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凭什么让我对你“忠”

张伟俊 2010年12月14日

老板们往往把“忠诚”作为选人的重要标准,但这个词本身就是个悖论。

哈佛商学在线观点

    哈佛商学院UPS基金企业物流教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版了《服务利润链》一书,综合了战略服务理论、顾客忠诚度及员工忠诚度与企业利润的关系,并且指出,员工的忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。这种观点得到了越来越多的实证支持。例如,韬睿惠悦咨询公司(Towers Watson )过去几年举行的WorkChina最佳雇主调研的数据表明,员工忠诚度指数得分较高的公司,股东回报率几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。

    员工忠诚的重要性不言而喻。那么,西方人如何定义忠诚?1996年,在忠诚研究方面享有盛誉的弗雷德里克·莱奇赫尔德(Frederick F. Reichheld)出版了《忠诚效应》(The Loyalty Effect)。书中把“忠诚”定义成“为了巩固某个关系而做出投资或个人牺牲的意愿”。相比起中国把“忠”定义为“正直之德”而言,西方的忠诚更加强调关系性或互动性,即人们忠诚与否,要通过与他人或团队的相互影响来判断和达成承诺,而不是生而有之,更需要在组织环境中去培育。

    美国的SAS公司通过建立“员工与公司之间的信任感”为基础的企业文化培育员工忠诚度:SAS拥有一长串的福利措施——每月只需支付410美元,就能享受细心的儿童看护,报销率达90%的医疗保险,无限期的病假,由4名医生和10名执业护士组成的医疗中心(员工可免费就诊),约6,130平方米的免费健身房和游泳池,可供借阅的图书馆,以及为孩子们准备的夏令营。这些做法,让SAS成为人员流动率行业内最低、利润率最高的企业,连续13年跻身卓越雇主排行榜。

    但千万不要以为SAS的员工忠诚度仅仅依靠一系列福利就可换来。它们只能维持有限的时间。那些失败的企业CEO总是说,我为员工提供了最好的福利待遇,但他们根本不领情。事实上,即使在员工表达对企业满意的时候,也并不意味着他们对企业忠诚。Walker Information自2001年起就开展针对员工忠诚度的调查,在最近一次调查中,对来自美国不同企业超过3,000名员工的调查数据进行分析后,发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意。但是,只有30%的被调查者对公司忠诚。调查发现,员工之所以能够忠诚,除了福利待遇外,关键要做好三方面的工作:

    首先是公平感。不患寡而患不均,这是对CEO之下任何层级的员工都适用的信条。上级的官僚作风或者在报酬、考核上的不公平,会严重影响员工对工作的投入,从而影响客户对公司服务的评价。可惜的是,不少管理者总是停留在自我的想象中,而很少关注下属的感受。

    其次是信任感。乔布斯是塑造品牌忠诚度的高手,也是培育员工忠诚度的高手。他成功的秘密就是给予团队足够的信任,“创造者在幕后推动苹果电脑。我的工作就是为他们提供空间,清理体制。”

    第三是成就感。让员工从事有意义的工作,这是越来越多“80后”员工的渴求。帮助员工理解自己工作的重要性,能够给他们成功的感觉。日本理化学工业的员工70%有身体障碍,但因为公司营造了“身心障碍者可以有所贡献、获得赞扬与肯定”的企业文化,所有员工都带着骄傲工作,最终赢得日本最了不起企业的称号。

    当公司把这几方面的工作做好,员工身上自然会多了一份责任感。正是这种发自内心的力量,才可能让公司和员工并肩走得更长久,正如李嘉诚先生今年在汕头大学毕业典礼所言:“……若你能尽你的忠诚,努力在责任路上活出丰盛、快乐和充满尊严的人生,日后能成就大业者,能出类拔萃者,能出尘不染者,舍你其谁?”

赵实,凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴,根据哈佛商学在线相关课程改编

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