红杉资本拆分背后：独立与竞争

当2004年红杉资本创始人瓦伦丁说出那句“中国太远了，我还是希望创业者离我们近一点。”时，他可能没有想到，未来20年间中国将成为红杉最成功的投资之地。

在2005年后，红杉中国几乎没有错过任何重要的投资机会。从互联网时代的阿里巴巴、腾讯、京东，到此后移动互联网时代的美团、快手、拼多多、字节跳动等等，一批中国巨型公司背后都有红杉中国的投资身影。

如今红杉中国实现了完全独立。

6月6日晚，红杉资本（Sequoia Capital）对外宣布，该公司将进一步拥抱本地化策略，在2024年3月31日前实现美欧、中国、印度/东南亚三大区域完全独立，并分别采用不同品牌运营。

其中，红杉美欧（Sequoia Capital US/Europe）将继续使用“Sequoia Capital”的品牌名，红杉中国将继续使用“红杉”中文品牌名和采用新的英文品牌名“HongShan”，而红杉印度/东南亚将启用新品牌名“Peak XV Partners”。

可以理解为这是一个由“红杉中国”到“中国红杉”的过程。

过去的18年间，红杉中国具备极高的投资决策权。但不可否认的是，红杉作为一个整体依旧需要考虑美国投资者的决策要素，而最大的障碍在于美国投资者对于中国公司的陌生感与不了解。

在一封由红杉资本发出的公开信中称，拆分业务的主要原因是“复杂性”与“投资组合冲突”。信中表示，经营一个分散的全球投资业务变得越来越复杂，每个企业都在不断发展，以满足其广泛领域的市场机会，这使得使用集中的后台功能成为一种障碍而不是优势。

此外，红杉看到，由于共享红杉品牌以及实体之间的投资组合冲突，市场混乱日益加剧。每个实体现在都是当地市场的领导者。“为了完成我们的使命，我们决定全面采用本地优先的方法。”

对于此次拆分，红杉中国认为：首先，更加深度的本地化发展情况使得部分后台职能的全球集中化运营模式逐渐成为负担而不是优势；其次，随着红杉在不同区域投资的企业走向国际化，并在全球范围内角逐行业领导地位，它们之间难免会出现一些相互竞争，而红杉各区域共用同一品牌则给这些创始人和成员企业带来一些困扰。

简单来说，过去红杉在各区域的业务主体和团队都已经成为当地市场的领导者，如何管理和运营去中心化的全球投资业务也变得愈加复杂和充满挑战。而解决这种挑战的唯一方法只有更加本土化地运营团队。

在拆分之前，红杉在中国和印度的业务独立运营，但会与整个红杉集团分享部分利润，分拆后这种情况将不复存在；同时，红杉资本未来将不再与中国和印度基金一起投资。

公开资料显示，红杉中国管理的基金规模已经超过3000亿人民币，是红杉三大市场中，唯一一个建立了全链条、全阶段和全周期投资能力的机构。

如果时间回到2004年左右，当时第一批红杉、KPCB、DCM等众多美国知名风投团队前来中国考察，此后也造就了许多中国互联网神话。当然，彼时的投资机构喜欢的中国故事局限于中国创业公司复制美国模式，诸如中国youtube、中国Google、中国亚马逊等等吸引了早期进入中国的美元基金目光。与此同时，投资中国的同时，美元基金也获得了巨大回报。

但如今这种复制版本的中国故事已不复存在。更加硬科技和更加具备中国市场特色的公司不断涌现，中国正在走一条跟美国不一样的创新之路，投资机构读懂中国的能力与洞察科技发展的趋势同等重要。而相比2022年，这条投资逻辑现在看来更加明显。

一位投资人说：“在两个平行世界里，要在中国做科技投资，读懂中国的能力显得更加重要。”这或许能够完美解释为何Sequoia China终于变成了HongShan。（财富中文网）