新冠疫情对中国企业国际化的另一种机会

新冠疫情的突如其来不仅让国家层面措手不及，出海的中国企业几乎一时也无有效应对之策。加上整体经济形式并不乐观，进出口市场充满各种不确定性，疫情似乎让中国企业的国际化之路再蒙上了一层阴影。

但危中有机，整体形势不佳不意味着没有机会。对大型的中国企业来说，今年反而是进行全球生产资源和资产配置的好时期，因为疫情足以让每个企业的决策者意识到，需要在全球各地都有能自我运转的实体业务，才能足以抵消某个单一国家市场出现的“黑天鹅事件”风险。

但今年的情况有所不同的是，全球资产配置的主要地方，中国企业开始看重“一带一路”而非欧美市场。这也意味着，疫情之后“一带一路”会在一定时期内成为大型中国企业化解风险的主要海外市场，中国企业将在这里加强业务实际运营能力和赚钱能力，而不仅仅是简单去花钱投资。在欧美地区，中国企业还会保持收缩状态，等待合适的新时机。

在“一带一路”上闷声发财

实际上，中国企业对“一带一路”的重视在去年已经出现了苗头。如果说前几年更多是响应倡议号召，去年起则是真正有所收获。去年前11个月，中国公司签署了价值近1280亿美元的“一带一路”合同，比2018年同期增长了41％。

与之相反，中国企业以在欧美市场进行投资开展业务的权重则不断降低。在美国市场，中国企业的收购活动从2016年的逾600亿美元，骤减至2019年的不到50亿美元；在欧洲，并购金额从2016年的逾900亿美元减少2019年约100亿美元。

此消彼长背后，是中国企业在“一带一路”上进入了业务运营增长的轨道，这使得它们愿意在这里投入更多。如果用西方跨国公司的话语来看，就是中国企业开始在人均GDP为1.2万美元及以下的发展中国家市场开始游刃有余，而在人均GDP在2万美元以上的发达国家市场，却整体在收缩。

很多“闷声发财”的中国企业比比皆是。一家国有大型土木工程公司，十多年前在非洲和东南亚的主要业务是修建产业园，年年投入年年亏损。但去年开始随着当地经济发展，这些产业园变成了另一种类地产项目，围绕产业园进行商业项目开发，几乎所有的亏损都变成了盈利；另一家新能源领域的民企，在巴基斯坦投入了五年，前年起进入收支平衡，去年在巴基斯坦及周边地区销售收入达到了50亿人民币；国内一家机械重工企业，其海外事业部主要业务范围就在“一带一路”上，去年任务是完成销售额100亿人民币，结果只用了11个月就达标。

以上这些案例只是局部，并不反应所有在“一带一路”上中国企业的情况，官方也没有整体情况的统计数据。但“一带一路”上一些中国企业逐步进入收获期却是事实，这些企业在疫情结束后，肯定会持续加大在“一带一路”上的业务量，以弥补第一季度国内市场的损失。

需要三足鼎立格局

与此同时，还是要客观的看到，中国企业在“一带一路”上的业务增长只是开始，多数中国企业在此的业务还只占到整体的很小一部分或者是零头。这并不足以带来足够的抗风险能力，如果出现比疫情更为极端的情况，比如中国市场的业务突然大幅度下降到关停，“一带一路”的业务还难以在短时间内补上。

这就需要中国企业在“一带一路”上花更多的精力来形成当地的造血能力，扎根当地深入了解需求，提供更多有竞争力的产品和服务来形成稳定的收入来源。

而对欧美市场，虽然在此地投资降到了低点，但也并不能受政治因素影响而减小业务量或者放弃，西方跨国公司成熟的全球治理模式还是值得借鉴——多数大型西方跨国公司，基本都会按照地理位置把业务分为美洲区、亚太区、中东非洲区及欧洲区。当然每个公司的具体情况不同，但整体还是按照这样的逻辑。那些全球业务均衡的跨国公司，基本这四个区域的营收水平相当，这足以让其在某个区域业务出现问题时候，其他区域的业务能冲上来补上，以化解全球地缘政治和宏观经济波动带来风险。

举个简单例子，在2018财年第四季度，苹果在中国市场销售曾经大跌了27%，但其他市场的增长，把这个空缺补了回来。日本以外的亚太地区整体销售额增长了1%以上，美国本土、加拿大和德国的销量都出现“创纪录”的增长，因而在这个财季，苹果依然收获了保持了843亿美元营收，甚至还小幅超出市场预期。

这个逻辑对中国企业同样有效，只不过中国企业可以按照自己特点把全球业务分为中国（亚太）区、“一带一路”区和欧美区。这三个区，可以形成三足鼎立的格局，互为补充互为支撑。现在中国企业只是在“一带一路”区有了一些成绩，欧美区还需要更多的摸索，要形成这样的局面还有很长的路走。

全球资源调配背后的能力

如果说此次疫情对中国企业还有什么收获的话，就是意外地展示了中国企业具备在非常时期，以公司力量来调配全球资源来集中支持一地的能力。这在其他成熟的欧美跨国公司身上并不多见。

客观的说，民企和国企的表现都不错。在疫情开始没多久，复星就调集欧洲、美洲等地的员工采购亟需的防护服等医疗物质，并完成通关等一系列工作；阿里巴巴在印尼、以色列采购物资并快速配送到湖北。而徐工这样的国企，则在东南亚、非洲、欧洲等地通过自己的子公司和经销商，募集了大量医疗物资，并且给全球合作伙伴，发出倡议，号召大家通过各种形式提供帮助。

这种跨国的大型资源调配，反应的是公司内部的快速响应能力、应急能力和管理能力。首先在全球市场都要有子公司分公司的布点是基础；其次这些布点要有实际正常开展的业务和稳定的员工团队，才能在短时间内发动需求并采取行动；第三，最重要的是需要有跨国、跨部门的协同能力和统一的企业文化价值观。

如果仔细观察，很多企业调配资源执行迅速的地方都集中在“一带一路”沿线上，尤其以东南亚和中东一些国家为主。这也显示了这些企业在“一带一路”上，无论它们是直接开展海外投资，还是收购海外资产进行充分融合，都实际有了不错的业绩或者稳定的战略。

从更为宏观的层面看，这种紧急调配全球资源的能力证明了一点，即中国企业经过这几年海外市场的摸索，已经过了“交学费”的时期，开始稳步进入收获期。而这些经验的不断积累，无论对中国企业在“一带一路“上，还是在全球其他地方的进一步扩张，都能提供支持。（财富中文网）

作者系出海传媒CEO