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管理 - CEO访谈

为未来而生

章劢闻 2015年07月24日

如果有一天人类和机器开始协同工作、联手创造工业奇迹,那么这个世界上至少有一家大公司已经提前做好了准备。

    不久前在汉诺威的展览上,德国总理默克尔向来访的印度总理莫迪展示了ABB的新机器人YuMi(编注:英文“你和我”的谐音)。这类机器人过去用来焊接和举重物,由于它们的力量大、速度快,所以必须用围栏和工人隔离开。而现在的机器人借助传感器和摄像头可以在人类靠近的时候降低速度,甚至停止工作。这也是为什么ABB全球CEO史毕福在采访中介绍说他们把这些价值4万美元的机器从笼子里面解放出来了。

    在同类机器人当中,ABB的YuMi被设计成可以操作1.1磅的小物件;而另一家名为FANUC的日本公司的产品则可以拿起77磅重的物体。它们可以在盘子上垒盒子,移动流水线上的物品,甚至安装螺丝等。它们都越来越像人类。不同的是,它们的价格只相当于一名工人一两年的工资。

    更加重要的是,这类协同机器人的存在不会淘汰人类。准确地说,它们在制造业的进化过程中,给人类留出了向更高级形态进步的时间。在中国目前的经济转型过程中,这类产品暗合了一个国家的劳动力升级的需要。不过,这类创新一旦诞生,还会有很多意想不到的优势,比如它们现在已经开始为欧美国家创造制造业回流的机会。

    “这个产品在中国成型和出厂,但是我们与国外的多个研发团队一起工作。”顾纯元指出产品本身虽然来自于中国做小机器人的需求,但是作为综合性的技术,需要很多跨国的团队协作。“但是,把中国的图纸、中国的设计、测试标准等拿到国外的工厂去生产,这是一个根本性的变化。”此前,中国的研发团队和国外的团队学着做,以二次开发为主;但是现在本地推出的很多产品在ABB集团内部都是主流产品。

    这些年来,和他的研究对象不同,顾纯元不希望自己变得太机械。自从接手中国公司之后,他就告诉秘书,要给他留“气口”,也就是要给他时间思考,而不是像有的CEO那样把后面365天的每一分钟都排满。在这样的一家百年公司,一方面要像瑞士钟表那样精准,一方面要像哲学家那样思考我们来自于哪里、到哪里去,这显然是一个不算过分的要求。正因为他这个习惯,我们这次带有未来感的对话提前了30分钟开始。如果时光倒流,此时此地应是午休完工人返回生产线的时候。但是这时,安静的院子里见不到一个人影。

    

    如何在扩张中解决人力的挑战?

    当年我们很多业务部门都经历过比较疯狂的增长阶段,我自己也经历过。2010年我接手机器人业务时招了500人,走了300人。我们是行业的领先者,也是被挖角最厉害的。今天,我们已经适应了这种大规模的招人。只要有一个比较合理的框架和流程,就不用太担心这个问题。

    用人的三个阶段

    ABB中国在用人上经历了三个阶段。一开始是播种阶段,找到一些有创业能力的人到一个新的地方去开疆辟土。到了第二代人,更多的是要建工厂,就像造房子一样打基础,建立流程。然后就是第三代,进入一个持续改进的成熟阶段,关注怎样提高效率。其实中国的企业很多处在第三阶段。虽然一开始需要狼性的打拼文化,但是到了很高的一个阶段,如果还是一群狼,那就有问题了。

    如何让错误的人离开?

    我是一个很直的人。如果觉得团队的人员不合适,就不要等到最后。作为一位领导者,一般会面对两种情况:下属有能力,但是磨合不好;或者对方不合适当前的职位。前者,你要开诚布公地和他交流,如果能够互相认可对方,那就朝着一个共同的方向去做;后者,应该尽早地跟他沟通,让他去做其他工作,甚至离开。否则你会把公司文化搞得很奇怪。有些事情没有对错,关键要有公开、透明的价值观和方向。如果把文化营造好了,“直”与“不直”都是行得通的。

    ABB集团 (ABB)

    总部:瑞士苏黎世

    营业收入:398.3亿美元(2014年)

    《财富》世界500强排名:第284位(2015年)

    公司简介:ABB是电力和自动化技术领域的世界500强公司,业务遍布全球100个国家,拥有14万名员工。ABB在中国拥有研发、制造、销售和工程服务等全方位的业务活动,员工1.9万名,拥有39家本地企业和分布全国126个城市的销售与服务网络。

    公司网址:www.abb.com(财富中文网)

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