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专栏 - 向Wendy提问

新老团队如何快速融合?

吴岱妮 2012年12月26日

吴岱妮(Wendy Wu)为顶尖人物集团(New Leaders)中国区总经理、首席顾问,6秒钟国际情商研究机构中国区代表。在过去10年当中,吴女士主要致力于情商领导力培育、帮助企业评鉴人才、搭建人才供应链等咨询工作。
快速建设一个团队犹如速配。要想结缘还是有些技巧的。你们得能迅速了解对方,达成共识,在真正遇到重大挑战前有克制地交锋。

Dear Wendy,

我叫Richard Tian,新近被聘到一家很牛的软件外包公司当CEO。公司创始人想退任做董事会主席,将经营交给我,希望我能将公司带上更高一个台阶——去纽交所上市。这个转变很令我动心。不过,从我上任的第一个月来看,这个转变所带来的挑战比我预想的要多得多。我认为这家公司的决策和做事方式上有很多地方要改,当然它也有很多令我敬仰的DNA。我希望你能给我一些建议,帮我与团队之间尽快建立信任,从而使我能贯彻自己的愿景并进入新角色。

Dear Wendy,

我叫Susana Fang,刚加入一家新成立的医药公司担任人力资源总监。这个季度,我们公司招了两位跟我同级别的高管——首席技术官和运营副总。我们的CEO想使高管团队在整体运营方面变得更专业化。昨天傍晚六点,月度管理例会过后,我们的CEO叫我进办公室,他想让我设计一次高管活动来加速团队凝聚。你觉得这可行吗?或者在短期内还有什么别的方法?

Dear Richard & Susana,

    得知你们两人所在的公司都运营顺利并打算提升管理系统,我很欣慰。我认为你们要干的事近似于在赛车行进时更换发动机,是必须的、让人激动的,但也是令人胆战心惊的。高管定期开会是将团队捆在一起的方法,但是要想将团队快速又持续地捆在一起,我认为有两个关键成功因素:一、CEO得带头,人力资源可以做建导或架构师,但是CEO本人必须为他/她所说的话负责,不然下一个季度的会就更难开了。二、必须覆盖有些核心和敏感的主题,光是比赛喝酒或搞个户外拓展是无济于事的。以下是7个你需要覆盖的主题:

1. 我们是谁?

    CEO需要诠释或者说厘清一个最核心的问题:我们以前是谁,我们现在是谁,我们将来希望成为谁。我们要从创业家变得更专业化吗?我们要从关注产品变成关注解决方案吗?我们要从本土走向全球吗?还是我们要从B2B 延伸到B2C市场?这是一个难得的机会,它可以让我们弄清楚为什么要聘新的管理团队和CEO。

2. 我们要去哪儿?

    接下来的一个重要问题是:我们要向何处去?我们公司的愿景是什么?我们要做到最大吗?我们要做500强吗?我们要去香港上市吗?我们要做最酷的公司吗?我们要做跨国公司的前三名最优客户吗?我们要做最受尊敬的雇主吗?还是最有价值的品牌?

3. 我们为什么在此?

    在这个环节,CEO要与创始人一起规划公司的使命。如果使命不够鼓舞人,你也许需要一些真实的故事做背书或重新规划。人们不光需要目标和财务收益,还需要知道为什么,这样才能驱动每个人突破现有资源和界限。比如,你在此是为了给中国家庭带来健康和幸福的吗?你在此是为了帮助中国工程师提升到全球水准吗?这一部分对一群高管而言有点“软”,但是清晰地明确和界定每个人的日常工作很重要,尤其是在面对很多变化,不确定和压力时。这么做就是在锚定我们的所在。许多人可能会说应该将这一部分放到第一部分去。如果是在平时,这么做是可以的。但是你的团队在现在这个时刻,我建议你还是在第三阶段做这事,因为要进入到这些深入和柔软的话题,之前你们得有些共同的立场。

4. 如何抵达?

    在这个环节,CEO需要设计一张战略地图,并与团队沟通,以说服团队为什么这张地图可以带领我们实现愿景。通常,你需要划出战役所在,而且要拿出制胜的战略。你还要归纳我们要进行的变革,针对所有职能部门的关键变革,你都得界定怎么样才算变革成功。

5. 整个团队如何“体无完肤”地一起抵达?

    行动之前,你最好能先进行一次个人和组织心理测试,让外部建导师了解团队的优势和弱势。你要设计一些活动,让大家了解各自喜欢的沟通方式、决策方式和工作风格。当然,更重要的是,所有管理成员都要说“什么会打扰到你”、“什么会降低你的决策质量”、“承受压力时你需要什么样行为和情感支持?”如果做好了,这个环节很感性,但很好玩。

6. 练习如何“吵架”

    团队发展有四步——组建、冲突、观念和表现。你们都已过了组建阶段,如果你们团队想尽快加深融合,你们就要在活动中设计一个“风暴事件”。不过为了安全起见,我们将此称为“有克制地交锋”,就像中国人常说的“不打不相识”。你可以选一件大家有强烈分歧、各执己见的事,然后直接进入讨论,不过讨论时,要有一个大家都接受的指导原则,还要有一个大家都接受的决策流程。这个活动是最关键的环节,你能立马看到团队如何建立彼此信任。如果你是新CEO, 就不能让自己也牵扯其中,不过你要参与最终决策环节,你还要说出你这么做的原因。这个方法很简单,也很安全,可以让团队感受到你的信任和授权。

7. 同意游戏规则

    你有不同的方法可以做到这点。一个方法是你可以在第6步时,当大家辩论某个敏感话题前先宣布,然后最后做个总结。另一个方法是让新管理团队基于公司现有的价值观,一起重新定义公司的价值观或者行为准则。如果你有时间,我强烈建议你选第二个方法。这个方法能有效地将每个人的领导方式、语言和边界统一起来。统一之后,你们还要就团队如何做决策、如果遇到灰色地带怎么办、如何向员工、客户和董事会展示价值信念等问题给出明确答案。

    总之,快速建设一个团队犹如速配。要想结缘还是有些技巧的。简而言之,你们得能迅速了解对方,得对大家要做的事、要去的地方以及如何去达成共识,最后还要在真正遇到重大挑战前有克制地交锋,而且知道为什么交锋。如果你们对那些问题有同样的答案,我认为你们之间的缘分就是有希望的。

    Good luck!

    Wendy

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