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无惧动荡和混乱,这家食品杂货巨头坚持上市

无惧动荡和混乱,这家食品杂货巨头坚持上市

柯问思(Beth Kowitt) 2020年07月01日
艾伯森公司已于6月26日公开募股。

图片来源:BING GUAN—BLOOMBERG/GETTY IMAGES

食品杂货巨头艾伯森(Albertson)曾有在2015年上市的宏大计划,假若成真将是当年最大的IPO之一。但由于零售行业的动荡,这家食品杂货巨头打退堂鼓了,推迟其上市计划。

如今,艾伯森及其竞争对手在特殊时期中艰难前行,相比起来,2015时零售业面临的困境就如同和风细雨。“我们从事的是一个瞬息万变的行业。”首席执行官维维克•桑卡兰说,他于2019年4月离开百事公司,加盟艾伯森。

但这一次,动荡和混乱没有吓退艾伯森,上周五,该公司在纽约证券交易所上市了,股票代码为ACI。首次公开募股的结果颇令这家零售商失望:该公司将股价定为16美元,低于此前寻求的18美元至20美元的区间。它的股价收于15.45美元,下跌近3.5%。艾伯森是美国第二大的食品杂货连锁店,仅次于克罗格。它得到私募股权公司Cerberus的支持,Cerberus于2006年对其进行投资,一直寻求退出。

随着消费者的购物方式从根本上发生改变,最近几个月桑卡兰见证了公司在线业务的爆炸式增长。就拿4月来说,该公司报告称,当月电子商务销售额比去年同期增长374%。

《财富》杂志在对桑卡兰的采访中讨论了艾伯森的首次公开募股,以及公共卫生事件对该公司的影响。该公司以同名品牌艾伯森及Vons、Jewel-Osco、Acme、西夫韦等品牌经营着2000多家商店。以下谈话经过简明扼要的编辑。

《财富》:贵公司最初曾宣称要在2015年上市。因为什么推迟了?为什么现在重启上市?

桑卡兰:2015年,我们未能实现上市。当时,我们合并了艾伯森和西夫韦,因此过去几年间我们致力于整合两家公司,并使公司现代化——在各个层面实现科技化。我们由管理方式入手,做了大量工作来加强公司的实力,使公司方方面面都得到完善。因此我们已经做好上市的准备了。从商业和业绩表现的角度来看,我们觉得公司已经准备就绪。令人想不到的是,经过几周的动荡之后,市场条件似乎也具备了。

你们的最终定价低于目标区间。发生了什么事?

想要预测股市会发生什么,这实在难以办到。股市变化无常。有些投资者已经追随我们15年了,因此我们得让他们的投资变现。我们的目标是长远的。我们希望投资者能这样长时间地追随我们,帮助公司创造价值。

这次公共卫生事件对你们的策略有怎样的影响?

特殊时期促进了我们所实施的策略。店里林林总总的新鲜食物是我们引以为豪的——各种肉类、海鲜,柜台后面琳琅满目的预加工食品,我们所提供的食物质量上乘,品种应有尽有。我们的东西向来是这样。当你在家做饭时,这尤为重要。把东西从超市买回来放在冰箱里五天后,你会希望里面的黄瓜还依然结实,而这正是我们的优势。我们的电子商务业务发展迅速。我们还有非常大的成长空间。

实体店以后扮演怎样的角色?

你这样问,可能是出于这么一种观念:将来每个人都在网上买东西,实体店也许没有存在的必要了。我觉得这不会成为现实。那些在线购物已经兴盛多年且人口密度比美国高的国家里,实体店依旧活着。

此外,我们要明白这点,在一天的营业结束之后,商店就成了存放货物的地点。商店有服务,有氛围。但它也是你家附近的货仓,方便我们把货物送到你手中,方便你到那里去拿货。因此,我们把商店当作是发展全渠道业务的有利根基。

电子商务业务面临怎样的难题?

电子商务正处于发展的早期阶段——不仅对我们是这样,对整个行业都是。我们都在学习如何满足顾客的期望,坦率地说,是如何改变顾客的期望。在这样一个动态环境中,如果你想要进入电子商务,这是你必须接受的。你要不断寻找前进的方向,要不断尝试新东西,并进行投资。这是我们增长目标中很重要的一部分。在开展电子商务时,新业务的数量之多是最令我们感到欣喜的,也多少有点惊讶。

消费者的购物方式有了怎样的不同?你认为什么是长期性的,什么只是暂时性的?

没有什么是长久的,怀有这种心态很危险。他们到店的次数都减少了,但每次买的东西变多了。这种行为是两个因素造成的。一是安全因素,或者说是消费者对于安全的认知。二是他们更常在家煮饭了。他们买的新鲜食物比以往多得多,在家烘焙的时候也变多了。由于经常在家煮饭,在家喝酒也随之变得频繁。

我觉得大家如今其实很享受待在家里跟家人一起相处的时光。我觉得这期间形成的生活方式有些会保持下去。还有,大家重新意识到了这点:不必耗费时间两地通勤,我们也能完成很多工作。随着这种生活方式的持续,居家消费也会旺盛下去。我很难想象,这一切会突然消失,顷刻间大家纷纷回到餐馆吃饭,恢复过去的生活方式。

大家是否在囤货?你是否把大家囤货的程度看作是经济复苏的指标?

在三四月时,囤货的人尤其多。如今情况稳定了许多。现在大家更多地购买农产品和新鲜食品,供应链的数据也充分证明了这一点。

确保员工安全的最大挑战是什么?

确保员工安全是我优先考虑的事情。我每天都花时间在这上面,确保员工和顾客的安全,随时响应公司全体人员的需求。我们一直在学习和改进,采取最安全的措施。

一开始的时候,我们无法获得消毒剂。后来有位同事最终拿到了桶装的消毒剂,然后我们改造了自家的饮料厂,在那里把消毒剂做成瓶装的,送到各个商店。现在消毒剂能稳定获得了,供应不再是什么大问题。在这个时候,我想跟大家说的是:现在人们开始觉得可以放松了,但对于眼下的事件,一点也不能大意。

目前复苏的程度如何?

看到这个国家的感染人数再次激增,实在令人感到遗憾。我觉得我们离宣告胜利还早得很,甚至连战胜病毒的路子还摸不着呢。这就是我的看法。(财富中文网)

译者:Shog

食品杂货巨头艾伯森(Albertson)曾有在2015年上市的宏大计划,假若成真将是当年最大的IPO之一。但由于零售行业的动荡,这家食品杂货巨头打退堂鼓了,推迟其上市计划。

如今,艾伯森及其竞争对手在特殊时期中艰难前行,相比起来,2015时零售业面临的困境就如同和风细雨。“我们从事的是一个瞬息万变的行业。”首席执行官维维克•桑卡兰说,他于2019年4月离开百事公司,加盟艾伯森。

但这一次,动荡和混乱没有吓退艾伯森,上周五,该公司在纽约证券交易所上市了,股票代码为ACI。首次公开募股的结果颇令这家零售商失望:该公司将股价定为16美元,低于此前寻求的18美元至20美元的区间。它的股价收于15.45美元,下跌近3.5%。艾伯森是美国第二大的食品杂货连锁店,仅次于克罗格。它得到私募股权公司Cerberus的支持,Cerberus于2006年对其进行投资,一直寻求退出。

随着消费者的购物方式从根本上发生改变,最近几个月桑卡兰见证了公司在线业务的爆炸式增长。就拿4月来说,该公司报告称,当月电子商务销售额比去年同期增长374%。

《财富》杂志在对桑卡兰的采访中讨论了艾伯森的首次公开募股,以及公共卫生事件对该公司的影响。该公司以同名品牌艾伯森及Vons、Jewel-Osco、Acme、西夫韦等品牌经营着2000多家商店。以下谈话经过简明扼要的编辑。

《财富》:贵公司最初曾宣称要在2015年上市。因为什么推迟了?为什么现在重启上市?

桑卡兰:2015年,我们未能实现上市。当时,我们合并了艾伯森和西夫韦,因此过去几年间我们致力于整合两家公司,并使公司现代化——在各个层面实现科技化。我们由管理方式入手,做了大量工作来加强公司的实力,使公司方方面面都得到完善。因此我们已经做好上市的准备了。从商业和业绩表现的角度来看,我们觉得公司已经准备就绪。令人想不到的是,经过几周的动荡之后,市场条件似乎也具备了。

你们的最终定价低于目标区间。发生了什么事?

想要预测股市会发生什么,这实在难以办到。股市变化无常。有些投资者已经追随我们15年了,因此我们得让他们的投资变现。我们的目标是长远的。我们希望投资者能这样长时间地追随我们,帮助公司创造价值。

这次公共卫生事件对你们的策略有怎样的影响?

特殊时期促进了我们所实施的策略。店里林林总总的新鲜食物是我们引以为豪的——各种肉类、海鲜,柜台后面琳琅满目的预加工食品,我们所提供的食物质量上乘,品种应有尽有。我们的东西向来是这样。当你在家做饭时,这尤为重要。把东西从超市买回来放在冰箱里五天后,你会希望里面的黄瓜还依然结实,而这正是我们的优势。我们的电子商务业务发展迅速。我们还有非常大的成长空间。

实体店以后扮演怎样的角色?

你这样问,可能是出于这么一种观念:将来每个人都在网上买东西,实体店也许没有存在的必要了。我觉得这不会成为现实。那些在线购物已经兴盛多年且人口密度比美国高的国家里,实体店依旧活着。

此外,我们要明白这点,在一天的营业结束之后,商店就成了存放货物的地点。商店有服务,有氛围。但它也是你家附近的货仓,方便我们把货物送到你手中,方便你到那里去拿货。因此,我们把商店当作是发展全渠道业务的有利根基。

电子商务业务面临怎样的难题?

电子商务正处于发展的早期阶段——不仅对我们是这样,对整个行业都是。我们都在学习如何满足顾客的期望,坦率地说,是如何改变顾客的期望。在这样一个动态环境中,如果你想要进入电子商务,这是你必须接受的。你要不断寻找前进的方向,要不断尝试新东西,并进行投资。这是我们增长目标中很重要的一部分。在开展电子商务时,新业务的数量之多是最令我们感到欣喜的,也多少有点惊讶。

消费者的购物方式有了怎样的不同?你认为什么是长期性的,什么只是暂时性的?

没有什么是长久的,怀有这种心态很危险。他们到店的次数都减少了,但每次买的东西变多了。这种行为是两个因素造成的。一是安全因素,或者说是消费者对于安全的认知。二是他们更常在家煮饭了。他们买的新鲜食物比以往多得多,在家烘焙的时候也变多了。由于经常在家煮饭,在家喝酒也随之变得频繁。

我觉得大家如今其实很享受待在家里跟家人一起相处的时光。我觉得这期间形成的生活方式有些会保持下去。还有,大家重新意识到了这点:不必耗费时间两地通勤,我们也能完成很多工作。随着这种生活方式的持续,居家消费也会旺盛下去。我很难想象,这一切会突然消失,顷刻间大家纷纷回到餐馆吃饭,恢复过去的生活方式。

大家是否在囤货?你是否把大家囤货的程度看作是经济复苏的指标?

在三四月时,囤货的人尤其多。如今情况稳定了许多。现在大家更多地购买农产品和新鲜食品,供应链的数据也充分证明了这一点。

确保员工安全的最大挑战是什么?

确保员工安全是我优先考虑的事情。我每天都花时间在这上面,确保员工和顾客的安全,随时响应公司全体人员的需求。我们一直在学习和改进,采取最安全的措施。

一开始的时候,我们无法获得消毒剂。后来有位同事最终拿到了桶装的消毒剂,然后我们改造了自家的饮料厂,在那里把消毒剂做成瓶装的,送到各个商店。现在消毒剂能稳定获得了,供应不再是什么大问题。在这个时候,我想跟大家说的是:现在人们开始觉得可以放松了,但对于眼下的事件,一点也不能大意。

目前复苏的程度如何?

看到这个国家的感染人数再次激增,实在令人感到遗憾。我觉得我们离宣告胜利还早得很,甚至连战胜病毒的路子还摸不着呢。这就是我的看法。(财富中文网)

译者:Shog

Grocery giant Albertsons had big plans to go public in 2015, in what would have marked one of the year’s biggest IPOs. But the grocery giant backed out of its plans, put off by a turbulent retail sector.

Today, as Albertsons and its competitors navigate a global pandemic, the 2015 retail landscape looks tame by comparison. “We are operating in industry that is transforming so rapidly,” says CEO Vivek Sankaran, who joined the company in April 2019 from PepsiCo.

But this time around, the uncertainty and tumult didn’t stop Albertsons from debuting on June 26 on the New York Stock Exchange under the ticker ACI. The IPO ended up being relatively disappointing for the retailer: The company priced its shares at $16, below the $18 to $20 range it had previously been seeking. (The company’s shares closed at $15.45, down nearly 3.5%.) The second-largest grocery chain in the U.S. behind Kroger is backed by private equity firm Cerberus, which invested in 2006 and has been looking to exit.

In the last few months, Sankaran has overseen an explosion of the company’s online business as consumers radically change the way they shop. In April, for example, the company reported that its e-commerce sales that month were up 374% over the previous year.

Fortune spoke with Sankaran about Albertson's IPO and how COVID-19 has impacted the company, which runs more than 2,000 stores under its eponymous brand as well as the likes of Vons, Jewel-Osco, Acme, and Safeway. The following conversation has been edited for length and clarity:

Fortune: The company initially announced its intention to go public in 2015. Why the delay, and why move forward now?

Sankaran: It didn’t work out in 2015. At that time, we brought Albertsons and Safeway together, so the company has spent the last several years getting that integration right, and modernizing the company—putting technology in every aspect of it. There’s been a lot of work to strengthen the company and to get everything right from the governance aspects so we’re ready to be a public company. We felt we were ready from a business and performance standpoint. And surprisingly after a few turbulent weeks, the markets seem to be ready.

You ended up pricing below your target range. What happened?

It’s so difficult to predict what’s happening in the stock market. There’s so much volatility. Some of our investors have been with us for 15 years, so we’ve got to monetize some of that. And we are long-term oriented. We want investors to stay with us for that kind of duration to create value.

How has COVID-19 changed your strategy?

COVID has accelerated our strategy. We pride ourselves on our fresh assortment—our meat and seafood, all of the prepared foods we have behind the counter, the depth and variety of what we provide in our stores. That was always the case. When you’re cooking at home that becomes even more important. You open your refrigerator five days after you went to the grocery store, you want that cucumber to be firm and that’s the advantage we have. Our e-commerce business is growing rapidly. We have so much more headroom there.

What is the role of the physical store going forward?

Your question may come from this notion that everyone is going to buy online, and you may not need a store. I don’t think that’s a reality. It’s not a reality in countries where online has been around for a long time that have even higher density than America.

Also, recognize that a store, at the end of the day, is just another point of inventory. There’s service, there’s ambiance. But it’s also good inventory close to your home for us to bring it to you, or for you to pick it up. So we’re using our stores as a nice foundation for the omnichannel business.

What have been the hurdles with e-commerce?

It’s in the early stages of its evolution—not only for us, but for the industry as a whole. We’re all trying to learn how to meet customer expectations, frankly how to change customers’ expectations. It’s such a dynamic environment, and I think that’s what you have to accept if you want to be in the e-commerce business. You’re always piloting, always trying new things and investing behind it. It’s a big part of our growth agenda. The piece that’s been the most gratifying and somewhat surprising is the amount of new business when you open up e-commerce.

How have customers been shopping differently? What do you view as permanent and what’s just a blip?

Nothing is ever permanent. That’s a dangerous mindset to get into. They’re all coming to the stores less often but buying more when they come to the store. There are two things driving that one. One is safety, or the perception of safety. And the second, is they’re cooking more at home. They’re buying a lot more fresh, baking more at home. More cookies at home, they’re drinking more at home.

People, I think, are enjoying the time they have at home with families. I think some of that will stick. People are rediscovering that, by the way, we can get a lot of work done without having to commute two ways and spend those hours. As these things stick, at-home consumption sticks. It’s hard for me to imagine that all of this just goes away and people jump back to restaurants and their old way of life in an instant.

Are people stocking up to the same extent? Do you view that as an indicator of where we are in terms of a recovery?

People stocking up was more in the months of March and April. We’re starting to see a lot more steadiness. People are engaging more in produce and fresh products, and the supply chains have come along nicely to support that.

What’s been the biggest challenge in making sure your employees are safe?

It’s my No. 1 priority. I spend time on that every day, on keeping our associates and customers safe, and being there for our communities. We are always learning and innovating on how to keep people most safe.

In the early days, we couldn’t get sanitizer. One of our colleagues ended up getting sanitizer in bulk drums and we converted one of our beverage plants to get it into bottles to get it to our stores. Now those things are stabilized. It’s not so much a supply problem. At this point, my message to people is: You start thinking you can relax, but you simply cannot relax when it comes to COVID.

Where are we in terms of recovery?

It’s really unfortunate to see cases spiking up again in this country. I don’t think we’re anywhere at a place where we can declare victory or let alone seeing a path to victory over the virus. That’s how I see it.

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