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领导力

末日还是机会?企业如何预见巨大拐点

Rita McGrath 2020年02月04日

企业必须提前规划战略转折点,强迫自身追求创新和投资,否则就会衰退而亡。

 
图片来源:Leon Neal—Getty Images

所谓战略转折点,就是商业模式里想当然的假设出现调整,每当真来临都可能让人感觉突然。然而现实中,战略转折点往往会慢慢建立,积聚动力,直到明确形成转型性的调整。发明该术语的安迪·格鲁夫表示,企业战略转折的重要性堪比普通变革的10倍。

出现此类变革时,根据方式不同可分为三类公司。

第一类错过拐点。此类公司经常会缩小或消失。零售业末日就是案例,在互联网冲击下,零售店关闭了不少购物中心,曾经可靠的中坚力量也纷纷破产。许多实体店的高管还是不愿意相信很多人开始网购。

第二类意识到拐点出现,最后一刻下巨注希望能赶上浪潮。有时确实可行。Adobe从销售打包软件突然转为订阅就是典型案例。但只是例外。

英国广播公司曾大手笔投入9840万英镑,做“数字媒体倡议”项目希望加入数字革命,结果不幸失败,该案例其实更具代表性。虽然计划上是跟往常一样的IT项目,实际上是商业模式重大改革。最终计划崩溃,原因是很多未知事宜并没有合适的治理架构来处理。

第三类公司则随着时间推移不断调整,以便出现变化时能充分利用。此类投资实际上是新前景明确时公司可行使的期权。举例来说,原先Ecolab的业务是高效清洁酒店地毯,经过数十年发展后利用环境可持续性需求增加的机会加入净水行业。

第二类和第三类公司的差异可打个比方解释。如果你开车前进,提前看到障碍物,调整行车路线转方向盘很容易。但是如果突然发现障碍,就得猛打方向盘转向,有时可能很危险。

高管面临的挑战是:如何准备好迎接拐点到来,才能不必最后一秒仓皇转向?经历拐点后如何带领公司发展?

先分析发现拐点的问题。除非领导者有成熟的方法来挑战自身假设,否则很容易受盲点所困。

对于领导者来说,借鉴克莱顿·克里斯滕森的理念比较有用,即公司是出售要完成的“工作”。他认为,与其从客户购买产品和服务角度出发,不如更多考虑客户希望得到的结果。也就是说,客户是在“雇佣”产品和服务实现结果。从该角度出发就能清楚发现,结果可以通过多种方式实现,并不一定要拘泥于传统的行业界限。

想想牛奶行业。牛奶的作用包括解渴饮料、淡化咖啡苦味、跟谷物一起当早餐。但每个作用都可以通过其他方式实现。事实上,随着人们饮用更多瓶装水、咖啡店使用椰子、杏仁和燕麦“牛奶”等植物性替代品,以及选择随身携带的高蛋白谷物替代品,美国牛奶消费量正逐步下降(美国农业部下属经济研究局研究结果)。因此,乳品生产商正努力应付需求下降,而燕麦牛奶生产商则经常面临供不应求的局面。

为了预测转变,领导者要花时间去一线业务部门学习,也就是变革发生的地方。有个很好的例子,时任百思买首席执行官的休伯特·乔利曾前往门店工作两周,为公司扭亏为盈找到了灵感。他告诉我,通过一线工作经历,他了解了员工的失望之处,比如库存系统返回的商品库存信息不准确,培训水平低所以回答客户的问题时力不从心等等。

如果能确定即将到来的转变,领导者可以尝试一些方法来帮助公司充分准备。随着时间推移可以不断加大投入,将资源转移到改变现状的新业务模式。举个例子,《纽约时报》报道称,乔利首创的“家庭顾问计划”帮助客户了解可能需要哪些技术,以及应该如何在家中安装。2016年该计划作为试点启动,次年在全国推广。

乔利也尝试了其他方法,包括允许员工在店内提供与电商平台一致的价格,恢复受欢迎的员工折扣,并投入大量资金培训团队,帮助了解全新的技术类别,如家庭智能安全系统和虚拟现实耳机。种种调整之举支撑了他的Renew Blue计划,也将百思买拉回正轨。

另一个案例中,耐克对覆盖面很广的消费产品进行一系列重大投资,最终将直接面向消费者销售确定为核心战略。耐克直接面向消费者投资,初衷就是深入了解不断变化的市场,加强追加大笔投资的能力。

该商业模型当中的实验元素可以追溯到几十年前。1987年,耐克曾推出跑步监测仪,设备相当笨重,跑步者可以绑在腰间接收有关距离、速度和心率的信息。虽然在小众市场里很受欢迎,但没能获得更广泛的关注,1989年便停产。

2001年苹果iPod发布是耐克的转折点。根据《连线》杂志2009年刊发的文章,2004年耐克的工程师们发现,办公区里大多数跑步者都喜欢戴着iPod跑步。后来这一观察推动苹果和耐克合作,最终开发出耐克+,能在跑者锻炼时收集训练信息的系统。后来耐克+又变成NikePlus会员项目,据CNN报道,截至2018年,会员人数达1.4亿。

耐克的战略转换适应了不断变化的市场。但仅仅看到拐点到来并不够,还要带领整个公司。要切实做到,领导者可以将公司使命与工作中需要的调整联系起来,从而拉动公司其他成员参与。

以微软为例。2015年,首席执行官萨蒂亚·纳德拉确提出新目标:“帮助全球每个人和每个组织实现更多目标”。这标志着公司战略从以产品为中心转向以服务为中心。在此环境下,使用率和忠诚度是未来成功的指标,而不能只看购买行为。纳德拉强调,从基于PC的世界转向基于云的世界需要不同的能力,其中包括曾让微软难以忍受的跨平台工作方式协调(据Register报道,前首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾将Linux称为“癌症”)。而纳德拉更关注人,为公司开启了文化变革的战略。

与之类似,亚利桑那州立大学(ASU)校长迈克尔·克罗也调整了创新战略的重心,从以教师为中心转变到以学生为中心,努力解决高等教育的痛点。具体来说,痛点包括排外的招生政策、学生成绩不佳,以及成本飞涨。他在接受美国高等教育信息化协会采访时解释称,虽然有人认为教师会不遗余力地抵制变革,但克罗让教师负责重新设计多数大学的通病,即令人讨厌的传统部门架构。用他的话来说,多数教员认为新设计更开放,而且亚利桑那州立大学承诺变成更具包容性的大学这一点很鼓舞人心。

虽然经常有人认为战略拐点是末日降临,但只有领导者忽视时才会变成大问题。如果领导者及早试探性投资,充分了解拐点,不断积攒力量,那么公司增长的机会一定不会缺。

作者丽塔·麦克格拉斯是哥伦比亚商学院的教师,著有《见微知著:如何提前发现商业拐点》一书,2019年出版。(财富中文网)

译者:冯丰

审校:夏林

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