,苏宁向上海空调消费者提供免费检测服务。苏宁将自营服务的理念和模式推广到全国市场。张近东清楚地意识到,流通是服务,渠道最大的价值是连接消费者。现在,“至真至诚,阳光服务” 已经深入到苏宁的核心价值观。

    张近东把了解苏宁的一切事务都当成自己份内的事情。为了不折不扣地推进连锁战略,每逢进入新的市场,他都亲自谈判,并参与制定公司内部连锁开店的知识读本。有时候,即使工作到夜里很晚,他也会带领员工进行小结,对第二天的工作进行细致安排。工作中,他很细致,每个年度的会议报告都要求业务人员细致分析,绝不容忍流于形式。这种细致的作风影响了苏宁早期的创业团队,成了强大、扎实的职业化根基。“零售容不得半点投机。”苏宁电器副总裁卜扬回忆说。

    但是,张近东却并不保守,其审时度势的战略布局为苏宁日后的发展奠定了基础。面对租金成本的非理性上涨,2002年初,张近东就开始着手布局自建或者购买物业,有效地降低企业扩张的经营成本。2005年,苏宁开始自有物业门店的计划,2007年,苏宁无锡率先开工建设第一个自建旗舰店。近几年间,苏宁在北京、上海、南京、成都等地频频出手,与世界一流建筑设计师合作,建设城市地标式的建筑,打造一批以自建旗舰店为核心的城市商业综合体。

    微管理和大远景相结合,大刀阔斧地实施商业变革正是张近东的优势。在苏宁10周年时,张近东就确立目标:3年内全国开设1,500家店,年销售额达到200亿元,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。这在当时被视为笑谈,但张近东却已经着手对苏宁进行第一次组织体系的变革和再造,解决企业从小到大的管控问题,建立符合标准化作业、专业化服务、模块化结构、集中化管理的组织体系。

    张近东的数学很好,记忆力超强,善于学习。在事业初创时期,他参观了许多日本、韩国的家电企业,尤其是松下公司规范的公司管理流程让他印象深刻。在内部,他反复强调零售竞争的是强大的后台能力,这是竞争力的根基所在。2002年,苏宁首次提出“四大终端”概念,每进入一个城市,在筹备第一个店面的同时,都同步建立物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心,形成支撑运营的管理平台,然后再继续在同区域扩张。

    伴随全国连锁模式的扩张,张近东适当地调整组织架构,适应公司不同时期业务扩张的需要。最初,苏宁按照专业化分工(营销、市场、连锁店等14个专业化管理职能)的模式,建立了“总部-大区-子公司”的管理体系,所有基层信息上传到公司的“大脑”。2006年前后,他再次对原有庞大而分散的体系进行精简整合,将原先的14个总部职能精简为营销、连锁、财务、服务和行政总部。

    专业化的分工,强大的组织管控能力确保了苏宁高速扩张。从2005年开始,每年比上年新增开门店数量均超过100家,2010年完成新开门店400家。新开店时间大为缩短,通过分布在全国的四个展台道具工厂,预约定制生产展台,同时将网络专线与地区的仓库连接,并利用成熟的招聘与培训流程来支撑人员的扩张,苏宁完成了不到一天就开一家店的快速扩张,“多年积累的系统化、专业化能力确保了快速复制。”张近东说。

    伴随企业规模越来越大,张近东将更多的注意力集中在企业的风险管理上。2008年金融危机后,他不止一次地提醒团队,要关注苏宁的风险控制能力。传统的金字塔形管理架构已经无法支撑企业规模和人员的扩张,因此,苏宁必须打破原有的金字塔形结构,形成“两极分化”,原有面向顾客的销售及服务充分本地化,而面向管理的采购、结算及人事等权限建成专业化的平台,彻底打破原有的公司结构,形成总部共享的服务中心和管理平台,做到“高层管理简单化,复杂管理标准化”。

    这种组织结构变革的优势在于,苏宁可以根据公司的业务量的调整,随时扩张和收缩战线,而不影响苏宁核心的竞争力。2009年,苏宁先后收购日本电器连锁企业LAOX,并且征战香港市场,开始其国际化运作的试验之举。利用全新的组织架构模式,苏宁可以更迅速地建立当地服务团队,同时强化总部的控制能力。另一方面,以海外市场作为桥头堡,将海外市场新品开发、采购与国内的销售互动,同时将国内市场的规模采购优势向海外市场输出产品。

    公司的发展并非一帆风顺,2007年,苏宁在与国美争夺大中的收购战,最终与大中失之交臂。张近东不畏困难,果断地采取措施。他一方面做出快速收编加盟店的决策,同时提速北京开店。更为关键地是,他明确地确立苏宁的内生性增长模式——提升单店的经营质量,突显规模效应。

    强调单店收益为苏宁找到了摆脱“同质化”竞争的利器。自从南京新街口店亮相伊始,它就创造了行业单店销售纪录,销售收入高达20亿元。以此为蓝本,苏宁加大旗舰店的投入,在核心位置、核心商圈,平均面积在8,000平米以上的旗舰店,受到了供应商和消费者的追捧,成为苏宁销售贡献最大的门店形态。与此同时,苏宁严格评估单店产出比,致力于门店优化,其单店利润率长期居行业领先水平。

    内生性增长的动力来自于苏宁强大的后台能力。1994年,张近东在参观日本、香港的公司之后,亲自推动了苏宁实现业务的电算化系统。此后,又联合南京鼓楼税务局开发了销售业务与财务联网的开票系统。2000年,张近东投资3,000万元实施ERP系统,做到进、销、存、送、装一体化操作。仅仅六年后,苏宁又再次升级打造“后台优先”战略,与IBM合作,实施SAP /ERP系统,建立了苏宁内部的集中交易平台和共享服务模式,真正实现全国一盘棋。

    张近东不是投机主义者,对于生意中的每个决策,他都尽力追求完美。这源于其少时的教育,他自小与奶奶生活在一起,历经磨难,顽强地努力学习来改变命运。“我从来没有想到自己的事业可以如此之大”,他说,“自小的目标就是学习数学家华罗庚,文学家鲁迅,要在同学中做到最好”。

    位于南京雨花物流中心的信息中心正是张近东引以自豪的成功之作。400多套HP、IBM的设备实时汇总全国各个门店的销售数据,4,000多名IT技术人员分布于全国各地。在信息中心,苏宁可以通过全国任意一个门店的摄像头监控所有卖场的安保、员工服务、产品标价等信息。销售数据与各个店面的POS机连接,即时呈现各个门店的分布和销售数据,通过不同方式进行即时反映同比、环比、内升等各个指标,实现信息和数据的实时汇总。

    与此同时,苏宁还与供应商实现全面对接,供应商通过系统掌握库存并及时协同补货,为了实现结算的安全,苏宁还开发了“电子签章”技术进行自动结算。在这个平台上,苏宁还建立了员工绩效的考核系统,各个大区的总经理可以即时比较其它大区的销售及人员绩效。不仅如此,这个平台还与苏宁易购网络平台对接。为了确保正常运转,苏宁采用了国际顶尖的安全标准,双UPS不间断供电系统,同时,监控人员会随时监控全国网络流量图,调整带宽,确保各大区与南京总部线路通畅,销售旺季数据及时到达总部。

    张近东很早就意识到,信息化与强大的物流系统如同苏宁面向未来的两条腿,而后者将成为重塑价值链格局的关键。在过去第三代物流的基础上,苏宁正加速在全国建设60个物流基地,支撑未来的3,500家店面。南京雨花物流中心投资近3亿元,从商品到流程全程信息化管理,按照商品编码实现全程信息化操作,从商品选架到上车,完全机械化作业,提高效率并减少人为破损率。

    这里配备了全球领先的WMS管理系统,作业人员人手一台无线智能手机终端,按照数据中心系统分配的指令工作,检货速度从过去的人均20台/小时提高到现在的60台/小时。仓库门口的LED显示屏不断显示作业情况 ,包括检货时间,未检量,积货时间等,一旦作业速度放慢发生货物积压,显示屏将自动飘红。

    仓库的对面,苏宁正在新建一个完全自动化的仓库,存放3C及小家电商品,利用长达7,000米的传送带实现货物的全自动化分拣和运输。事实上,伴随易购业务规模的不断扩大,对苏宁物流的送货时效性、路线优化上提出了更高的要求。

    2010年,“智慧苏宁”启动,张近东打造知识型苏宁的大幕正式拉开。通过不断优化信息、物流平台的基础,苏宁将对信息化数据进行深度挖掘和分析,与物流平台对接,将死的数据量化成以个人为中心的指令,从而形成系统的全智能化。“岗位智能化的基础上,跨越组织,实现以个人为中心的全信息化管控。”苏宁电器副董事长孙为民说。

    现在,张近东将更多的时间放在公司宏观战略上,他教给了团队如何各司其职,独挡一面。2010年,年仅39岁的原营销总部执行总裁金明任苏宁电器总裁,任职总裁8年的孙为民出任副董事长。与空降兵不同,金明是苏宁自己培养起来的第一批毕业(1993年)大学生,“有踏实和敬业的工作态度,丰富的市场管理经验,出色的内部组织协调能力”,张近东评价说。

    不仅仅是金明,一大批少壮派已经上任。1972 年出生的孟祥胜留任副总裁,分管苏宁的战略规划、组织体系建设及人力资源管理工作;1977年出生的苏宁董事会秘书任峻则被擢升为董事兼副总裁,分管苏宁的财务战略与规划、信息体系建设。

    苏宁管理团队的平均年龄只有28岁。二次创业时,张近东就拔出巨款培养人才。2002年,苏宁启动“1,200工程”,每年吸纳1,200名应届毕业生到苏宁就业工作,直接费用3,000万元。张近东对人才的投资没有丝毫犹豫,他在内部会议上不止一次地表示:“人才不是成本,而是投资,在一个阶段上也许是没有回报的,但是坚持定会有回报。”

    每年,张近东都会抽出时间对大学生宣讲,校园招聘正成为苏宁人才的主力军。2009年,苏宁招聘大学生8,000人,今年预计将达到5,000~7,000人。过去,苏宁的招聘以本科生为生,现在大专生进入苏宁,为苏宁的四大终端(店面、客服、物流和服务)积累人才。“连锁发展是计划性、系统化的推进,人才资源要同步推进;其次,同质化的背景更利于团队建设。”孙为民说。至今,苏宁的校园招聘已经有八届,一批批大学生聚集成强大的凝聚力,推动苏宁的高速成长。

    在工作高强度的零售行业,张近东深谙“共患难,同富贵”的古训,并在企业内部营造家庭的氛围。每年大年三十,他总是习惯性地在公司各楼层察看,最后一个离开办公室。他心思细腻,处事周全,安排职能部门为每位员工购买回家的火车票,并要求部门每天汇报仍未买到火车票的员工。每逢相熟的员工结婚,他都会像家长一样递上红包表示祝贺,在苏宁内部营造家庭式的氛围和校园式的文化。

    伴随苏宁高速成长,更多的年轻人在苏宁实现了财富与事业的完美结合。自苏宁筹备上市时起,张近东就主动将个人持有的股权比例由100%逐渐稀释到目前的34%左右,把不少股权赠送给高管团队。2007和2008年,苏宁电器曾经两次启动股权激励,但受制于国内外经济环境未获通过。两年后,苏宁再次重启股权激励,总计8,469万股股票期权普惠苏宁电器的248名人员,包括公司董事、总裁、副总裁、财务负责人、总部各管理中心副总监级以上中高层管理人员、部分副经理级以上核心业务骨干等,进入苏宁七年以内骨干员工超过四成。

    对于管理层持有股权,张近东说,“并不是我给予,而是建立在公司分配制度上,(是对)管理者能力和付出的报酬。”在公司内部,他反对职业经理人,更提倡事业经理人,让“企业的共发展,员工的长短期激励”融入公司的价值观。

    对于财富,张近东淡然。他不喜欢奢侈品,也不打高尔夫。至今,他仍然每天工作12~16个小时。他思维活跃,善于学习,从看似平常的公务性质的交谈与会晤中能经常领悟出经营的新智慧。2008年两会期间,他参加了一次家电行业内部人士的饭局,有位企业家言语间流露出零售商挤压供应商的不满之意,张近东深受触动,随后启动了苏宁营销大变革。

    事实上,伴随苏宁等一批家电零售渠道的迅速崛起,不时地触及与上游制造商的敏感神经,厂商关系、对手关系一直是苏宁无法绕开的话题,也是张近东20年生意的纠结所在。

    长期以来,由于生产无序化和渠道分散化,“零售商缺位形成制造商控制终端,主导定价权和促销人员,零售商通过返点和收取进场费获取利润,而最大的隐患在于消费者需求被漠视”,家电业观察人士刘步尘说。举例来说,厂商年度谈判的核心话题仍然是销售目标和扣点,甚至没有涉及到消费者所关心的商品、价格 、功能等更具体的内容。

    张近东早就意识到了其中的风险与机会,风险在于零售全行业的利润多年来止步不前,与成本支出不成比例,而渠道专业化则是未来的发展趋势,零售商的核心使命是采购、销售和服务。展望未来,在夯实后台的基础上,2008年,张近东大胆提出创新变革—创新标准,超越竞争。在他看来,传统模式已经到头,谈判谈不出市场,博弈博不出利润,而苏宁的未来在于变革创新,重塑家电行业的利润链条新格局。

    然而,其中的难度不言而喻。“厂商关系是大社会工程,如何实现以消费者为中心,压缩供应链长度,做到应需求而动的供应链,是优化厂商关系的重要环节。”帕勒咨询资深董事罗清启说。首先,零售商的能力仍然无法满足制造商的需求,它们还没有形成覆盖全国的连锁网络。其次,即使是同一区域覆盖,产品品类的覆盖仍然不高。供应商不得不面对渠道分散和多元的情况;另一方面,即使零售商提供了更先进的采购和销售模式,制造商也没有动力主动放弃终端控制权,海尔、美的销售人员均达到上万人,最少的康佳也达到5,000人。

    “苏宁的一切改变,都是以更好地为消费者提供切实所需的产品和服务为出发点,而这是实现渠道与供应商、消费者和谐的基础。”张近东说。在张近东看来,家电零售业空间无限,欧美家电零售商的毛利率大约在25%,而中国家电零售商的利润率只有15%,其中10%的空间被浪费在终端投资、派驻促销员等高额的销售成本之中。以苏宁的标准店面为例,目前的厂家促销员加上苏宁的员工约200人,而在日本,可能只需要15~30人。

    “厂商合作不是态度问题,关键是能力问题,为上游企业创造价值”,张近东说。早在2003年,苏宁就意识到通过消费产品和结构的创新吸引消费者,开始探索3C模式。2006年,又提出“3C+”,改变过去以家电产品为中心的零售模式,转而“一切以顾客为中心”,大规模开发和引进各类配套产品、配件、衍生类产品。近年来,苏宁不断调整提升3C消费电子销售和服务水平,推出“苏宁IT帮客”、“阳光包”、“消费信贷”等多项措施,提升服务细节。

    近年来,苏宁尝试从乡镇店、精品店、社区店来突破,逐步推动营销变革。位于深圳金光华的精品店,以3C类产品占比较高,开店之后销售提高了30%~40%。顾客体验不断升级,开架式的陈列、自助式的筛选、全程的导购,使客户滞留店面的时间明显增加,通过店面创新带动成交和购买,强化3C类产品的终端控制力,为供应链变革积累经验。

    在积累海量顾客信息和动态分析、预测之上,苏宁尝试从消费者需求介入设计,通过包销买断、定制包销、品牌买断的模式,向上游定制产品,“所有的销售风险都由供应商来承担,厂商专注于生产。”金明说。

    这将是由零售商引导供应链的一场新变革。利用苏宁的信息系统和物流平台,在深度挖掘店面的销售毛利和利润的基础数据之上,要求供应商对日常的采购、预测、补货、订单做出反应。以物流为例,苏宁第四代跨地区、跨公司的物流仓储打破了地理的限制,零售商根据销售量向制造商开放仓位,制造商适时补货。与传统的模式相比,制造商不需要设置区域仓库进行中转,只需要管理零售商的仓位,极大地提升了效率,节约了资源。

    通过零售平台为上游创造价值,提升整个行业供应链的效率,苏宁从上下游的博弈中提升了竞争力。在家电行业的江湖沉浮中,张近东深知竞争的残酷,也熟悉竞争的策略,“行业标准不是企业标准,行业标准一定是企业共赢的标准”。合作共赢,扎实肯干正是张近东20年成就商业奇迹的写照,现在,他投入心血打造的苏宁电器、苏宁易购、线上线下两块业务并驾齐驱,高歌猛进,将成为未来十年影响中国及至全球商业零售格局的重要力量。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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