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小米之父:岂止于500强

曹理达 2015年01月12日

经过四年的高速增长奇迹,小米公司在中国仍然不断攻城掠地。与此同时,雷军已经开始了他的国际化布局。

2014年度中国商人专题

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    《财富》(中文版)-- 2014年,小米公司又搬了一次家。

    按照四年前“开业”那天留下的传统,搬家的那天早上,雷军和创始人们又一次喝到了阿黎(黎万强)的父亲煮的小米粥。2010年4月,小米公司刚成立的时候,十来个人在中关村银谷大厦400多平米的办公区,曾经显得空空荡荡。而今无论是在华润五彩城的小米办公楼,还是往南200米的新大楼“总参”,都是人头攒动,办公区里座无虚席。两座大楼里最新的员工数是7,500余人,这个数字还在增长。

    分别来到两座小米办公大楼门外,从外观上看,让它们遥相呼应的,不仅是小米品牌的橙色标志,还有巨幅的红色双十一“战报”,上面赫然写着:“15.6亿,116万台手机,依然第一。”此次《财富》(中文版)2014年年度商人对小米CEO雷军的专访,也从双十一这一话题开始说起。然而,谈到双十一,雷军却说销量的数字并没有让他感到多么兴奋:“2014年我们全年的手机销量预计超6,000万台,几乎每个月都是五六百万的量。”他更看重的是这一战的“亮相”效果:“去年5亿,今年15亿,都是第一。在第三方平台上,我们向全球展示了小米的产品力、品牌口碑和供应链管理能力。”天猫此次双十一创造了吉尼斯世界纪录,单日销售了189万台手机,而小米占据了其中的61.3%。同时,手机、平板、电视、路由器等七个品类都是第一,展现了小米的品牌延展能力。

    在过去三年里,小米连续爆发式的增长,被雷军形容为“急行军”,他用“远超预期”来总结小米的2014年。原本当年小米手机的销售目标是4,000万台,现在预计将达到6,000多万台,超额完成50%多。去年三季度,多家市场调查机构IDC、Strategy Analytics先后宣布,小米在苹果、三星之后,位列全球智能手机市场占有率第三(在榜单公布8小时后,联想完成了收购摩托罗拉手机,市场占有率反超小米)。2014年百度品牌数字资产排行榜中,苹果、三星和小米分列手机平板品牌榜单前三。小米去年的营收约为750~800亿元,而2013年营收为330亿元,2012年为126亿元,表明小米已经持续两年翻倍增长。而雷军在创立小米时提出的估值100亿美元的公司的目标,在小米成立四年后,就已经达到了。

    对雷军的拍摄在小米“总参”的摄影棚中进行,在这里,专业的摄影器材、灯光、布景一应俱全。在官网产品照片上屡屡出现的布景—沙发、书架、米兔和其他小摆件都在这里找到了“原型”。雷军在采访时很自豪地问:“现在拥有独立摄影棚的公司不多吧?我们有专业的摄影团队,官网上的照片,都是他们在这里反复地拍摄、编辑出来的。”由此,雷军引出了小米成功学习的三家公司:“同仁堂”、“海底捞”和“沃尔玛/Costco”。同仁堂的品牌要义是真材实料:“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工”。雷军接着拿摄影来举例,对于很多公司来说,拍摄这样的工作是可以花钱外包出去做,但是小米希望能够拍出质量高、效果一致的照片。“品质提高10%,成本可能要翻十倍。”雷军特别强调:“光用心、认真还不够,要舍得投入、做到极致。好的品质是花钱花精力找最好的人,才有机会做出来的。”

    在进行采访的会议室当中,雷军指着一个插线板说:“这个东西太丑了,每个家庭每个公司都要买很多,怎么那么丑?不理解。”他眼中的好产品,需要质优、价廉,还要“物美”。在体验经济的时代,设计已经成为了好产品不可或缺的构成要素。而设计美感的提升,除了成本限制之外,主要的障碍就是技术限制。比如超薄的手机,电池续航时间短,对于智能手机是一个挑战。雷军说小米对设计是极度重视的,“我希望大家可以从产品上看到小米在这方面的努力和进步。”

    “海底捞”的法宝,则是“超预期的用户体验”。小米让用户参与到研发的过程中,通过快速迭代,让产品设计“集大成”,紧跟用户的需求。在小米社区,每天有300万人访问,提出产品改进建议。据此,MIUI系统每周更新,推出四年至今已经有了200多个版本。雷军提到,现在很多人买红米回去是送给父母用。很多老年人屏幕上的字看不清楚,小米开发了一个极简模式,可以让字号变大,让老年人也可以轻松地使用像微信这样的手机应用,而不再局限于接打电话和发短信。在黎万强所著的《参与感》一书中,他道出了小米用户关系的指导思想—和用户做朋友,让员工的朋友变成用户,要求所有的员工“全员客服”,和用户一起玩。这当中自然也包括了雷军本人。迄今,在雷军的手机里,仍然有100位元老级米粉的手机号,和他们保持联系。雷军的微博也是由自己亲自撰写的,时常和米粉们互动—一位米粉在考试之前晒出了自己的小米产品,并且@雷军求祝福,雷军回复道:“考雅思需要这么多小米神器加持吗?祝福你!”

    长期以来,“中国制造”打的都是廉价牌,低价的同时质量也差。货真价实和超预期的用户体验,必然导致成本的增加,而要完成“质优价廉”这一不可能的任务,除了靠口碑降低营销成本,还需要高效的管理,这正是沃尔玛和Costco最值得借鉴之处。沃尔玛依靠选址和低利润率,提供了高性价比的商品。而Costco更进一步,将销售商品的毛利率降为1%~14%,每一品类只卖两三个最好的品牌,争取更低的进货价,薄利多销。以此为启发,雷军决定小米不搞“机海战术”,从成立至今四年半的时间里只做6款手机,其他产品也是类似的策略,只做一两款最好的。从制造角度,这样可以节约成本,提高规模效益。在销售渠道,小米采用自营的官方网站,销售小米产品和授权的周边产品,在三年时间内成为排在阿里和京东之后的国内第三大电商平台。而在用人方面,雷军提倡“以一当十”,尽量少雇人,精挑细选。据雷军透露,小米2013年的运作成本是4.3%,2012年为4.1%,“我们是全球运作效率最高的公司”。

    “专注、极致、口碑、快”,这是雷军总结“互联网思维”的七字诀。在它的武装下,小米在过去三年里坐上了火箭。2015年,小米营收预计在1,200亿元到1,400亿元。如果以此增速持续下去,最快在明后两年就可以叩开《财富》世界500强的大门。雷军说:“我的目标是让小米在5~10年的时间里,成长为一家世界级的伟大公司。”在去年11月的乌镇世界互联网大会上,他表达了小米赶超苹果的愿景,而同时与会的苹果高级副总裁布鲁斯·塞维尔则给出了“说来容易做来难”的评价,雷军则看了一眼马云,半开玩笑地回应道:“梦想还是要有的,万一实现了呢?”作为小米的领航者,雷军收获小米崛起的喜悦,同时也承受着质疑和敌意,对于高增长所累积的种种问题,他一直保持着警惕。

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