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专栏 - 总裁教练

请你分享“当老板的感觉”

张伟俊 2015年06月09日

张伟俊为知名领导力专家,目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”,是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。
老板只有愿意分享自己“当老板的感觉”,才能让高管们急自己之所急,想自己之所想。

    《财富》(中文版)-- 在上一篇专栏文章中我们谈到,企业家要想让手下的高管们分担责任、分担风险,他必须愿意与高管们分享财富、分享权力。因为,“你不分享,他不分担”。由于篇幅关系,我们还没有来得及指出,随着社会大环境的变化,高管们的需求也开始变得“贪婪”起来,他们现在已经不满足于老板仅仅与其分享财富和分享权力,实际上,他们还要求老板分享其“当老板的感觉”。

    让我从一个具体事例说起吧。我有一位企业家朋友,他在与高管们分享财富和分享权力方面做得还是比较到位的。然而,我在他的高管会议上观察到的团队氛围却让我纳闷:这些人为什么都沉默寡言、惜字如金,即使偶尔多说了几句,也显得小心谨慎,甚至有点战战兢兢?直到有一次老板向我“请教”如何“处置”他的财务经理时,我才恍然大悟。据老板自己陈述,在一次高管会议上,营销副总在汇报工作结束时,顺便向公司的财务部门提了一个与营销有关的要求。那天公司的CFO生病请假,财务经理代为出席,实际上他只要会后转告即可,完全不用在会上表态,可是这位刚来公司不久的“海归”却当场把CMO的要求给挡回去了。看到CMO有点下不了台,老板跑出来圆场:“会后商量商量,再想想办法。”可没有想到的是,这位财务经理竟然固执己见,振振有词地从公司现金流和合理避税两个角度再次驳回了CMO的要求。老板这下火了,当场把该财务经理狠狠地批了一通,并责令他回去写检讨。让老板始料不及的是,两天后自己收到的,不是检讨书,而是辞职信。

    “该财务经理提到的公司现金流安排及避税事宜,您熟悉吗?”读完那封辞职信后,我问老板。“我不懂。”他的回答简单明了。“那您为什么发号施令?”“我没有发号施令,只是建议他们会后商议。”“按照分工,这事儿归您管吗?”“CFO那天病假了呀。”“那财务经理错在什么地方?”“他太不给人面子了。”呵呵,这下我知道往哪儿“下手”了:“他来公司之后一直在CFO手下工作,从来没有机会直接向您汇报。他那天在高管会议上高谈阔论,有没有可能是利用这个难得的机会,向您和高管们展示他的工作态度和能力?”老板若有所思。“按照您的说法,他先是不给CMO面子,然后又不给您面子。实际上,他只不过是在上司面前坚持了自己的看法而已,而您却当众斥责他,勒令他写检查,您给他面子了吗?”“但是,”老板开始辩解:“我毕竟是老板!数落他两句,就是口气过了点,也不是什么大不了的事情吧?这‘海归’的心理承受能力这么差,我是不想用他了!”“您仔细读他的信了吗?”我问。“我一看‘辞职信’三个字,就把它扔一边去了。”这下,我全明白了:原来在这家公司里,老板尽管与高管们在一定程度上分享了财富、分享了权力,然而,他那“当老板的感觉”却一点儿也没有与高管们分享。何谓“当老板的感觉”?说得好听点,可以说是“自尊感”、“主人感”,而说得直白一点、通俗一点,就是在自己的“袖珍王国”里当“土皇帝”的感觉,就是惟我独尊、惟我独大、我行我素乃至肆意妄为的感觉,就是在某种程度上“众人皆跪我独站”的感觉。套用一个当下的网络时髦词语,就是“任性”。而要是手下的高管们也开始变得有点任性,跪久了想站起来换换姿势,或者说想与老板分享一些“当老板的感觉”,老板就会感觉浑身不爽甚至感觉受到威胁,进而有意无意地对那些“造反者”实行“镇压”。

    对于相当一部分的创业企业家而言,这种“当老板的感觉”是在不知不觉中慢慢形成的。当它成了公司文化的一部分,成了“集体无意识”的一部分时,大家就对此习以为常,几乎感觉不到其存在了。此时,可能引起变化的唯一希望便来自于外部。比如这位企业家,他就是在受到“海归经理”的刺激,并与我这个“海归教练”长谈两小时之后,才开始意识到自己身上的“老板感”的。

    一年之后,该企业家“亲临”其新近并购的海外企业,他那“当老板的感觉”再次受到了挑战。作为特邀“陪同”,我记得到达欧洲那个机场的时间是当地的星期天傍晚。看到来接机的只有翻译兼司机一人,老板有些困惑:“总经理和其他高管呢?”接机者回答说:“今天是休息日呀,他们都在家休息呢。”老板不悦,脸拉长了。我理解,在国内,老板每到一个地方,当地的分公司总经理和多位高管都是到机场迎送的。第二天早上的第一项内容,是参观厂房和办公楼。一圈看下来,老板还算满意。突然,“我的办公室在哪儿?”老板发问。“考虑到您不会常来,我们没有为您安排办公室。要是您临时有办公需要,我们可以把小会议室腾出来给您用。”老外总经理回答说。老板的脸又拉长了。这我也理解,老板在中国各地有好几家分公司,每家分公司的楼里,都有董事长办公室。尽管他一年最多去两三次,但那老板办公室,一定是所有办公室中最有气派的。现在,在这家他占有99%股份的海外分公司里,他老板居然没有办公室!老板的脸上有点挂不住了。第二天早上我们同车到达公司时,老板一下发现公司正面的大墙上,给安上了一个写有公司的中英文大名和标识的、醒目的大铜牌。“昨天早上我来时,怎么没有看到这个?”老板问。“哦,是昨天下午您在开会时给安装上去的。”总经理轻描淡写地回答。“当时为什么不叫我?”老板的口气明显不对了。“为什么要叫您?”老外总经理一脸无辜。这我自然理解,在国内,各地每成立一家分公司,一定会把老板请过去,搞一个像模像样的“挂牌仪式”。老板在当地政要、明星的陪同下隆重剪彩,多有感觉!现在我老板在里面开会,你老外居然在外面就这样无声无息地把公司的牌子给挂上去了!“这公司谁是老板?!”我们的企业家朋友终于忍不住了。不过还算幸运,他当时板着脸发问的对象是我,而不是那位老外总经理。要不然,我猜他写辞职信的速度,比上述的那位海归经理会更快。长话短说,我与他又一次“促膝谈心”两小时之后,老板终于意识到了欧洲经理的“逻辑”与中国老板的“感觉”之间的鸿沟。而且,“Do in Rome as the Romans do”(意即入乡随俗),需要转变的,是他这位中国老板,而非其欧洲经理。

    让我们把话题再拉回到国内。有研究者认为,中国当前小企业众多、大企业偏少的原因,与中国人“宁当鸡头,不做凤尾”的习惯有关。不少人在一家企业里做了若干年“凤尾”之后,就义无反顾地离职去做“鸡头”了。我的不少企业家朋友对此现象长吁短叹,对离去的“凤尾”怨声载道。怎么办呢?好像没招?文章写到这儿,空姐正好送来一份4月30日的《南方周末》,经济版的大标题很吸引眼球:“大公司‘裂变’—世界那么大,为什么不让员工去创业”。文章告诉我们,华为是最早尝试内部创业的,收获的是众所周知的反面教材。盛大在这方面做了全面系统的努力,结果几乎全军覆没。现在,联想、万科、美的等公司又都步入了这一行列,成败难料,拭目以待。实际上,要我说,可以有比“裂变”、“创业”保险得多的解决问题的方法:在一家企业只能拥有一个“凤头”的情况下,通过培育企业的“鸡头文化”,让那些不甘心只当“凤尾”的人留下来,以“鸡头”的心态为企业服务。

    让众多的能人在一个“凤头”的领导下都有“鸡头感”,谈何容易!然而,榜样,还是有的!去腾讯或阿里巴巴跑一趟吧!问问那些直接向马化腾或马云报告的高管们,这么些年来,为什么他们始终选择与他们的“凤头”在一起?他们感觉自己一直在做“凤尾”呢,还是“鸡头”?相信马化腾和马云“与众鸡头共舞”的胸怀和艺术会让我们大开眼界或无地自容。说到马云,或许我们还记得去年9月阿里在美国上市的情景:敲钟的,不是马云,而是阿里的8位客户和伙伴。我的一位客户曾经告诉我说,敲钟,“那是我一生中最有感觉的时刻”。而马云,把那一刻献给了公司的客户。马云对此令全球惊异的行为的解释是:“我们努力了十五年,不是为了让我们自己站在台上,而是为了让他们站在那里。”

    “感觉”这个词,与“财富”和“权力”相比,听上去有点虚、有点玄,说不清、道不明。但是“感觉”的作用,有时甚至能够超越“财富”和“权力”。高管们一旦从老板那里分享到了“当老板的感觉”,能回馈给企业的价值是巨大的。反之,老板要是只与高管分钱、分权,而不愿意分享自己“当老板的感觉”,那么在今天的移动互联网、国际一体化等社会大背景下,要想让已经多少获得了“财务自由”、不需要再“为五斗米折腰”的高管们急老板之所急、想老板之所想,那无疑是水中捞月、竹篮打水。(财富中文网)

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