百年老店如何在电商时代生存？梅西百货的老板告诉你
自2017年执掌梅西百货（Macy’s）以来，杰夫·根内特一直专注于改造这家拥有163年历史的老牌零售商，以期在亚马逊（Amazon）和其他电商主导的零售领域保持竞争力。日前在梅西百货历史悠久的纽约总部接受《财富》杂志专访时，根内特畅谈了实体店缘何如此重要，他如何应对供应链动荡等话题。
为篇幅和简明起见，以下对话经过摘编。
百货公司的未来
《财富》：梅西百货今年强势反弹，预计将迎来一个盛大的假日购物季（注释1）。但你们仍然没有恢复到新冠疫情爆发前的水平。在一个由电子商务主导的世界中，请你谈谈百货公司如何决胜未来（注释2）。
杰夫·根内特：梅西百货抵御竞争对手的“护城河”是，我们拥有根据人们的个人风格——无论是购物者自己，还是最终享用他们购买东西的人——策划时尚的能力。做到这一点，并且在我们所有的接触点（即实体商店和数字平台）上做到这一点，才是我们存在的真正理由。
不妨回想一下百货公司的起源。这是一种可以满足所有人所有需要的零售业态。借助数字平台，你真的能够做到这一点，如果你有足够强的想象力，足够多的商家的话。我们不会要求人们选择什么样式，而是专注于提供一个菜单，帮助人们找到自己心仪的东西。我认为，时尚和风格策展是我们的独到之处。倘若没有百货公司，我相信今天也会有人把它发明出来。我坚信，百货公司在今天和过去一样重要，但它必须得做出改变，必须与时俱进。
供应链动荡
供应链危机导致某些紧俏产品的需求一路看涨。部分出于这个原因，许多零售商，包括梅西百货在内，纷纷减少了打折促销活动，并由此斩获更高的利润率。对于零售业来说，这是不是一个促使购物者摆脱“抢便宜货”心态的机会？
我们的顾客喜欢打折商品——这个“黑色星期五”（Black Friday）将迎来海量交易额（注释3）。未来的机遇在于你如何回应客户对特惠商品的需求，并使之成为一种个人对话。我们的所有优惠都是在数据支持下完成的，这要归功于我们的忠诚度计划（注释4）。因此，我们所有人都有机会从广泛的促销活动中解脱出来。而这来自于对顾客的了解。我们过去每年要开展100场促销活动——大约每周两次——现在已经大幅减少。我们仍然会搞促销，但其中相当大一部分都是个体化交易。
比方说，假如你一直在寻找蔻驰（Coach）的饰品，并把它们放入购物篮中，但你还没有走完购买流程，这时我们可能就会给你一个优惠。但我不会给那些没有展现兴趣的人提供同样的优惠。我认为，“优惠”总是要给的。但提供优惠的方式将变得更加个体化。
库存情况如何？这些变化是永久性的吗？
我们坚定地致力于精简库存，并且正在从中受益。我们的顾客说，梅西百货感觉不那么杂乱了，“我可以看到更多你们提供的商品。”我们的销售率、平均单位零售额（代表价格）和利润率都在好转。
全球供应链动荡是否影响了你们采购产品的方式？你们做了哪些改变来应对这种状况？
这场危机给我们带来了一个提升供应渠道多元化的机会。我们要求供应商在多个国家设有工厂，竭力实现供应在这些工厂之间的无缝转移。此外，还要确保你在购买原材料时拥有最大的灵活性：你投资的面料是否能够跨品牌使用，适用于不同性别的产品？
在美国，我们还需要提升进货港口的多元化。这也将是非常重要的一环：我们不能让80%的东亚货物通过洛杉矶港口进入美国。在梅西百货，这个占比过去是80%，现在是60%，可能还需要进一步下降。我们正在尝试使用小型集装箱，选择一些较小的港口，并调遣货运列车和卡车进入这些地区，这样就可以绕开集运商来提高物流速度。
赢得人心和钱包
对于梅西百货这样的老牌零售商来说，品牌忠诚度向来都至关重要。购物者的忠诚度在下降吗？
这取决于不同年龄段的人口群体和产品类别。总的来说，年轻顾客对特定品牌的忠诚度不如年长顾客。但在某些产品类别上，他们可能非常忠诚；如果你是奢侈品消费者，你可能就会对某个品牌非常忠诚，当然也会对某家百货公司非常忠诚。消费者对于香水也是相当忠诚的，但在服装等类别上，他们会跳来跳去。
你每天都有机会赢得一个新顾客。一次糟糕的购物体验可能会让你失去他们。但仅仅因为他们在实体店获得了很棒的购物体验，并不意味着你会留住他们。所以，你必须不断自我更新。
选择零售业有前途吗？
你对“大辞职潮”（Great Resignation）有何看法？
这是真真切切的。我们有很多空缺职位（注释5）。很多人都在旁观。当他们回来的时候，我们要确保零售业是一个他们能够称之为家的地方（注释6）。
那么你们是如何做的？你是在1983年加入梅西百货的，一路奋斗到如今的首席执行官办公室。梅西百货还可以为年轻人提供这样的职业发展路径吗？
我认为比起上一代人，现在的情况要好得多。我刚来的时候，完全想象不到零售业现在能够提供如此丰富的工作种类。如今，几乎一半的零售工作都不是面向顾客的。例如，我们现在对理工科学生的需求非常大。当下的要务之一是，让大学以现代眼光看待零售业，认识到这个行业可以提供大量的技术和分析类工作。就很多方面而言，零售商现在都是科技公司。如果你今天进入零售业，你就能够随心所欲地施展自己。从公关宣传的角度看，我们要确保零售业获得应有的尊重，因为我们可以创造出很多工作机会。
你明确表示，梅西百货的最佳经营方式是将电子商务和实体店结合起来。这样做的理由是什么（注释7）？
显然，有一些例子表明，即使没有实体店辅助，电子商务也可以蓬勃发展。但我要告诉你，就连亚马逊这样的电商大鳄也开始寻找实体店。最重要的原因是，顾客喜欢实体店。对于一个品牌来说，实体店能够成为一个绝佳的营销工具。业绩最好的梅西门店，往往也拥有非常强劲的数字业务。不可否认，这就是零售业的发展方向。
走出大型商场
长久以来，梅西百货一直是一家立足于大型商场的大卖场连锁店。但现在，你们开始尝试新的门店规模，并且向非商场地点扩展。原因何在？
我们正在试验一些较小的经营形态（注释8），并且正在考察多功能开发项目、大型商业区，以及直销中心。一旦我们进驻某个市场，这些区段的数字业务就会呈现井喷式发展。这就是我们评估“小门”策略的方式。我的愿望是，我们将带着一个战略走出去，梅西百货未来将拥有更多的单位、更多的门店，但整体营业面积将会减少。
鉴于气候变化问题日益紧迫，你如何看待梅西百货在可持续发展方面的责任？如果人们不再消费更多的东西，你们的生意是否会受到不利影响？
我们将对客户在这方面的表现做出回应。我认为，美国消费者就只是消费者而已。顾客会为可持续发展付出多少？他们会付额外的钱吗？我们还没有看到这一点。但考虑到ESG（即环境、社会与企业治理）评价体系日益盛行，考虑到许多年轻消费者正在要求品牌做出可持续发展承诺，我们将密切关注这方面的动向。无论如何，我们都会做好准备的。
注释：
1. 零售业复苏：梅西百货估计，2021年其净销售额将达到237.5亿美元，仅仅略低于2019年的水平。（资料来源：彭博社）
2. 店铺减少：这家零售商目前经营着约507家同名百货商店，而十年前的这一数字为737家。（梅西百货公司还拥有Bloomingdale’s百货店和美容产品零售商Bluemercury。）
3. 黑色星期五效应：由于看好即将到来的假日购物季，梅西百货最近将2021年的收入预测上调了4.5亿美元。
4. 忠诚带来回报：梅西百货近70%的销售额是由参与其忠诚度计划的客户贡献的。这比2019年上升了10个百分点。
5. 节日愿望清单？更多员工：梅西百货希望在假日购物季到来前招募7.6万名员工，还号召广大员工在销售旺季轮班工作。
6. 增加福利：梅西百货是将最低时薪提高到15美元的零售商之一。从2022年开始，该公司还将为员工报销某些教育项目的学费、书本费和其他费用。
7. 分拆电子商务：维权投资者Jana Partners正在向梅西百货施压，要求其剥离电子商务业务。到2023年，该业务的营收预计将达到100亿美元。该公司表示，已经聘请一家咨询公司来研究潜在分拆的影响。
8. 小而强大: 梅西百货目前经营五家Market by Macy's商店，其规模是普通门店的六分之一，致力于提供精选产品。（财富中文网）
本文另一版本登载于《财富》杂志2021年12月/2022年1月刊，标题为《对话：杰夫·根内特》（The Conversation: Jeff Gennette）。
译者：任文科
自2017年执掌梅西百货（Macy’s）以来，杰夫·根内特一直专注于改造这家拥有163年历史的老牌零售商，以期在亚马逊（Amazon）和其他电商主导的零售领域保持竞争力。日前在梅西百货历史悠久的纽约总部接受《财富》杂志专访时，根内特畅谈了实体店缘何如此重要，他如何应对供应链动荡等话题。
为篇幅和简明起见，以下对话经过摘编。
百货公司的未来
《财富》：梅西百货今年强势反弹，预计将迎来一个盛大的假日购物季（注释1）。但你们仍然没有恢复到新冠疫情爆发前的水平。在一个由电子商务主导的世界中，请你谈谈百货公司如何决胜未来（注释2）。
杰夫·根内特：梅西百货抵御竞争对手的“护城河”是，我们拥有根据人们的个人风格——无论是购物者自己，还是最终享用他们购买东西的人——策划时尚的能力。做到这一点，并且在我们所有的接触点（即实体商店和数字平台）上做到这一点，才是我们存在的真正理由。
不妨回想一下百货公司的起源。这是一种可以满足所有人所有需要的零售业态。借助数字平台，你真的能够做到这一点，如果你有足够强的想象力，足够多的商家的话。我们不会要求人们选择什么样式，而是专注于提供一个菜单，帮助人们找到自己心仪的东西。我认为，时尚和风格策展是我们的独到之处。倘若没有百货公司，我相信今天也会有人把它发明出来。我坚信，百货公司在今天和过去一样重要，但它必须得做出改变，必须与时俱进。
供应链动荡
供应链危机导致某些紧俏产品的需求一路看涨。部分出于这个原因，许多零售商，包括梅西百货在内，纷纷减少了打折促销活动，并由此斩获更高的利润率。对于零售业来说，这是不是一个促使购物者摆脱“抢便宜货”心态的机会？
我们的顾客喜欢打折商品——这个“黑色星期五”（Black Friday）将迎来海量交易额（注释3）。未来的机遇在于你如何回应客户对特惠商品的需求，并使之成为一种个人对话。我们的所有优惠都是在数据支持下完成的，这要归功于我们的忠诚度计划（注释4）。因此，我们所有人都有机会从广泛的促销活动中解脱出来。而这来自于对顾客的了解。我们过去每年要开展100场促销活动——大约每周两次——现在已经大幅减少。我们仍然会搞促销，但其中相当大一部分都是个体化交易。
比方说，假如你一直在寻找蔻驰（Coach）的饰品，并把它们放入购物篮中，但你还没有走完购买流程，这时我们可能就会给你一个优惠。但我不会给那些没有展现兴趣的人提供同样的优惠。我认为，“优惠”总是要给的。但提供优惠的方式将变得更加个体化。
库存情况如何？这些变化是永久性的吗？
我们坚定地致力于精简库存，并且正在从中受益。我们的顾客说，梅西百货感觉不那么杂乱了，“我可以看到更多你们提供的商品。”我们的销售率、平均单位零售额（代表价格）和利润率都在好转。
全球供应链动荡是否影响了你们采购产品的方式？你们做了哪些改变来应对这种状况？
这场危机给我们带来了一个提升供应渠道多元化的机会。我们要求供应商在多个国家设有工厂，竭力实现供应在这些工厂之间的无缝转移。此外，还要确保你在购买原材料时拥有最大的灵活性：你投资的面料是否能够跨品牌使用，适用于不同性别的产品？
在美国，我们还需要提升进货港口的多元化。这也将是非常重要的一环：我们不能让80%的东亚货物通过洛杉矶港口进入美国。在梅西百货，这个占比过去是80%，现在是60%，可能还需要进一步下降。我们正在尝试使用小型集装箱，选择一些较小的港口，并调遣货运列车和卡车进入这些地区，这样就可以绕开集运商来提高物流速度。
赢得人心和钱包
对于梅西百货这样的老牌零售商来说，品牌忠诚度向来都至关重要。购物者的忠诚度在下降吗？
这取决于不同年龄段的人口群体和产品类别。总的来说，年轻顾客对特定品牌的忠诚度不如年长顾客。但在某些产品类别上，他们可能非常忠诚；如果你是奢侈品消费者，你可能就会对某个品牌非常忠诚，当然也会对某家百货公司非常忠诚。消费者对于香水也是相当忠诚的，但在服装等类别上，他们会跳来跳去。
你每天都有机会赢得一个新顾客。一次糟糕的购物体验可能会让你失去他们。但仅仅因为他们在实体店获得了很棒的购物体验，并不意味着你会留住他们。所以，你必须不断自我更新。
选择零售业有前途吗？
你对“大辞职潮”（Great Resignation）有何看法？
这是真真切切的。我们有很多空缺职位（注释5）。很多人都在旁观。当他们回来的时候，我们要确保零售业是一个他们能够称之为家的地方（注释6）。
那么你们是如何做的？你是在1983年加入梅西百货的，一路奋斗到如今的首席执行官办公室。梅西百货还可以为年轻人提供这样的职业发展路径吗？
我认为比起上一代人，现在的情况要好得多。我刚来的时候，完全想象不到零售业现在能够提供如此丰富的工作种类。如今，几乎一半的零售工作都不是面向顾客的。例如，我们现在对理工科学生的需求非常大。当下的要务之一是，让大学以现代眼光看待零售业，认识到这个行业可以提供大量的技术和分析类工作。就很多方面而言，零售商现在都是科技公司。如果你今天进入零售业，你就能够随心所欲地施展自己。从公关宣传的角度看，我们要确保零售业获得应有的尊重，因为我们可以创造出很多工作机会。
你明确表示，梅西百货的最佳经营方式是将电子商务和实体店结合起来。这样做的理由是什么（注释7）？
显然，有一些例子表明，即使没有实体店辅助，电子商务也可以蓬勃发展。但我要告诉你，就连亚马逊这样的电商大鳄也开始寻找实体店。最重要的原因是，顾客喜欢实体店。对于一个品牌来说，实体店能够成为一个绝佳的营销工具。业绩最好的梅西门店，往往也拥有非常强劲的数字业务。不可否认，这就是零售业的发展方向。
走出大型商场
长久以来，梅西百货一直是一家立足于大型商场的大卖场连锁店。但现在，你们开始尝试新的门店规模，并且向非商场地点扩展。原因何在？
我们正在试验一些较小的经营形态（注释8），并且正在考察多功能开发项目、大型商业区，以及直销中心。一旦我们进驻某个市场，这些区段的数字业务就会呈现井喷式发展。这就是我们评估“小门”策略的方式。我的愿望是，我们将带着一个战略走出去，梅西百货未来将拥有更多的单位、更多的门店，但整体营业面积将会减少。
鉴于气候变化问题日益紧迫，你如何看待梅西百货在可持续发展方面的责任？如果人们不再消费更多的东西，你们的生意是否会受到不利影响？
我们将对客户在这方面的表现做出回应。我认为，美国消费者就只是消费者而已。顾客会为可持续发展付出多少？他们会付额外的钱吗？我们还没有看到这一点。但考虑到ESG（即环境、社会与企业治理）评价体系日益盛行，考虑到许多年轻消费者正在要求品牌做出可持续发展承诺，我们将密切关注这方面的动向。无论如何，我们都会做好准备的。
注释：
1. 零售业复苏：梅西百货估计，2021年其净销售额将达到237.5亿美元，仅仅略低于2019年的水平。（资料来源：彭博社）
2. 店铺减少：这家零售商目前经营着约507家同名百货商店，而十年前的这一数字为737家。（梅西百货公司还拥有Bloomingdale’s百货店和美容产品零售商Bluemercury。）
3. 黑色星期五效应：由于看好即将到来的假日购物季，梅西百货最近将2021年的收入预测上调了4.5亿美元。
4. 忠诚带来回报：梅西百货近70%的销售额是由参与其忠诚度计划的客户贡献的。这比2019年上升了10个百分点。
5. 节日愿望清单？更多员工：梅西百货希望在假日购物季到来前招募7.6万名员工，还号召广大员工在销售旺季轮班工作。
6. 增加福利：梅西百货是将最低时薪提高到15美元的零售商之一。从2022年开始，该公司还将为员工报销某些教育项目的学费、书本费和其他费用。
7. 分拆电子商务：维权投资者Jana Partners正在向梅西百货施压，要求其剥离电子商务业务。到2023年，该业务的营收预计将达到100亿美元。该公司表示，已经聘请一家咨询公司来研究潜在分拆的影响。
8. 小而强大: 梅西百货目前经营五家Market by Macy's商店，其规模是普通门店的六分之一，致力于提供精选产品。（财富中文网）
本文另一版本登载于《财富》杂志2021年12月/2022年1月刊，标题为《对话：杰夫·根内特》（The Conversation: Jeff Gennette）。
译者：任文科
Since taking charge in 2017, the Macy’s chief has been focused on retooling the 163-year-old retailer to compete in a world dominated by Amazon and rest of the e-commerce pack. We met Gennette at Macy’s historic New York HQ to talk about what makes stores so vital, how he’s responding to supply-chain chaos, and why there are still so few LGBTQ CEOs in the Fortune 500.
This edited Q&A contains follow-up questions and has been condensed for space and clarity.
What’s in store
Fortune: Macy’s has had a strong rebound year—and is projecting a big holiday shopping season.¹ But you’re still not back to pre-pandemic levels. In a world dominated by e-commerce, make the case for the future of the department store.²
Jeff Gennette: Our competitive moat is our ability to curate fashion for someone’s individual style—either for themselves or for whoever they buy for. When we do that right, and we do it across all of our touch points [stores and digital], that’s really our reason for being.
Just think about the origin of the department store, where you could be all things to all people. With digital, you really can do that if you have the imagination for it, if you’ve got the merchants for it. We don’t dictate style to people but we want to provide a menu to enable people to find what they want. I think that fashion and style curation is our unique place. If we didn’t have department stores, I believe that today somebody would invent them. I really do believe they’re as relevant today as they have been in the past, but they have to be different.
So long, sales?
In part because of the supply-chain crunch, which has ramped up demand for hard-to-get products, many retailers—including Macy’s—are doing less discounting and therefore seeing higher profit margins. Is this an opportunity for the industry to wean shoppers off their “deals deals deals” mentality?
Our customers love deals—this Black Friday will be huge.³ The opportunity for the future is how you take that need that customers have for great value and make it an individual conversation. And you do that through everything we’ve done with data, thanks to our loyalty programs.⁴ So you are going to see the opportunity for all of us to wean ourselves from broad-based promotions. And that comes from knowing our customer. We used to have 100 sale events a year—two per week—and that’s down dramatically. We’re still going to have great sales, but a lot of the content is going to be individualized.
For example, if you’ve been looking at Coach accessories and put them in your basket, but you haven’t [completed the purchase], we might give you an offer. But I wouldn’t give that same offer to somebody who hasn’t signaled that interest. I think the “deal” is always going to be required. But I think the way we’re going to deliver it is going to be more personalized.
How about inventories? Are these changes permanent?
We are deeply committed to leaner inventories, and we’re benefiting from that. Our customers are saying our stores feel less cluttered, and “I can see more of what you have to offer.” You’re getting better sell-throughs and higher average unit retail [a proxy for prices] and margins.
Has the chaos with the global supply chain affected how you source products? What shifts have you made to manage the situation?
You have diversification opportunities at suppliers with factories in multiple countries, where vendors can shift supply back and forth between them. There’s also making sure that you’ve got maximum flexibility in your raw material purchasing: Can the fabrics you’ve invested in be used across brands, used across products for both genders?
Diversification of ports in America is going to be really important too: We can’t have 80% of our freight from East Asia going through [the Port of] L.A. At Macy’s, we were at 80% before—now we’re at 60%, and it probably needs to go south of that. We’ve looked at smaller containers going into smaller ports, getting rail and truckers into those areas, bypassing consolidators to pick up speed.
Winning hearts and wallets
For stores like Macy’s, brand loyalty has long been essential. Are shoppers becoming less loyal?
That depends on the demographic and on the product category. What I’d say in general is that the younger customer is not as loyal to particular brands as the older one. But in certain categories they can be; if you’re a luxury customer, you can be quite loyal to a particular brand, and certainly to a department store. In fragrances, shoppers are quite loyal, but in categories like apparel, they jump all over the place.
You’ve got every day to win a new customer. You can lose them with a bad experience. But just because they have a great experience with you, that doesn’t mean you’re going to keep them, so you’ve got to continue to raise your game to stay relevant.
Shopping for a new career
What do you make of the Great Resignation?
That’s real. We have a lot of open jobs.⁵ Many people are sitting on the sidelines. When they come back, we want to make sure that retail is a place that they can call home.⁶
So how do you do that? You started at Macy’s in 1983 and worked your way up to the corner office. Can Macy’s still offer young people that kind of career track?
I think much more so than a generation ago. When I was coming up, it wasn’t clear the variety of jobs that you can now get in retail. Today, almost half of all retail jobs are not customer facing. Think about what we’re doing with just STEM needs. One of the biggest needs we have is to get universities looking at us in a modern way and recognizing how many technology jobs and analytics jobs we offer. Retailers are technology companies now in many respects. If you’re coming into retail today, the world is your oyster in terms of the places that you can go. It’s our job from a PR perspective to make sure that our industry gets the respect for the jobs that we can create.
You’ve been clear that you believe Macy’s best operates as a marriage of e-commerce and brick-and-mortar stores. What’s the case for operating in that way?⁷
There are some examples, obviously, where e-commerce has thrived without stores. But I would tell you that even Amazon is looking for brick-and-mortar locations. First off, customers love stores. A store can be a great marketing tool for a brand. Where we have strong stores is where we’ve got a really strong digital business. It’s irrefutable that this is the way forward in retail.
Mall rat no more
You have a long history as a mall-based big-box chain, but now you’re branching into new store sizes and off-mall locations. Why?
We’re experimenting with our smaller formats,⁸ and looking at [mixed-use developments and large strip malls] and outlet centers. The second we put down stakes in a market, you also get all these spikes in the digital business in those zip codes. And so that’s how we evaluate what we’re doing with the “small door” strategy. My desire is that we’re going to walk out with a strategy where we’re going to have more units, more stores in the future. But we’re going to have less square footage overall.
Given the increasing urgency of climate change, how do you see Macy’s responsibility in terms of sustainability? Is it bad for your business if people stop consuming more things?
We’ll respond to where the customer goes on this. I think the American consumer is just that—a consumer. What will customers pay for sustainability? Will they pay extra? We have not seen that yet. But when you think about ESG and you think about how these younger consumers are holding brands accountable to what they’re doing with sustainability, we’ll see how that plays out. We’ll be ready.
*****
Between the lines
(1) A retail revival: Macy's estimates its net sales for 2021 will reach $23.75 billion, just below 2019 levels. (Source: Bloomberg)
(2)Shop drop: The retailer currently operates about 507 namesake department stores, down from 737 about a decade ago. (Macy’s Inc. also owns Bloomingdale’s and Bluemercury.)
(3) Black Friday in the black: Macy’s recently raised its 2021 revenue forecast by $450 million in anticipation of a big holiday season.
(4) Loyalty pays: Almost 70% of Macy’s sales come from customers in its loyalty programs. That’s up 10 percentage points from 2019.
(5) Holiday wish list? More workers: Macy’s has said it wants to hire 76,000 workers ahead of the holidays. The company is also asking corporate employees to work shifts in the stores over the busy season.
(6) Bulking up benefits: Macy’s is among the retailers who’ve raised wages to a minimum of $15 per hour and, starting in 2022, will cover tuition, books, and fees for employees in certain educational programs.
(7) Face-off over a spinoff: Activist investor Jana Partners is pressuring Macy’s to spin off its e-commerce business, which is expected to hit $10 billion in revenue by 2023. The company says it has hired a consulting firm to look into the impact of a potential split.
(8) Small but mighty: There are currently five Market by Macy’s stores, which are one-sixth the size of the regular stores and offer a curated selection of products.
A version of this article appears in the December 2021/January 2022 issue of Fortune with the headline, “The Conversation: Jeff Gennette.”
