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强生持续护理之道

刘聪 2015年09月15日

强生迎来在华成立30周年,吴人伟也正经历他在强生工作的第26个年头。作为强生中国区主席,他深谙中国国情,如今带领团队深挖中国市场的机遇,开始迎接强生的下一个30年

图片:CHAD INGRAHAM

    《财富》(中文版)-- 1994年,吴人伟从台湾来到上海时任强生财务总监,1995年任职强生中国总经理。2013年8月,强生宣布任命全球管理执行委员会成员吴人伟担任新设的中国区主席职位,旨在更好地联动强生的三大业务部门,发挥“全球布局、本土深耕”策略的优势。组织结构的改变,成为强生新的30年的第一步。在吴人伟看来,如果继续过去30年的中国策略,强生未必能够在中国市场未来的30年中取得更大的成就。强生未来30年需要崭新的中国战略,这也正是新的组织和业务的布局关键。

    作为较早一批入华的外资企业,在强生中国的业务发展理念中,中国已经不再仅仅是一个制造和销售的市场,正在朝创新方向发展。根据2014年的数据,强生中国市场的年均复合增长率超过10%,远远超过欧美市场的增长率。在全球的业务中,中国市场的地位正在逐渐提高。

    中国消费者最早认识强生是从消费品开始的,从超市日用品、母婴用品的货架可以充分了解到强生消费品在中国的市场地位。但放眼全球,强生的制药和医疗器材同样备受瞩目。而1994年强生医疗进入中国后,迅速成为了在中国的三大业务中业绩增长最显著的一环。当观察到生命科学的创新生态系统在中国的发展前景,强生决定也将制药、医疗器材业务的研发进一步植根中国,专注于中国高发病种的研发能力。

    2014年11月,强生在中国走出了重要的一步棋,在上海成立亚太创新中心。这是继硅谷、波士顿、伦敦之后的第四个创新中心。通过与本地科研人才和项目的合作,推动制药、医疗器材以及消费品领域的创新成果商业化。

    在吴人伟看来,强生在中国的竞争优势来自于业务的广度,消费品、制药、医疗器材为病患带来的综合的持续护理,这种视野是其他公司无法匹敌的。以强生在中国重点关注的肺癌为例,强生了解到,在中国的绝大部分的肺癌病人,存在着发现晚、存活率低等特点。因此公司决定在华设立全球肺癌研究中心,研发降低患病风险,加强早期诊断,提高治疗效果的持续护理解决方案。

    这就需要从源头进行预防。强生自2010年开始,邀请中外专家研究吸烟对健康的影响,并通过其对消费者的了解,支持提倡戒烟等公共卫生和健康教育的工作。

    面对高发重症病种,强生的研发包括免疫疗法(Immunotherapy),以通过病人自身的免疫系统发挥功效。也可以将药品和医疗器材组合,将药放在癌细胞附近,对抗癌细胞;或者通过免疫系统激活后杀死癌细胞。“持续护理能让我们在高发病种上做研究,带来更令人满意的方案。”吴人伟表示。

    强生公司的分权制度是行业内颇具盛名的文化。强生旗下的各个公司鼓励员工独立思考,尽量在自己所管辖的范围内独立完成工作。吴人伟认为这与组织结构的改变并不冲突,他强调,要让最接近市场的人做市场的决定,由最接近市场、病患、消费者的人来做决定,这是分权最强有力的运营模式。

    同时全球化与本土化的结合,也让强生中国的分权思路日益清晰。“总部会更加尊重接近市场的员工的意见,这是我们分权的最大体现。”作为强生的一名资深员工,吴人伟对强生中国的文化有着深刻的理解。强生在进入中国之初,重视市场、销售等部门人才的本土化,所以目前很多强生中国的中层以上管理者都曾经是这些部门的员工。

    如今,强生在人才本土化的招生政策进一步扩充,在科学家、研发、供应链等方面,发掘熟悉本土市场和产品的人才。吴人伟介绍说,创新中心有两种人才最重要:第一是对疾病科学高度了解的科学家;第二是与科学家们协作,创造双赢商业合作模式的人才。与本土市场需求对接,强生与科学家合作可以尽快地将科研成果转化为促进健康管理的解决方案,造福更多的病患。

    另一方面,强生中国也要保证研发的方向与市场化相匹配。医药行业的特点是研发周期长,风险高。一款新药的研发花费大概在26亿美元,发展需要大约15年。如何保证更多的资源集中配置在强生专精的科学领域,投资最有机会成功的医疗产品成为关键。

    在强生有过这样的例子。在药品研发团队中有一位科学家,他的女儿患有偏头痛,但他曾经否决了治疗偏头痛药品的研发。“他说我们不应该把有限的资源放在这上面,他做出这个决定非常难过。如果资源不够集中,可能造成的结果是浪费资源。所以一定要知道自己的科学强项以及自己在哪一个方面能够对健康产业做最好的贡献,对病人做最好的服务。”吴人伟说道。

    吴人伟认为,这也对强生的员工理解其“信条”精神提出了要求。强生的信条要求:第一、要对病人负责;第二、对员工负责;第三、对所在的社区负责;最后、才是对股东负责。20世纪80年代,强生的一款产品在美国遭投毒,强生毅然全面召回,并研发出安全的密封包装,成功地化解了危机。这种处理方式正是建立在强生的信条文化上所做出的正确决策。

    在吴人伟看来,强生的信条已经坚持了70多年,企业相信“有所为、有所不为”。强生经营的业务是基于对信条文化的传承,要非常了解公司的文化、使命和对市场的承诺,首先分清事务的轻重缓急,再根据实际情况配置资源。资源配置完成之后,再选择最能够提供价值的策略。

    除了产品研发之外,收购一直是强生强劲的发展动力。强生在中国曾经花巨资收购了大宝、嗳呵、倍绣等消费品牌。在吴人伟看来,这些国产品牌本身就是最重要的资产,与强生的强强联合,更加有利于品牌管理,例如强生在皮肤护理科技方面的优势,也更加完善了大宝等产品线。

    “要尊重被收购公司,如果不尊重它当初成功的要素,我觉得收购方将来不见得会更加成功。”吴人伟强调品牌融合的秘诀。他表示,在收购之初,强生会派出团队深入企业,虚心学习被收购方过去成功的要素,并带入整体管理中逐渐融合。

    今年3月,强生将全球“健康社会”行动引入中国,该行动的宗旨是将凝聚全球顶尖医学、科学及公共卫生领域的人才和智慧,结合爱心善举,支持中国构建健康未来。

    吴人伟认为,这与强生30年来的布局相匹配,整个社会需要从健康的角度来了解医疗行业。他列举了一组数据,全球对健康的投资占GDP百分比有所不同,美国最高为17%,欧洲等地区为8%~12%,中国为5.5%。针对于此,强生与南开大学进行合作研究,支持中国商业医疗保险的健康发展,以提高社会对健康的投资。“我们通过与国内外专家学者研究课题,希望促进医疗事业更好地发展。”吴人伟说道。

    在公共卫生方面,强生坚持传染病的治疗需要配合相应的管理机制和机构共同来推进。以肺结核为例,如果没有完全治愈,可能会变为耐药型肺结核,传染给其他患者也会是耐药型肺结核。这一度成为40年未解的难题。强生研制了一款新药,并已经在若干欧美市场在二期临床实验后上市。

    “因为这款药品对公共卫生有极大的帮助。”吴人伟解释说,药品在中国上市后,强生会和具有资质的国内医疗机构共同合作,建立治疗、控制疾病传染的管理机制共同治疗。“我们的资源也很有限,所以在公共卫生的角度,合作医疗机构共同管理疾病的治疗过程,控制病情才能够治愈疾病。”他说。

    谈及自己的管理方法,吴人伟坦言,随着年龄的增加,职责越来越重要,他也逐渐感悟出一些管理之道。最开始进入公司时,所获得的成就属于自己;但当事务逐渐复杂到需要团队协同完成时,开始懂得分享,这时的成功属于团队;当开始管理团队,作为总裁、主管等职务时,需要把握整个团队策略的执行,这时的成功属于员工。“从‘我的成功’(My Success)、‘我们的成功’(Our Success)到‘你的成功’(Your Success),管理风格一直在变。”他总结道。

    每年,吴人伟都会与新上任的副总裁等级别的资深管理人才分享管理之道:在管理岗位上,要重新学习管理技巧。因为这个位置上的发展能力、授权、策略和非管理岗位都有所不同,这时更加需要保证团队顺利地执行企业的策略。

    今年是吴人伟在强生工作的第26年,他本人也曾经在强生的不同岗位工作过。他认为,人才最重要的是培养,通过大学或者研究所招聘学生加入强生,经过一系列的培训和完整的人才发展机制,将逐步培养出企业领导者。

    他举例创新中心的一位管理者,先后在强生消费品部门、研发、工程等职能部门工作,后来从美国调回上海任职创新中心的负责人。“强生希望培养的人才未来是作为企业的管理者,而不是为了某个部门或者产品先培养人才,整个发展是建立在信条文化上的。”

    虽然工作日程排的很紧密,但吴人伟每天仍然会留出思考的时间,一般会在早上理清工作思路。在工作之余,吴人伟喜好读书。最近他正在读林语堂写的《苏东坡传》,原著以英文写成,中文译著忠实追溯了原文中的诗词,文笔精妙,彰显深厚的文学功底。(财富中文网)

    

    我曾获得的最佳建议

    在我的职业生涯中,尤其是在强生的岁月里,曾经遇见过许多优秀的前辈。其中,我的上司、现在已经从强生退休的Mick Yates,以及他有关于领导力的诠释和建议,深刻地影响着我的领导风格,我也一直将Yates视为我的导师之一。

    关于领导力,Yates总结了四个要素,即四个E:Envision(高瞻远瞩)、Enable(授人以渔)、Empower(充分授权)和Energize(鼓舞士气)。Yates认为作为一位领导者,要以四个要素为基础,在坚定“信条”价值观的同时,不断自我检视,不断突破现状,使领导力不断得到提升。

    首先,高瞻远瞩(Envision)要求管理者要有构筑愿景的能力,同时能够提出实现这一愿景的设想、战略和切实可行的计划,也就是要有战略思维,为整个团队指明方向。这样才能将团队统一起来,朝着一个清晰、共同的目标前进。

    第二,授人以渔(Enable)要求领导者为公司培养人才,配置资源,实现公司业务的持续发展和公司文化的传承。授人以渔一方面是授以专业的工具、技术和方法,同时还要确定正确的团队架构和工作流程,确保团队以专业的方法,通过正确的流程,出色地完成各项工作。

    第三是充分授权(Empower)。作为领导者,另外一项重要的职责是充分授权给你的团队,使团队的积极性得到充分的发挥。随着公司的发展,面对全球化的复杂公司环境和组织架构,充分授权显得尤为重要。

    最后,领导者要善于鼓舞士气(Energize),鼓励和激发员工的潜能。领导者要让公司的目标成为每一位员工共同的信仰和追求,在公司内部形成共享的价值观,从而激发团队内心的激情。

    Yates的领导力模式要求管理者经常问自己:愿景和策略是否清晰?团队资源配置是否理想?团队是否被充分授权以做出迅速的决策?团队成员是否有良好的沟通,他们的热情是否得到了激发?

    事实上,所谓人才培养,最重要、最核心的就是领导力的培养。目前,我们在中国成立强生领导力学院,正是希望将领导力培养的精髓传授给强生未来的领导人。

    

    强生公司(Johnson & Johnson)

    总部:美国新泽西州新布仑兹维克

    营业收入:743.31亿美元(2014年)

    《财富》世界500强排名:第118位(2015年)

    公司简介:强生公司是世界上最具综合性、业务分布范围最广的医疗保健企业,为消费品、制药以及医疗器材市场提供全面的产品和服务。强生公司在全球60多个国家拥有265多家子公司,雇员近13万人,在世界各地均有其产品销售。

    公司网址:www.jnj.com

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